Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств
У статті узагальнено погляди сучасних науковців та представлено комплексне бачення процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства. Визначено чинники та умови, необхідність врахування та дотримання яких на конкретних етапах процесу формування конкурентної стратегії є вкрай важлив...
Збережено в:
| Дата: | 2024 |
|---|---|
| Автори: | , , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2024
|
| Назва видання: | Економічний вісник Донбасу |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/199662 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств / М.С. Кравченко, А.С. Будагян, О.О. Ревякін // Економічний вісник Донбасу. — 2024. — № 1-2 (75-76). — С. 92-97. — Бібліогр.: 17 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-199662 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-1996622024-10-19T20:48:58Z Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств Кравченко, М.С. Будагян, А.С. Ревякін, О.О. Менеджмент У статті узагальнено погляди сучасних науковців та представлено комплексне бачення процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства. Визначено чинники та умови, необхідність врахування та дотримання яких на конкретних етапах процесу формування конкурентної стратегії є вкрай важливим і сприяє оптимальному використанню наявного стратегічного потенціалу підприємства. Визначено, що управління стратегічним потенціалом – це складний та інтегрований динамічний процес, правильність вибору якого залежить від того, яким чином будь-яке підприємство прагне використовувати власні ресурси та можливості для досягнення власної загальної стратегії. У статті виділено основні складові, об’єкт та предмет стратегічного управління підприємством. Проведена систематизація сучасних принципів та функцій стратегічного управління підприємством. Визначено основні етапи процесу розробки та реалізації загальної стратегії підприємства. Запропоновано методичний підхід до вдосконалення процесу розробки та реалізації загальної стратегії підприємства, реалізація якого ґрунтується на впровадженні в його систему управління та оцінки стратегічного потенціалу підприємства. Викладено авторську модель управління стратегічним потенціалом підприємства, як одного з основних складових процесу розробки та реалізації загальної стратегії. The article summarizes the views of modern scientists and presents a comprehensive vision of the process of developing and implementing a company's competitive strategy. Factors and conditions are determined, the need to take into account and comply with them at specific stages of the process of forming a competitive strategy is extremely important and contributes to the optimal use of the existing strategic potential of the enterprise. It was determined that the management of strategic potential is a complex and integrated dynamic process, the correct choice of which depends on how any enterprise seeks to use its own resources and opportunities to achieve its own overall strategy. The article highlights the main components, object and subject of strategic enterprise management. Systematization of modern principles and functions of strategic enterprise management was carried out. The main stages of the process of development and implementation of the general strategy of the enterprise are defined. A methodical approach to improving the process of development and implementation of the general strategy of the enterprise is proposed, the implementation of which is based on the introduction into its management system and assessment of the strategic potential of the enterprise. The author's model of managing the company's strategic potential is outlined as one of the main components of the process of developing and implementing a general strategy. 2024 Article Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств / М.С. Кравченко, А.С. Будагян, О.О. Ревякін // Економічний вісник Донбасу. — 2024. — № 1-2 (75-76). — С. 92-97. — Бібліогр.: 17 назв. — укр. 1817-3772 DOI: https://doi.org/10.12958/1817-3772-2024-1-2(75-76)-92-97 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/199662 005.21:005.336:338.45 uk Економічний вісник Донбасу Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Менеджмент Менеджмент |
| spellingShingle |
Менеджмент Менеджмент Кравченко, М.С. Будагян, А.С. Ревякін, О.О. Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств Економічний вісник Донбасу |
| description |
У статті узагальнено погляди сучасних науковців та представлено комплексне бачення процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства. Визначено чинники та умови, необхідність врахування та дотримання яких на конкретних етапах процесу формування конкурентної стратегії є вкрай важливим і сприяє оптимальному використанню наявного стратегічного потенціалу підприємства.
Визначено, що управління стратегічним потенціалом – це складний та інтегрований динамічний процес, правильність вибору якого залежить від того, яким чином будь-яке підприємство прагне використовувати власні ресурси та можливості для досягнення власної загальної стратегії. У статті виділено основні складові, об’єкт та предмет стратегічного управління підприємством.
Проведена систематизація сучасних принципів та функцій стратегічного управління підприємством. Визначено основні етапи процесу розробки та реалізації загальної стратегії підприємства. Запропоновано методичний підхід до вдосконалення процесу розробки та реалізації загальної стратегії підприємства, реалізація якого ґрунтується на впровадженні в його систему управління та оцінки стратегічного потенціалу підприємства.
