Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств

У роботі окреслено інструменти для горизонтальної, вертикальної і конгломератної диверсифікації та формування рекомендацій для побудови корпоративної інтегрованої системи, які корпоративні системи матимуть змогу використовувати у своїй діяльності. У дослідженні висвітлено важливість диверсифікаційн...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2023
Автори:	Кравченко, М.С., Коловоротний, С.А., Шаталов, О.В.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2023
Назва видання:	Управління економікою: теорія та практика
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/197927
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств / М.С. Кравченко, С.А. Коловоротний, О.В. Шаталов // Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. — К: ІЕП НАНУ, 2023. — С. 105-118. — Бібліогр.: 9 назв. — укр.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-197927
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-1979272024-08-05T14:13:07Z Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств Кравченко, М.С. Коловоротний, С.А. Шаталов, О.В. У роботі окреслено інструменти для горизонтальної, вертикальної і конгломератної диверсифікації та формування рекомендацій для побудови корпоративної інтегрованої системи, які корпоративні системи матимуть змогу використовувати у своїй діяльності. У дослідженні висвітлено важливість диверсифікаційної діяльності в умовах сьогодення, охарактеризовано основні її інтеграційні прояви в діяльності корпоративних систем у торговельній діяльності. Представлено ключові альтернативи під час вибору видів стратегії (непов’язаної, комбінованої та зв’язаної стратегій диверсифікації) та визначено основні чинники, які варто враховувати під час їх вибору. Охарактеризовано ключові інструменти та особливості реалізації вертикальної, горизонтальної та конгломератної диверсифікацій, технологічної, економічної для корпоративних торговельних мереж у торгівлі. З’ясовано необхідність поділу корпоративної інтегрованої системи на підсистеми стратегічного та оперативного управління. Представлено та охарактеризовано основні інструменти провадження диверсифікаційної діяльності. Зокрема охарактеризовано переваги та недоліки у започаткуванні нового напрямку бізнесу в межах діючого підприємства, злиття та/чи поглинання капіталу, створення стратегічних партнерств та/чи нових організацій, застосування франчайзингу, інвестування тощо. Визначено, що питання взаємно злагодженого, збалансованого, ефективного функціонування всіх елементів корпоративної інтегрованої системи безпосередньо корелюється з модернізацією моделей управління в корпоративних системах, що є напрямком для подальших досліджень. The work outlines tools for horizontal, vertical and conglomerate diversification and the formation of recommendations for building a corporate integrated system, which corporate systems will be able to use in their activities. The study highlighted the importance of diversification activities in today’s conditions, characterized its main integration manifestations in the activities of corporate systems in trade activities. The key alternatives when choosing types of strategy (unrelated, combined and related diversification strategies) are presented and the main factors that should be taken into account when choosing them are defined. The key tools and features of the implementation of vertical, horizontal and conglomerate diversification, technological and economic for corporate trade networks in trade are characterized. The necessity of dividing the corporate integrated system into subsystems of strategic and operational management is clarified. The main tools for carrying out diversification activities are presented and characterized. In particular, the advantages and disadvantages of starting a new line of business within an existing enterprise, merging and/or taking over capital, creating strategic partnerships and/or new organizations, applying franchising, investing, etc., are characterized. It was determined that the issue of mutually coordinated, balanced, effective functioning of all elements of the corporate integrated system is directly correlated with the modernization of management models in corporate systems, which is a direction for further research. 2023 Article Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств / М.С. Кравченко, С.А. Коловоротний, О.В. Шаталов // Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. — К: ІЕП НАНУ, 2023. — С. 105-118. — Бібліогр.: 9 назв. — укр. 2221-1187 DOI: https://doi.org/10.37405/2221-1187.2023.105-118 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/197927 uk Управління економікою: теорія та практика Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
description	У роботі окреслено інструменти для горизонтальної, вертикальної і конгломератної диверсифікації та формування рекомендацій для побудови корпоративної інтегрованої системи, які корпоративні системи матимуть змогу використовувати у своїй діяльності. У дослідженні висвітлено важливість диверсифікаційної діяльності в умовах сьогодення, охарактеризовано основні її інтеграційні прояви в діяльності корпоративних систем у торговельній діяльності. Представлено ключові альтернативи під час вибору видів стратегії (непов’язаної, комбінованої та зв’язаної стратегій диверсифікації) та визначено основні чинники, які варто враховувати під час їх вибору. Охарактеризовано ключові інструменти та особливості реалізації вертикальної, горизонтальної та конгломератної диверсифікацій, технологічної, економічної для корпоративних торговельних мереж у торгівлі. З’ясовано необхідність поділу корпоративної інтегрованої системи на підсистеми стратегічного та оперативного управління. Представлено та охарактеризовано основні інструменти провадження диверсифікаційної діяльності. Зокрема охарактеризовано переваги та недоліки у започаткуванні нового напрямку бізнесу в межах діючого підприємства, злиття та/чи поглинання капіталу, створення стратегічних партнерств та/чи нових організацій, застосування франчайзингу, інвестування тощо. Визначено, що питання взаємно злагодженого, збалансованого, ефективного функціонування всіх елементів корпоративної інтегрованої системи безпосередньо корелюється з модернізацією моделей управління в корпоративних системах, що є напрямком для подальших досліджень.