Викладено авторську модель управління стратегічним потенціалом підприємства, як одного з основних складових процесу розробки та реалізації загальної стратегії. |
| format |
Article |
| author |
Кравченко, М.С. Будагян, А.С. Ревякін, О.О. |
| author_facet |
Кравченко, М.С. Будагян, А.С. Ревякін, О.О. |
| author_sort |
Кравченко, М.С. |
| title |
Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств |
| title_short |
Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств |
| title_full |
Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств |
| title_fullStr |
Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств |
| title_full_unstemmed |
Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств |
| title_sort |
управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2024 |
| topic_facet |
Менеджмент |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/199662 |
| citation_txt |
Управління конкурентними потенціалом та стратегією промислових підприємств / М.С. Кравченко, А.С. Будагян, О.О. Ревякін // Економічний вісник Донбасу. — 2024. — № 1-2 (75-76). — С. 92-97. — Бібліогр.: 17 назв. — укр. |
| series |
Економічний вісник Донбасу |
| work_keys_str_mv |
AT kravčenkoms upravlínnâkonkurentnimipotencíalomtastrategíêûpromislovihpídpriêmstv AT budagânas upravlínnâkonkurentnimipotencíalomtastrategíêûpromislovihpídpriêmstv AT revâkínoo upravlínnâkonkurentnimipotencíalomtastrategíêûpromislovihpídpriêmstv |
| first_indexed |
2024-10-20T04:03:39Z |
| last_indexed |
2024-10-20T04:03:39Z |
| _version_ |
1813404209026957312 |
| fulltext |
М. С. Кравченко, А. С. Будагян, О. О. Ревякін
92
Економічний вісник Донбасу № 1-2 (75-76), 2024
DOI: https://doi.org/10.12958/1817-3772-2024-1-2(75-76)-92-97
УДК 005.21:005.336:338.45
М. С. Кравченко,
кандидат економічних наук, доцент,
ORCID 0000-0003-2185-178X,
e-mail: kravchenko.maryna@gmail.com,
А. С. Будагян,
здобувач третього (освітньо-
наукового) рівня вищої освіти,
ORCID 0009-0005-2899-0071,
e-mail: arsenbudagyan@gmail.com,
О. О. Ревякін,
здобувач третього (освітньо-
наукового) рівня вищої освіти,
ORCID 0009-0009-3145-6653,
e-mail: reviakin_o_o@aspirants.pstu.edu,
ДВНЗ «Приазовський державний
технічний університет», м. Дніпро
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМИ ПОТЕНЦІАЛОМ
ТА СТРАТЕГІЄЮ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
Постановка проблеми. Успіх у будь-якій дія-
льності в основному визначається правильно обра-
ною стратегією підприємства. Управління його роз-
витком передбачає необхідність розроблення та
впровадження інтегрованої системи стратегічного
управління (далі СУ), основою якої на нашу думку,
має виступати процес розробки та реалізації страте-
гії підприємства.
Динамічність, відмітність природи та різно-
спрямованість впливу багаточисельних чинників,
що впливають на діяльність підприємств, значно
ускладнюють формування ними достатнього страте-
гічного потенціалу для досягнення встановленої за-
гальної стратегії. Цілком очевидно, що така багато-
планова проблема постійно знаходиться у полі зору
багатьох науковців і практиків.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. До-
слідження методик стратегічного управління під-
приємство та переліку основних етапів останнього
знайшло своє відображення в роботах багатьох не
тільки закордонних, але й вітчизняних економістів.
Найбільш вагомий внесок у розвиток теоретичних
і практичних аспектів стратегічного управління під-
приємством з урахуванням такої складової, як стра-
тегічний потенціал підприємства, зробили такі віт-
чизняні та закордонні вчені та економісти, як: О. Ви-
ханський, Т. Йеннер, О. Колесніков, Б. Мізюк,
І. Отенко, О. Ревенко, О. Таран, Н. Шелегеда, Г. Шу-
льга.
Виділення невирішених раніше частин за-
гальної проблеми. Аналіз інформаційних джерел
[1-4; 8; 10] засвідчує, що в науковій літературі до-
сить докладно викладено методичні підходи до
стратегічного управління підприємством, однак пи-
тання врахування в останніх оцінювання та управ-
ління стратегічним потенціалом (далі СПП), як од-
них з етапів процесу розроблення та реалізації стра-
тегії підприємства, опрацьовано лише частково, а
надбані результати мають несистематизований,
іноді суперечливий характер. Зазначене окреслило
сферу дослідження, часткові результати якого пред-
ставлено в даній статті, метою якої є удосконалення
процесу розроблення та реалізації стратегії підпри-
ємства.
Постановка задачі. Для досягнення поставле-
ної мети автором поставлено і вирішено наступні за-
вдання: виділено основні складові СУ; систематизо-
вано його принципи та функції; встановлено пред-
мет та об’єкти СУ; розроблено удосконалену сис-
тему розроблення та реалізації стратегії.
Результати. Для того, щоб підприємство в умо-
вах непередбачуваних змін зовнішнього середо-
вища було спроможне дотримуватися визначеної
цілі та при цьому бути гнучким, його система управ-
ління повинна забезпечувати:
1) визначеність загальних напрямків розвитку;
2) правильність вибору стратегій розвитку;
3) чіткість відбору напрямків використання та
відповідного розподілу ресурсів;
4) правильність оцінювання ступеня відповід-
ності СПП встановленій стратегії;
5) ефективність системи управління СПП;
6) наявність системи стратегічного контролю.
Провідне місце в такому забезпеченні нада-
ється саме стратегічному менеджменту.
© Видавець Інститут економіки промисловості НАН України, 2024
© Видавець ДЗ "Луганський національний університет імені Тараса Шевченка", 2024
М. С. Кравченко, А. С. Будагян, О. О. Ревякін
93
Економічний вісник Донбасу № 1-2 (75-76), 2024
Аналіз інформації [1-4; 8; 10] показав, що зага-
лом СУ розглядається як процес розроблення та
реалізації стратегії підприємства, що функціонує в
умовах зовнішнього середовища [10, с. 19].
Характерні риси стратегічного управління пев-
ної організації, на нашу думку, залежать від взаємо-
дії таких чинників: галузевої приналежності; розмі-
рів організації (залежно від галузевих особливос-
тей); типу виробництва, рівня спеціалізації, концен-
трації та кооперації; характерних рис СПП; обраної
стратегії підприємства; ефективності менеджменту
тощо.
Ефективність реалізації стратегії підприємства,
на нашу думку, залежить від:
1) використання СПП як основного фактора
стратегічного розвитку організації;
2) гнучкої орієнтації до змін зовнішнього сере-
довища;
3) своєчасних змін в організації з метою збере-
ження та розвитку конкурентних переваг;
4) обґрунтованості обраної стратегії та ін.
Виділяють три групи об’єктів СУ, що відпові-
дають трьом структуроутворюючим рівнями під-
приємства:
– функціональна сфера діяльності – це струк-
турні підрозділи підприємства, орієнтовані на вико-
нання певних функцій і забезпечення успішної дія-
льності стратегічних одиниць бізнесу та підприєм-
ства в цілому (НДР, виробництво, фінанси тощо)
[10, с. 62];
– підприємство в цілому;
– СПП, який включає внутрішній та зовнішній
потенціали, залучені в господарську діяльність під-
приємства і які здатні визначати конкурентоспро-
можність підприємства в довгостроковому періоді.
Отже, предметом стратегічного управління є
такі складові: генеральні цілі організації; стратегії
підприємства; елементи СПП, якщо ці елементи є
необхідними для досягнення цілей, але в даний мо-
мент відсутні або наявні в недостатньому обсязі.
Наш інформаційний пошук [4-8; 10-11] пока-
зав, що незважаючи на деякі відмінності в поглядах
на етапи СУ, в цілому можна виділити такі:
1) встановлення місії та цілей організації;
2) аналіз зовнішнього середовища підприєм-
ства;
3) розробка стратегії та формування «страте-
гічного набору підприємства»;
4) система реалізації стратегії;
5) стратегічний контроль.
Хоча більшість дослідників визнає значущість
СПП та необхідність оцінювання та управління ним,
зазвичай не включають їх до процесу стратегічного
управління підприємством. Врахування останніх у
процесі стратегічного управління досліджуваної ка-
тегорії дозволяє більш повно оцінити ресурси та
можливості підприємства їх відносно відповідності
обраній стратегії та прийняти зважене стратегічне
рішення.
Тому, ми пропонуємо до етапів стратегічного
управління включити етапи аналізу поточного рівня
СПП оцінювання та управління останнім. Таким чи-
ном, запропонований нами вдосконалений загаль-
ний алгоритм розробки та реалізації стратегії вклю-
чає такі етапи:
1. Визначення місії підприємства. Місія – це го-
ловна загальна ціль організації, яка визначає при-
чину її існування. Вона деталізує статус підприєм-
ства й забезпечує напрям та орієнтири для встанов-
лення цілей і стратегій на різних його рівнях. Отже,
формування місії повинно передбачати:
– цілі та завдання підприємства з точки зору
його основних послуг і виробів, ринків та основних
технологій, тобто відповідно до характеру своєї під-
приємницької діяльності;
– робочі принципи підприємства стосовно зов-
нішнього середовища, цінності, на яких базується
його діяльність;
– культуру організації, робочий клімат на підп-
риємстві, людей, яких приваблює даний клімат, пра-
вила та взірці поведінки [9, с. 44].