format	Article
author	Кравченко, М.С. Коловоротний, С.А. Шаталов, О.В.
spellingShingle	Кравченко, М.С. Коловоротний, С.А. Шаталов, О.В. Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств Управління економікою: теорія та практика
author_facet	Кравченко, М.С. Коловоротний, С.А. Шаталов, О.В.
author_sort	Кравченко, М.С.
title	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств
title_short	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств
title_full	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств
title_fullStr	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств
title_full_unstemmed	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств
title_sort	економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2023
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/197927
citation_txt	Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств / М.С. Кравченко, С.А. Коловоротний, О.В. Шаталов // Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. — К: ІЕП НАНУ, 2023. — С. 105-118. — Бібліогр.: 9 назв. — укр.
series	Управління економікою: теорія та практика
work_keys_str_mv	AT kravčenkoms ekonomíčnídetermínantistrategíčnogoupravlínnâíntegracíjnimitadiversifíkacíjnimiprocesamikorporativnihpídpriêmstv AT kolovorotnijsa ekonomíčnídetermínantistrategíčnogoupravlínnâíntegracíjnimitadiversifíkacíjnimiprocesamikorporativnihpídpriêmstv AT šatalovov ekonomíčnídetermínantistrategíčnogoupravlínnâíntegracíjnimitadiversifíkacíjnimiprocesamikorporativnihpídpriêmstv
first_indexed	2024-08-06T04:01:31Z
last_indexed	2024-08-06T04:01:31Z
_version_	1806609303013949440
fulltext	105 DOI: https://doi.org/10.37405/2221-1187.2023.105-118 М. С. Кравченко, к.е.н. ORCID 0000-0003-2185-178X e-mail: kravchenko.maryna@gmail.com, С. А. Коловоротний, здобувач третього (освітньо-наукового) рівня вищої освіти ORCID 0009-0004-0260-6273 e-mail: kolovorotny80@gmail.com, О. В. Шаталов, здобувач третього (освітньо-наукового) рівня вищої освіти ORCID 0000-0003-4889-6275 e-mail: shatalovmalik31@gmail.com, ДВНЗ «Приазовський державний технічний університет», м. Дніпро ЕКОНОМІЧНІ ДЕТЕРМІНАНТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ІНТЕГРАЦІЙНИМИ ТА ДИВЕРСИФІКАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ КОРПОРАТИВНИХ ПІДПРИЄМСТВ Вступ. Одним з найбільш актуальних завдань сучасного роз- витку економіки України є створення умов ефективного і динаміч- ного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалюванням організаційних і структурних відносин, пере- гляд застарілих командних економічних зв'язків і методів керу- вання. У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність роз- витку підприємницької активності, діяльність підприємств і органі- зацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат – прибуток. Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і ме- тодів стратегічного керування. Поняття «стратегія» в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий © М. С. Кравченко, С. А. Коловоротний, О. В. Шаталов, 2023 106 комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спря- мований на досягнення місії організації [3]. Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує. Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використан- ням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підго- товкою і перепідготовкою кадрів. Вагомий внесок у розвиток стратегічного управління зробили вчені: Д. Аакер, І. Ансофф, Х. Віссєма, У. Кінг, Д. Кліланд, Г. Мінц- берг, А.Дж. Стрікленд, Ю. Бондар, В. Винокуров, О. Віханський, А. Градов, О. Гуцалюк, П. Забєлін, Г. Клєйнер, М. Круглов, В. Мар- кова, B. Єфремов, В. Білошапка, В. Герасимчук, А. Наливайко, B. Пономаренко, О. Пушкар, О. Тридід, М. Туленков, З. Шерш- ньова, Н. Шматько, В. Щелкунов та ін. Постановка завдання. В економіці України спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільності середовища, у якому діє організація. Темпи цього наростання значно вищі за середньо- світові. Ефективне функціонування підприємств у цих умовах зу- мовлює необхідність прискореного розвитку концепції стратегіч- ного управління, розробки стратегії, методів, сценаріїв і засобів ефективних систем управління, що робить тему нашого дослі- дження актуальною. Мета даної статті полягає в узагальненні еволюції стратегіч- ного управління, наведенні історії його розвитку й оформлення в систематизовану наукову дисципліну, огляд економічних детермі- нантів стратегічного управління інтеграційними та диверсифікацій- ними процесами корпоративних підприємств. Це дозволяє розши- рити й уточнити розуміння