2. Визначення цілей підприємства. Встанов-
лення конкретних цілей допомагає перейти від за-
гального формування місії до окремих планів ро-
боти, за допомогою яких можна досягти конкурент-
них переваг [8, с. 28]. Цей процес складається з по-
слідовності чотирьох взаємопов’язаних дій [5,
с. 207]:
– визначення закономірних та необхідних ха-
рактеристик об’єкта управління, відображення їх у
меті;
– встановлення можливих, але небажаних ха-
рактеристик і стану об’єкта, передбачення заходів,
що дають змогу відокремити вплив цих обставин на
мету;
– виявлення можливих та бажаних обставин і
характеристик та включення їх до мети;
– розроблення заходів щодо обмеження мети
від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин
та стану об’єкта управління.
3. Аналіз середовища підприємства припускає
дослідження трьох його складових: макросередо-
вища, мікросередовища та внутрішнього середо-
вища.
Аналіз макросередовища включає вивчення та-
ких компонентів: стан економіки, правове регулю-
вання та управління, політичні процеси, природне
середовище й ресурси, соціальна та культурна скла-
дові суспільства, його науково-технічний й техноло-
гічний розвиток, інфраструктура тощо.
Аналіз мікросередовища проводиться за та-
кими компонентами: споживачі, постачальники,
конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища показує ті
внутрішні можливості та ресурси, на які може роз-
раховувати організація у конкурентній боротьбі в
процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє
М. С. Кравченко, А. С. Будагян, О. О. Ревякін
94
Економічний вісник Донбасу № 1-2 (75-76), 2024
більш вірно сформулювати місію та краще з’ясувати
цілі підприємства.
Для аналізу середовища використовується ме-
тод SWOT – аналізу, який є досить поширеним під-
ходом, що дозволяє провести одночасне вивчення
зовнішнього та внутрішнього середовища.
4. Розробка стратегії підприємства. Стратегія –
це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб до-
сягнення цілей, який вона визначає для себе, та аль-
тернативних варіантів керуючись власними мірку-
ваннями в межах своєї політики [8, с. 36]. На цьому
етапі підприємство визначає як воно буде досягати
свої цілі та реалізовувати місію.
5. Оцінювання стратегічного потенціалу під-
приємства, що базується на визначенні ступеня від-
повідності СПП встановленій загальній стратегії
підприємства [5, с. 33]. Якщо оцінка показує, що
останній відповідає встановленій загальній стратегії
підприємства, то переходимо до етапу управління
стратегічним потенціалом підприємства. Якщо ви-
являється невідповідність СПП встановленій загаль-
ній стратегії підприємства, то необхідним є пере-
гляд цієї стратегії, тобто переходимо до 2 етапу, а
саме, до перегляду цілей підприємства на їх ефек-
тивність з урахуванням змін у зовнішньому середо-
вищі та рівня існуючого СПП.
6. Управління стратегічним потенціалом під-
приємства. Стратегічною метою підприємства є до-
сягнення стійких конкурентних переваг на ринку у
довгостроковому періоді. Засобом та джерелом до-
сягнення цього є стратегічний потенціал підприєм-
ства, що включає ресурси та компетенції, якими во-
лодіє або може володіти організація.
Управління даними процесами передбачає роз-
робку, вибір та обґрунтування пріоритетів розвитку
підприємства, формування оптимальної структури
цілей та розробку й реалізацію загальної стратегії
підприємства, а також формування відповідної їм
структури СПП, проведення контролю за реаліза-
цією стратегії та завчасною її корегуванням.
Процеси управління, використання, форму-
вання та розвитку СПП мають як поточний, так і
стратегічний характер. При управлінні останнім ми
затикаємося з управлінням як поточним станом під-
приємства, так й перспективами його розвитку.
Процес розвитку підприємства відбувається в
умовах невпевненості у майбутньому й припускає
вплив випадковостей, тому управління СПП носить
довгостроковий стратегічний характер. Цей процес
включає постійний пошук та реалізацію нових мож-
ливостей та шляхів використання ресурсів, форм і
видів діяльності підприємства.
Метою управління процесом функціонування
підприємства є отримання прибутку в короткостро-
ковому періоді часу та збереження його поточного
рівня за рахунок використання поточних можливос-
тей та компетенцій, тобто за рахунок використання
поточного потенціалу. Оскільки СПП включає не
тільки можливості та ресурси, які підприємство
може отримати в перспективі, а й ті, що воно вже
має, то процес управління СПП має деякою мірою
поточний характер.
Задля супроводження процесів управління
СПП є необхідним створення оціночно-аналітичної
системи на підприємстві. Ми пропонуємо викорис-
товувати методичний підхід до управління до-
сліджуваною категорією, який включає загальний
алгоритм, що складається з таких етапів.
1. Визначення поточного рівня СПП, за допо-
могою його узагальнюючої структури [6] та вико-
ристовуючи експертний метод, результати розра-
хунку якого заносяться до зведеної таблиці [6].
2. Оцінювання рівня використання СПП, за до-
помогою узагальнюючого коефіцієнту СПП за кри-
терієм відповідності загальній стратегії підприєм-
ства. Методика даного оцінювання більш детально
описана у [11].
3. Прийняття рішення з управління СПП. На
цьому етапі приймаються такі рішення: підвищення
ефективності використання всього СПП, а також ок-
ремих його елементів; спрямування ресурсів на під-
вищення рівня найбільш вагомих складових СПП
для досягнення встановленої стратегії підприєм-
ства; спрямування ресурсів на підвищення рівня
найбільш вагомих складових СПП для досягнення
встановленої стратегії підприємства; перерозподіл
ресурсів у структурі СПП тощо.
Наприкінці цього етапу обирається один з чо-
тирьох шляхів використання СПП [2]:
– Орієнтація на існуючий СПП на освоєних
ринках. При цьому основну увагу підприємство кон-
центрує на своїх сильних сторонах. Очевидно, що
подібна орієнтація може призвести до послаблення
конкурентних позицій, особливо на динамічних
ринках.
– Створення нового СПП на вже освоєних рин-
ках. Це головний напрям розвитку підприємства у
разі, коли оброблені ринки володіють достатнім по-
тенціалом зростання або коли у підприємства немає
засобів для експансії на інших ринках. З формуван-
ням нового потенціалу підприємство прагне поліп-
шити або зберегти свої конкурентні позиції.
– Освоєння нових ринків за допомогою існу-
ючого СПП. Підприємство на базі своїх ресурсів
і компетенцій шукає нові можливості або ринки, де
вони мають можливість прибутково використовува-
тися. Головною проблемою при такій орієнтації в
багатьох випадках є відсутність ринкових "ноу-хау",
що ускладнює профілізація товарів та послуг у спо-
живачів і формування ефективної збутової мережі.
– Створення нового СПП для освоєння нових
ринків. Це найважчий шлях, оскільки підприємство
не знайоме із специфікою нового ринку, крім того
вимушене розвивати компетенції, які повинні забез-
печити йому довгострокові переваги перед конку-
рентами. Через великі ризики подібна ситуація ви-
правдана лише в тих випадках, коли ринок обіцяє
дуже високий прибуток. Це, як правило, типово для
М. С. Кравченко, А. С. Будагян, О. О. Ревякін
95
Економічний вісник Донбасу № 1-2 (75-76), 2024
ринків, що зароджуються та на яких новий поста-
чальник товарів і послуг не відчуває звичайний тиск
з боку існуючих на цих ринках конкурентів. Подібна
орієнтація не виправдана, коли ринок не володіє ви-
соким потенціалом зростання, що може призвести
до великих ризиків, а наявні ресурси підприємства
не гарантують експансії.
4. Контроль за використанням СПП. Рішення
щодо його створення орієнтовані на майбутнє. Йде-
ться в першу чергу про те, щоб завчасно знайти де-
градацію задіяного СПП і появу нового. Особливе
значення мають передумови, обумовлені потребами
клієнтів. Вельми важливі передумови, пов'язані з
конкурентами, оскільки ресурси підприємства втра-
чають свою цінність саме під впливом їх активності.
Нарешті, необхідна перевірка на спроможність і
внутрішньо фірмових передумов. На підприємствах
з широко диверсифікованими програмами особли-
вою увагою користуються стратегічні установки за-
гального фірмового масштабу, які знову ж таки за-
лежать від шансів на різних ринках.