стратегічного управління і на цій основі робити вибір ефективної системи управління на рівні організації. Результати. Концепція стратегічного управління з’явилася на початку 70-х років ХХ століття. Уперше вона була розроблена провідною американською консультативною організацією «Мак кінзі» і впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпораціях «Джене- рал Електрик», «ІБМ», «Тексас Інструментс», «Кока-кола» та інших провідних американських корпораціях. На початку 80-х років її ви- користовували 45% корпорацій з числа найбільших. Як сказав у той 107 час президент «ІБМ», ця концепція „орієнтована на ринок завтраш- нього дня”. Мова йшла не просто про результат науково-приклад- них розробок американських учених, а про реальне управлінське нововведення, що широко розповсюдилося й виправдало себе в су- часній світовій управлінській практиці. Найбільший внесок у розробку теорії стратегічного управ- ління зроблений І. Ансоффом (1965 р). У той час стратегія розгля- далася як повністю систематизований процес, що вказує чітку по- слідовність кроків і активно використовує аналітичні інструменти і методи, що розглядають як „найкращий спосіб” розробки страте- гій, використання якого гарантує успіх компанії. Існує багато визначень даного терміну, оскільки спостеріга- ється процес, коли кожен науковець, що займається вивченням да- ної проблеми, пропонує свій варіант, який має певні відмінності. Стратегічне управління – багатоплановий, формально-пове- дінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відно- син між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей [1]. Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєд- нуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприєм- ства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приво- дити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стра- тегій [8]. Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організа- цією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання роз- роблених відповідних планів, які постійно розвиваються і зміню- ються [5]. І. Ансофф виділяє два види управління: стратегічне і опера- тивне. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постанов- кою цілей і завдань організації і з підтримкою продуктивних взає- мин між організацією та її бізнес-середовищем, що дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і до- зволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів [1]. А. Томпсон і Д. Стрікленд розглядають п'ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії під- приємства: визначення сфери діяльності і формування стратегічних 108 установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досяг- нення; формулювання стратегії для досягнення цілей і результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка ре- зультатів діяльності і зміна стратегічного плану або методів його реалізації. М. Мескон та ін. вважають, що процес стратегічного управ- ління має складатися з дев'яти етапів: вибору місії підприємства; формулювання цілей підприємства; аналізу зовнішнього середо- вища; управлінського о6стеження внутрішніх сильних і слабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору стратегії; реаліза- ції стратегії; управління і планування, реалізації і контролю реалі- зації стратегічного плану; оцінки стратегії . О. Віханський пропонує розглядати процес стратегічного уп- равління як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлін- ських процесів: аналізу середовища; визначення місії і цілей; ви- бору стратегії; виконання стратегії; оцінки і контролю виконання. С. Попов запропонував відносно просту модель, що певною мірою синтезує раніше запропоновані моделі. Основами стратегіч- ного управління, на думку автора, є: аналіз зовнішнього середовища організації; внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сто- рін) організації; визначення місії і цілей організації; розробка, оцінка і вибір альтернативних стратегій за конкретними підсисте- мами організації; розробка і розгорнуте визначення корпоративної стратегії як програми конкретних дій; реалізація стратегії; оцінка результатів і зворотній зв'язок. В. Василенко, Т. Ткаченко запропонували відносно просту модель, яка певною мірою синтезує раніше представлені моделі. Основами стратегічного управління, на думку автора, є: аналіз зов- нішнього середовища організації; внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сторін) організації; визначення місії і цілей орга- нізації; розробка, оцінка і вибір альтернативних стратегій за кон- кретними підсистемами організації; розробка