Цей вид контролю може бути орієнтований як
на перевірку ефективності задіяного СПП, так і на
результати робіт із створення нових ресурсів і ком-
петенцій підприємства. В рамках даного етапу необ-
хідно відповісти на наступні питання [6]: чи дотри-
муються плани по створенню нового виробничого
потенціалу; чи досягається за допомогою діючого
потенціалу адекватна конкурентна позиція на
ринку; чи забезпечує завойована позиція задовіль-
ний рівень прибутку.
При цьому завчасно повинні виявлятися події,
які несуть загрозу для СПП. На практиці разом з ви-
явленням загроз, з’являється можливість знайти
нові шанси і забезпечити підприємству розвиток
відповідно до динаміки зовнішнього середовища.
Таким чином, через визначальний вплив СПП
на можливості підтримки стійкості підприємства,
отримання додаткових конкурентних переваг та за-
безпечення здійсненності встановленої загальної
стратегії у довгостроковому періоді, управління
останнім є одним з основних етапів стратегічного
управління підприємством.
5. Реалізація стратегії – стосується всіх сфер
управлінської діяльності, які пов’язані з впрова-
дженням розроблених стратегій, наглядом за їх здій-
сненням та досягненням визначених результатів.
Механізм, що дозволяє досягти такого результату
повинен підсилюватися тактичними та оператив-
ними заходами, що оформлюються відповідними
організаційними планами, сітьовими графіками,
технологічними картами, тощо, за участю самих ви-
конавців [4, с. 466].
6. Контроль за реалізацією стратегії забезпечує
стійкий зворотній зв’язок між тим, як йде процес до-
сягнення цілей та власне цілями організації.
7. Перегляд стратегії підприємства щодо її ак-
туальності забезпечує критичну оцінку діючої стра-
тегії підприємства. Щоб завчасно виявити ринкові
небезпеки і пов'язані з ними зміни, необхідна по-
стійна перевірка придатності стратегічних планів.
Важливо правильно оцінити, наскільки ухвалені у
минулому рішення ще придатні на фоні поточного і
очікуваного розвитку ринкової ситуації [6]. Якщо
оцінка обраної стратегії дає позитивний результат,
тобто стратегія відповідає встановленим цілям орга-
нізації, враховуючи зміни у зовнішньому середо-
вищі, то вона продовжує реалізовуватися.
Якщо ж оцінка виявиться негативною, тобто
стратегія потребує зміни або корегування, то відбу-
вається перехід до другого етапу СУ, а саме, до пе-
регляду цілей підприємства на їх ефективність з ура-
хуванням змін у зовнішньому середовищі.
У зв’язку з цим особливе значення набуває
стратегічний контроль. Оскільки упущення і по-
милки в області стратегії виявляються через знач-
ний час, то він націлений не стільки на виявлення
зроблених у минулому помилок, скільки на іденти-
фікацію необхідних поправок курсу в майбутньому.
До складу стратегічного контролю входять такі
етапи СУ: контроль за реалізацією та оцінювання
обраної стратегії.
Стратегічний контроль спрямований на з’ясу-
вання того, в якій мірі реалізація стратегії призво-
дить до досягнення цілей підприємства, що принци-
пово відрізняє його від управлінського або опера-
тивного контролю, оскільки він не зосереджений на
правильності виконання стратегічного плану, окре-
мих робіт, функцій й операцій, здійсненні стратегії.
Він фокусується на можливості в подальшому реа-
лізовувати обрану загальну стратегію та встановити
чи призведе її реалізація до досягнення встановле-
них цілей. Корегування за його результатами може
стосуватися як стратегії, так і цілей організації.
Висновок. Таким чином, врахування оціню-
вання та управління СПП як складових системи СУ
та їх аналіз дозволяє прийняти більш зважені стра-
тегічні рішення, надати рекомендації щодо шляхів
підвищення: ефективності використання СПП,
адаптивності підприємства до змін у зовнішньому
середовищі.
На завершення можна констатувати, що пи-
тання розробки загального алгоритму управління
СПП та інші поки що лишаються відкритими і явля-
ють собою проблемне поле для подальших дослі-
джень як безпосередньо автором цієї статті, так і чи-
сельних науковців та практиків, що спеціалізуються
у цій предметній галузі.
Література
1. Шершньова З. Є., Оборонська С. В. Стратегічне управління: підручник. Київ: КНЕУ, 1999. 384 с.
2. Шульга Г. О. Стратегічне управління розвитком підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон.
наук зі спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами». Харків, 2001. 19 с.