і розгорнуте визна- чення корпоративної стратегії як програми конкретних дій; реаліза- ція стратегії; оцінка результатів і зворотний зв'язок [4]. Вітчизняні автори 3. Шершньова і С. Оборська зробили знач- ний внесок у побудову обґрунтованої послідовності дій при форму- ванні системи стратегічного менеджменту. Запропонована ними концептуальна схема стратегічного управління підприємством від- різняється від раніше запропонованих моделей розширеним, ко- ректним і чітким описом складових кожного етапу. Серед останніх виділяються такі: концепція (підприємства, управління); аналіз 109 (ретроспективний, зовнішнього середовища, внутрішнього середо- вища, конкурентоспроможності підприємства); діагноз (сильних і слабких сторін підприємства); прогноз (змін внутрішнього і зов- нішнього середовища); формування цілей підприємства; вибір стра- тегії (загальної, ділових, функціональних); розробка системи пла- нів, проектів і програм розвитку підприємства; формування забез- печуючих підсистем (організаційного, фінансового, інформацій- ного, соціально-психологічного забезпечення); стратегічний конт- роль. На думку В. Нємцова і Л. Довгань, етапами процесу страте- гічного управління є: вибір місії фірми; формулювання цілей орга- нізації; оцінка та аналіз зовнішнього середовища; управлінське об- стеження сильних та слабких сторін; аналіз стратегічних альтерна- тив; вибір та реалізація стратегії; її оцінка. Отже, на нашу думку стратегічне управління – це концепція вибору в певних умовах. Він дає більш чи менш конкретне уявлення про те, якою повинна бути організація в майбутньому: в якому ото- ченні їй необхідно буде працювати, яку позицію займати на ринку, які мати конкурентні переваги, які зміни слід здійснити в організа- ції. Також він спрямований на створення конкурентних переваг під- приємства і утвердження ефективної стратегічної позиції, що забез- печать майбутню життєздатність організації в мінливих умовах. На сьогодні, основні засади і підходи стратегічного управ- ління (як управлінського процесу створення та підтримки страте- гічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можли- востями у зовнішньому середовищі) до українських підприємств за- позичені переважно з розробок зарубіжних учених і практики аме- риканських, японських і європейських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий. Безперечними лідерами у цій галузі є США і Японія. Стратегічна проблематика підприємств в Україні повинна бути пов'язана не стільки з прискоренням віддачі інвестицій, з під- вищенням вартості акцій чи з завоюванням нових ринків, скільки з загальною економічною кризою, критичним станом виробництва тощо. Тому йдеться, у першу чергу, про антикризове управління в умовах відсутності раціональної структури і нестабільності еконо- міки. Тільки успішне оволодіння методами і підходами сучасного стратегічного управління з урахуванням ризику появи кризових ситуацій і його успішне впровадження дозволить підприємствам функціонувати стабільно та забезпечить їм позитивні перспективи щодо зростання. А творчий підхід до вивчення іноземного досвіду 110 і перенесення його на ґрунті українських підприємств, з урахуван- ням специфіки господарювання в українській перехідній економіці, посприяє вітчизняному бізнесу в становленні конкурентоспромож- ного виробництва і зростанню його ефективності. Доцільність формування стратегії та запровадження страте- гічного управління у практику вітчизняних підприємств обумовлю- ється тим, що (полягає в наступному): – стратегія, відображаючи систему цінностей, погляди ви- щого керівництва підприємства, його бачення майбутнього, допо- магатиме зорієнтувати персонал у потрібному напрямку; – раціональна структура економіки є такою системою вироб- ництва та його обслуговування (інституційного, ресурсного, гро- шово-фінансового, науково-технічного, інформаційного, цінового (ринкового), інфраструктурного, кадрового тощо), за якої форму- ється (або сформована) на місцевому, регіональному і національ- ному рівнях агрегації необхідна кооперація виробництва кінцевої продукції, яка має ринки збуту і на яку існує адекватний попит, а саме виробництво здатне вдосконалюватися та розвиватися, тобто підприємства є інтегровані (або інтегруються) в місцеву, регіо- нальну та національну господарські системи. – аналіз середовища підприємства, трактуючи вихідну ситуа- цію, визначатиме обмеження, які ним накладаються і можливу його еволюцію; – сформована стратегія виступатиме інструментом координа- ції, який буде забезпечувати узгодження цілей, а у випадку виник- нення протиріч сприятиме досягненню компромісів, допомагатиме здійснювати діагностику діяльності підприємства, визначаючи при- чини відхилень між результатами та цілями (причини стратегічних розривів); – наявність сформованої стратегії підвищуватиме адаптивну готовність підприємства до непередбачених змін, демонструючи зв'язок між функціональними підрозділами підприємства, спри- ятиме обґрунтованому управлінню. Тому, на нашу думку, дискусія на тему, чи доцільно вітчизня- ним підприємствам витрачати час і гроші на розробку стратегії розвитку є зайвою. Хоча на вітчизняних підприємствах запро- вадження системи стратегічного управління буде пов'язане з ба- гатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отри- мання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як по- точні, так і стратегічні завдання. Так, у новостворених підприєм- ствах керівництво є настільки зайнятим поточними проблемами, що 111 не має змоги займатися плануванням (а тим більше довгостроко- вим) діяльності, а у діючих – менеджери відмовляються складати плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без них обходилися. Причинами також є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів підприємств, ускладнення форм їх ді- яльності, нестійкість зовнішнього середовища тощо. А до цього треба ще додати і те, що єдиного рецепту оптимального управління підприємством не існує. А отже, треба обирати той тип, який най- більше відповідає певному виду проблем [6]. Але підприємство, яке володіє стратегією і запроваджує стра- тегічне управління, завжди має можливість поводитися послідовно і системно, що збільшує імовірність досягнення ним поставленої мети. І, як показує зарубіжний, зокрема американський, досвід, більшість успішних підприємств регулярно розробляють стратегію свого розвитку. А основним завданням такого управління на цих підприємствах є забезпечення досягнення прибутку не тільки сьо- годні, але й постійно в довготривалій перспективі. При цьому, на нашу думку, стратегічна проблематика вітчизняних підприємств повинна пов'язуватися не стільки з нарощуванням прибутків на ос- нові завоювання нових ринків, скільки з антикризовим керуванням в умовах нестабільності економіки. Причини і мотиви кризових явищ на вітчизняних підприємствах стосуються в основному: – фінансування (занадто висока частка позичкового капі- талу); – постачання (втрата постачальників); – виробництва (застарілі технології); – наукових розробок і конструювання (відсутність власних патентів); – керування (негнучкий менеджмент); – організації (бюрократія, негнучка ієрархічна структура); – персоналу (висока плинність, недостатня мобільність). І тільки оволодіння методами і підходами сучасного страте- гічного управління з урахуванням вище – перерахованих причин виникнення кризових явищ на вітчизняних підприємствах і його ус- пішне впровадження дозволить підприємствам працювати стабі- льно і забезпечить їм перспективи для розвитку. А думка про те, що за тяжких умов перехідної економіки чи затяжної економічної кризи розроблення і впровадження стратегічного управління перед- часне є помилковою. Тому що нездатність передбачити і непоін- формованість про наявні методи і прийоми антикризового керу- 112 вання і планування під час спаду виробництва чи його нестабіль- ності може привести до повного банкрутства підприємства страте- гічного управління в Україні. Правда існують і певні обмеження щодо запровадження стра- тегічного управління на вітчизняних підприємствах. На нашу думку, вони обумовлені в основному: – невизначеністю ринкового середовища перехідної еконо- міки; – великими витратами на організацію планування і реалізації стратегії, зокрема, на дослідження ринку та впровадження страте- гічних змін; – відсутністю кваліфікованих спеціалістів відповідного про- філю; – небажанням перших осіб підприємств займатися стратегіч- ним управлінням. Тому при постановці стратегічного управління на вітчизня- них підприємствах необхідно: 1) по-перше, переконатися, що реально перша особа підпри- ємства дійсно прагне і готова займатися стратегічним управлінням; 2) по-друге, створити відділ (департамент, управління тощо) стратегічного розвитку на підприємстві, перед яким повинні стави- тися завдання зведення усіх стратегічних напрацювань у задані певним форматом проекти рішень і становлення й удосконалення усіх конкретних робіт зі стратегічного менеджменту, тобто здійс- нення спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії підприємства. 