М. С. Кравченко, А. С. Будагян, О. О. Ревякін
96
Економічний вісник Донбасу № 1-2 (75-76), 2024
3. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством: підручник. Львів: Коопосвіта ЛКА, 1999. 388 с.
4. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: підручник [2-ге вид., перероб. і доп.]. Київ: КНЕУ, 2004. 699 с.
5. Ареф’єва О. В., Коренков О. В. Управління потенціалом розвитку промислових підприємств: монографія. Київ: ГРОТ,
2004. 200 с.
6. Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика: монографія. Київ: Знання України, 2005.
250 с.
7. Гончарова С. Ю., Отенко І. П. Стратегічне управління: навч. посіб. Харків: Вид. ХНЕУ, 2004. 164 с.
8. Дребот Н. П. Стратегічне управління: навч. посіб. Львів: ЛБІ НБУ, 2005. 150 с.
9. Таран О. М. Стратегічне управління: навч. посіб. Харків: Харк. нац. аграрний ун-т, 2004. 145 с.
10. Шелегеда Б. І. Стратегічне управління потенціалом підприємства: монографія. Донецьк: Інститут економіки про-
мисловості; ДонУЕП, 2006. 219 с.
11. Кібук Т. М. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства. Формування ринкових відносин в Україні.
2008. № 12 (91). С. 31-37.
12. Бондар Ю. А., Легінькова Н. І., Фабрика І. В. Стратегічне управління експортним потенціалом підприємств. Інсти-
туціалізація як фактор забезпечення розвитку системи інвестиційно-інноваційної безпеки України: колективна монографія.
Запоріжжя: Видавничий дім «Гельветика», 2019. С. 335-350.
13. Бондар Ю. А., Жовновач Р. І., Метіль Т. К., Бондаренко І. В. Економічне стратегування реалізації сценаріїв корпора-
тивної інтеграції акціонерних товариств України. Вісник економічної науки України. 2022. № 2 (43). С. 101-107. DOI:
https://doi.org/ 10.37405/1729-7206.2022.2(43).101-107.
14. Гуцалюк О. М. Інтеграційні аспекти стратегічного планування розвитку акціонерного товариства. Глобальні та на-
ціональні проблеми економіки. 2016. Вип. 11. С. 322-327.
15. Гуцалюк О. М. Інтеграційний базис управління конкурентним позиціонуванням корпоративних підприємств. Бізнес-
навігатор. 2017. № 4-1 (43). С. 136-142.
16. Гуцалюк О. М. Динамічне обґрунтування інтеграційної стратегії корпоративного розвитку. Економіка розвитку.
2017. № 4 (84). С. 67-74.
17. Жовновач Р. І., Романчук С. А., Шевчук М. О. Управління ризиками в інвестиційному маркетингу диверсифікованих
підприємств. Ефективна економіка. 2019. № 11. DOI: https://doi.org/10.32702/2307-2105-2019.11.17.
References
1. Shershnova, Z. E., Oboronska, S. V. (1999). Stratehichne upravlinnіa [Strategic management]. Kyiv, KNEU, 384 p. [in
Ukrainian].
2. Shulga, H. O. (2001). Stratehichne upravlinnia rozvytkom pidpryiemstva [Strategic management of enterprise development].
Extended abstract of candidate’s thesis. Kharkiv. 19 p. [in Ukrainian].
3. Mizіuk, B. M. (1999). Stratehichne upravlinnia pidpryiemstvom [Strategic management of the enterprise]. Lviv, Kooposvita
LKA. 388 p. [in Ukrainian].
4. Shershnova, Z. E. (2004). Stratehichne upravlinnіa [Strategic management]. 2nd ed., revision. and additional. Kyiv, KNEU.
699 p. [in Ukrainian].
5. Arefieva, O. V., Korenkov, O. V. (2004). Upravlinnia potentsialom rozvytku promyslovykh pidpryiemstv [Management of
the development potential of industrial enterprises]. Kyiv, Hrot. 200 p. [in Ukrainian].
6. Ihnatieva, I. A. (2005). Stratehichnyi menedzhment: teoriia, metodolohiia, praktyka [Strategic management: theory, method-
ology, practice]. Kyiv, Znannia Ukrainy. 250 p. [in Ukrainian].
7. Honcharova, S. Yu., Otenko, I. P. (2004). Stratehichne upravlinnia [Strategic management]. Kharkiv, KhNEU. 164 p. [in
Ukrainian].
8. Drebot, N. P. (2005). Stratehichne upravlinnіa [Strategic management]. Lviv, LBI NBU. 150 p. [in Ukrainian].
9. Taran, O. M. (2004). Stratehichne upravlinnіa [Strategic management] Kharkiv, Kharkiv National Agrarian University. 145 p.