3) по-третє, дотримуватися певних (сформованих А. Томпсо- ном і А. Стріклендом) принципів розроблення ефективних страте- гій: – плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліп- шити конкурентну позицію підприємства на тривалий час; – усвідомте, що чітка і послідовна конкурентна стратегія за- безпечує підприємству гарну репутацію та визнання в галузі; – часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати; – намагайтеся уникати стратегій, які є компромісом між ниж- чими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш та менш значною ринковою привабливістю; – об'єктивно оцінюйте конкурентів та їх дії; – вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня; 113 – дотримуйтеся агресивної стратегії для створення конку- рентних переваг і оборонної для їх захисту; – уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов; – сподівайтеся на краще, а готуйтеся до гіршого; – обережно використовуйте жорсткі ,та не гнучкі стратегії, які позбавляють підприємство можливості маневру, так як зміни рин- кової кон'юнктури можуть зробити неможливою їх реалізацію; – не намагайтеся атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й належного фінансового забезпечення; – атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного; – уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах; – пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на за- хоплення ринку, може спровокувати гідну відповідь з боку конку- рентів, що призведе до зниження прибутків; намагайтеся виявити найбільш значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації. А вдумливий, творчий підхід до вивчення наявного інозем- ного досвіду в сфері стратегічного управління і перенесення його, з урахуванням специфічних умов розвитку економіки України, на вітчизняні підприємства надасть допомогу вітчизняному бізнесу в становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності. До речі, уже сьогодні вітчизняні підприємства формують но- вий підхід до системи управління взагалі та стратегічного зокрема, оснований на поширеній на Заході (зокрема в США) практиці до децентралізації управління компаніями. Згідно з цим підходом від- бувається трансформація організаційної структури сучасного під- приємства як форми бізнесу, так і управління ним, на засадах пере- ходу від функціональної гіперцентралізованої структури, яка розпо- діляє діяльність і завдання згідно з її основними економічними функціями, до незалежних або квазінезалежних підрозділів (так зва- них СГЦ ), які формують і реалізують стратегію на окремих сег- ментах ринку і можуть там бути конкурентоспроможними. Але формування нового типу структури підприємства і його управ- ління – це перший крок у запровадженні системи ефективного стра- тегічного управління у вітчизняному бізнесі з урахуванням сучас- них його особливостей. На майбутнє, за умови стабілізації національної економіки та успішності ринкових реформ, вітчизняним підприємствам, при формуванні своєї стратегії, можна запропонувати як орієнтир 12 го- 114 ловних напрямків, та на яких базується формування стратегії еко- номічного розвитку іноземних корпорацій. Треба також відмітити, що в світовій практиці великі корпорації, як правило, формують на основі поєднання кількох напрямків власну складну стратегію роз- витку на певний період часу. Поєднання кількох напрямків розвитку одночасно необхідне в багатопрофільних компаніях, щоб відобразити особливості видів виробничо-господарської діяльності, яку здійснюють різні підроз- діли. Але навіть невеликі компанії, які мають один вид основної ді- яльності, часто компонують на основі базових ізольованих підходів складнішу і багатограннішу стратегію. Наприклад, скорочення ви- датків і продаж окремих допоміжних об'єктів може поєднуватися з розвитком ринку і продукції. Таблиця Рекомендовані еталонні стратегії (напрями) розвитку підприємств Поряд- ковий номер Базова стратегія (напрями) розвитку підпри- ємств Характерна ознака Характеристика вартості та ризикованості обсяг капіталовкла- день ступінь фінансо- вого ризику 1 2 3 4 5 1 Концент- рація зу- силь на поточному бізнесі Збільшення обсягів виробництва тієї самої продукції (виконання робіт, надання послуг) і закріп- лення за собою того самого рин- ку збуту. Забезпечує повільні темпи розвитку і підвищення рентабельності Мінімум додаткових фінансових ресурсів Мінімаль- ний 2 Розши- рення ринку Розширення ринку збуту тієї са- мої продукції (виконання робіт, надання послуг або з невеликою модифікацією) за рахунок мар- кетингових заходів (збільшення каналів розподілу, зміна змісту реклами і засобів сприяння про- дажу). Забезпечує помірні темпи розвитку і підвищення рента- бельності Помірні інвестиції Помірний 3 Оновлення продукції Суттєва модифікація продукції або створення нових моделей. Забезпечує помірні темпи роз- витку і підвищення рентабель- ності Те саме Те саме 115 Продовження таблиці 1 2 3 4 5 4 Інновація Упровадження оригінальних, новітніх ідей, створення продук- ції з якісно новими характерис- тиками. Забезпечує значне під- вищення рентабельності (мож- ливість отримання надприбутку) у разі успіху або великі збитки (імовірність банкрутства) у ви- падку провалу Капіталовкла- дення, трива- лий термін окупності Високий 5 Горизон- тальна ін- теграція – стратегія погли- нання кон- курентів Зростання фірми за рахунок об'- єднання (або придбання) з підп- риємствами, що випускають таку саму (або подібну) продук- цію. Забезпечує високі темпи ро- звитку, помірне або високе під- вищення рентабельності Помірні інвестиції Помірний 6 Верти- кальна ін- теграція Встановлення контролю (або придбання) над посередниками: між фірмою та кінцевим спожи- вачем – прогресивна інтеграція; над посередниками (або вироб- никами), що постачають сиро- вину (матеріали), – регресивна інтеграція. Забезпечує помірні темпи розвитку і підвищення рентабельності Те саме Те саме 7 Спільне підприєм- ство Об'єднання з іноземним капіта- лом. На основі спільного права власності дає змогу залучити на вигідних умовах необхідні ресу- рси (трудові, матеріальні, фінан- сові). Забезпечує високі темпи розвитку і підвищення рента- бельності Залежить від конкретного проекту Залежить від кон- кретного проекту 8 Концент- рична ди- версифіка- ція Розширення діяльності за раху- нок купівлі підприємств, що ви- робляють іншу продукцію, але з високою сумісністю з поточним бізнесом. Купівля підприємств, продукції, ринків збуту, техно- логії яких подібні до власних, але не ідентичні їм Великі інвестиції Зменшення фінансо- вого ризику 9 Конгломе- ратна ди- версифіка- ція Розширення діяльності за раху- нок придбання високоприбутко- вих підприємств незалежно від виду їх діяльності. Синергичний Великі інвестиції Суттєве зменшення фінансо- вого ризику 116 Закінчення таблиці 1 2 3 4 5 ефект від злиття – суттєве підви- щення рентабельності 10 Змен- шення витрат Якщо фірма переживає період зниження доходів, використову- ються різноманітні заходи щодо зменшення витрат, щоб фірма змогла подолати негативні тен- денції та вижити. Спостеріга- ється зниження темпів розвитку та рентабельності Скорочення (або заморо- жування) ін- вестицій Зменшення ризику бан- крутства 11 Частковий розпродаж Якщо стратегія скорочення ви- трат не була ефективною, може бути; прийняте рішення продати окремі компоненти справи, що мають високу ринкову вартість і цим поліпшити фінансове стано- вище фірми. Спостерігається зниження темпів розвитку і рен- табельності Часткове по- вернення по- передніх капі- таловкладень Зменшення ризику фі- нансових втрат 12 Ліквідація Продаж компанії окремими час- тинами за планом з тим, щоб ліквідувати її з найменшими втратами для акціонерів. Здійс- нюється тоді, коли передбача- ється банкрутство компанії. Планова ліквідація може забез- печити вигідний продаж майна. Результат – згортання діяльності Те саме Зменшення ризику втрат для акціонерів Дев'ять з 12 можливих стратегій, наведених у таблиці, перед- бачають певні темпи розвитку компанії. Проте, очевидно, що всі підприємства намагаються розвиватися і якщо, наприклад, підсуму- вати всі плани зростання обсягів реалізації компаній однієї галузі, то загальна сума суттєво перевищить реальні потреби ринку. А це означає, що не всі стратегічні плани можливо виконати. Отже, вибір шляхів розвитку є найвідповідальнішим для менеджерів підпри- ємств. Зазначимо, що підприємства можуть реалізовувати стратегії розвитку трьома способами: – використовуючи внутрішні резерви в межах існуючої орга- нізаційної структури; – вступаючи у стратегічні альянси з іншими фірмами; – здійснюючи злиття і поглинання. 117 Висновки. Таким чином, можна зробити висновок, що під- приємства, які володіють стратегією і запроваджують стратегічне управління, завжди мають можливість поводитись послідовно і си- стемно у своєму бізнесі, зокрема та в ринковому динамічному кон- курентному середовищі в цілому, що збільшує імовірність досяг- нення ними поставленої мети. Тому запровадження системи стратегічного управління в Ук- раїні і є об'єктивно необхідним процесом у сфері організації управ- ління бізнесом, який підвищує готовність підприємницьких органі- зацій адекватно реагувати на непередбачені зміни і сприяє обґрун- тованому, узгодженому вирішенню як поточних так і стратегічних проблем (бо стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінювати- меться). В основу цього процесу необхідно покласти наявний інозем- ний досвід в сфері стратегічного управління і забезпечити творче перенесення його, з урахуванням специфічних умов розвитку еко- номіки України, на вітчизняні підприємства щоб допомогти їм у становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності. Література 1. Ансофф І. Стратегічне управління / пер. з англ. під ред. Л. І. Євенко. Вид- во: Економіка. 1989. 519 с. 2. Білошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегічне управління: принципи та між- народна практика. Київ: Абсолют-В, 1998. 352 с. 3. Бондар Ю. А., Дейнека В. С. Стратегії розвитку підприємства: значення, види, особливості. Розвиток методів управління та господарювання на транс- порті. 2023. № 3 (84). С. 77-88. DOI: https://doi.org/10.31375/2226-1915-2023-3-77- 88. 4. Бондар Ю. А., Легінькова Н. І. Оптимізація системи стратегічного управ- ління підприємством. Економіко-правові дискусії: матеріали Всеукр. наук.-практ. інтернет-конф. студентів, аспірантів та молодих учених (м. Кропивницький, 30 квіт. 2020 р.). Кропивницький, 2020. С. 27-30. 5. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: навчальний по- сібник. Київ: ЦУЛ, 2003. 396 с. 6. Гуцалюк О.М. Методичний підхід до оцінювання технологічної зрілості підприємства. Бізнес Інформ. 2012. № 11. С. 200-204. 7. Гуцалюк О. М., Гаврилова Н. В., Котлубай В. О. Сучасні особливості уп- равління ризиками в контексті стратегічного розвитку підприємства. Вісник еконо- мічної науки України. 2021. № 1 (40). С. 74-79. DOI: https://doi.org/10.37405/1729- 7206.2021.1(40).74-79. 8. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. Київ: КНЕУ, 2014. 700 с. 118 9. Шматько Н. М. Закономірності процесу здійснення організаційних змін у структурі управління підприємством. Вісник економічної науки України. 2020. № 2 (39). С. 58-62. DOI: https://doi.org/10.37405/1729-7206.2020.2(39).58-62. References 1. Ansoff, I. (1989). Stratehichne upravlinnіa [Strategic management]. Trans. from English. Publisher Economics. 519 p. 2. Biloshapka, V. A., Zahoryi, H. V. (1998). Stratehichne upravlinnia: pryntsypy ta mizhnarodna praktyka [Strategic management: principles and international practice]. Kyiv, Absolut-B. 352 p. [in Ukrainian]. 3. Bondar, Iu. A., Deineka, V. S. (2023). Stratehii rozvytku pidpryiemstva: znachennia, vydy, osoblyvosti [Enterprise development strategies: meaning, types, fea- tures]. Rozvytok metodiv upravlinnia ta hospodariuvannia na transporti – Development of transport management and management methods, 3(84), pp. 77-88. DOI: https://doi.org/10.31375/2226-1915-2023-3-77-88 [in Ukrainian]. 4. Bondar, Iu. A., Lehinkova, N. I. (2020). Optymizatsiia systemy stratehichnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Optimization of the system of strategic management of the enterprise]. Ekonomiko-pravovi dyskusii [Economics-legal discussions]: Proceedings of All-Ukrainian Scientific and Practical Internet Conference Students, Graduate Students and Young Scientists. (pp. 27-30). Kropyvnytskyi [in Ukrainian]. 5. Vasylenko, V. O., Tkachenko, T. I. (2003). Stratehichne upravlinnіa [Strategic management]. Kyiv, CEL. 396 p. [in Ukrainian]. 6. Hutsaliuk, O. M. (2012). Metodychnyi pidkhid do otsiniuvannia tekhnolohich- noi zrilosti pidpryiemstva [A methodical approach to assessing the technological ma- turity of an enterprise]. Biznes Inform – Business Inform, 11, pp. 200-204 [in Ukrainian]. 7. Hutsaliuk, О. М., Havrylova, N. V., Kotlubay, V. O. (2021). Suchasni osoblyvosti upravlinnia ryzykamy v konteksti stratehichnoho rozvytku pidpryiemstva [Modern Features of Risk Management in the Context of Strategic Development of the Enterprise]. Visnyk ekonomichnoi nauky Ukrainy, 1 (40), рр. 74-79. DOI: https://doi.org/10.37405/1729-7206.2021.1(40).74-79 [in Ukrainian]. 8. Shershnova, Z. Ye. (2014). Stratehichne upravlinnia [Strategic management: a textbook]. Kyiv, KNEU. 700 p. [in Ukrainian]. 9. Shmatko, N. M. (2020). Zakonomirnosti protsesu zdiisnennia orhanizatsiinykh zmin u strukturi upravlinnia pidpryiemstvom [Regularities of process of realization of organizational changes in structure of management of the enterprise]. Visnyk ekonomich- noi nauky Ukrainy, 2 (39), рр. 58-62. DOI: https://doi.org/10.37405/1729- 7206.2020.2(39).58-62 [in Ukrainian]. Надійшла до редакції 10.11.2023 р.

Економічні детермінанти стратегічного управління інтеграційними та диверсифікаційними процесами корпоративних підприємств

Репозитарії

Схожі ресурси