[in Ukrainian].
10. Sheleheda, B. I. (2006). Stratehichne upravlinnia potentsialom pidpryiemstva [Strategic management of enterprise potential].
Donetsk, IIE of NAS of Ukraine; DonUEP. 219 p. [in Ukrainian].
11. Kibuk, T. M. (2008). Metodyka otsiniuvannia stratehichnoho potentsialu pidpryiemstva [Methodology for assessing the stra-
tegic potential of an enterprise]. Formuvannia rynkovykh vidnosyn v Ukraini – Formation of market relations in Ukraine, 12 (91),
pp. 31-37 [in Ukrainian].
12. Bondar, Iu. A., Leginkova, N. I., Fabrika, I. V. (2019). Stratehichne upravlinnia eksportnym potentsialom pidpryiemstv [Stra-
tegic management of the export potential of enterprises]. Instytutsializatsiia yak faktor zabezpechennia rozvytku systemy investytsiino-
innovatsiinoi bezpeky Ukrainy [Institutionalization as a factor in ensuring the development of the system of investment and innovation
security of Ukraine]. (pp. 335-350). Zaporizhzhia, Helvetica Publishing House [in Ukrainian].
13. Bondar, Iu. A., Zhovnovach, R. I., Metil, T. K., Bondarenko, I. V. (2022). Ekonomichne stratehuvannya realizatsiyi stsenari-
yiv korporatyvnoyi intehratsiyi aktsionernykh tovarystv Ukrayiny [Economic strategizing of the implementation of corporate integra-
tion scenarios of joint-stock companies of Ukraine]. Visnyk ekonomichnoi nauky Ukrainy, 2 (43), рр. 101-107. DOI:
https://doi.org/10.37405/1729-7206.2022.2(43).101-107 [in Ukrainian].
14. Hutsaliuk, O. M. (2016). Intehratsiini aspekty stratehichnoho planuvannia rozvytku aktsionernoho tovarystva [Integrative
aspects of strategic planning of joint-stock company development]. Hlobalni ta natsionalni problemy ekonomiky – Global and national
economic problems, 11, pp. 322-327 [in Ukrainian].
15. Hutsaliuk, O. M. (2017). Intehratsiinyi bazys upravlinnia konkurentnym pozytsionuvanniam korporatyvnykh pidpryiemstv
[Integration basis of management of competitive positioning of corporate enterprises]. Biznes-navihator – Business navigator, 4-1 (43),
pp. 136-142 [in Ukrainian].
16. Hutsalіuk, O. M. (2017). Dynamichne obgruntuvannia intehratsiinoi stratehii korporatyvnoho rozvytku [Dynamic substanti-
ation of the integration strategy of corporate development]. Ekonomika rozvytku – Development economics, 4 (84), pp. 67-74 [in
Ukrainian].
М. С. Кравченко, А. С. Будагян, О. О. Ревякін
97
Економічний вісник Донбасу № 1-2 (75-76), 2024
17. Zhovnovach, R. I., Romanchuk, S. A., Shevchuk, M. O. (2019). Upravlinnia ryzykamy v investytsiinomu marketynhu
dyversyfikovanykh pidpryiemstv [Risk management in investment marketing of diversified enterprises]. Efektyvna ekonomika, 11.
DOI: https://doi.org/10.32702/2307-2105-2019.11.17 [in Ukrainian].
Кравченко М. С., Будагян А. С., Ревякін О. О. Управління конкурентними потенціалом та стратегією промисло-
вих підприємств
У статті узагальнено погляди сучасних науковців та представлено комплексне бачення процесу розробки та реалізації
конкурентної стратегії підприємства. Визначено чинники та умови, необхідність врахування та дотримання яких на кон-
кретних етапах процесу формування конкурентної стратегії є вкрай важливим і сприяє оптимальному використанню наявного
стратегічного потенціалу підприємства.
Визначено, що управління стратегічним потенціалом – це складний та інтегрований динамічний процес, правильність
вибору якого залежить від того, яким чином будь-яке підприємство прагне використовувати власні ресурси та можливості
для досягнення власної загальної стратегії. У статті виділено основні складові, об’єкт та предмет стратегічного управління
підприємством.
Проведена систематизація сучасних принципів та функцій стратегічного управління підприємством. Визначено основні
етапи процесу розробки та реалізації загальної стратегії підприємства. Запропоновано методичний підхід до вдосконалення
процесу розробки та реалізації загальної стратегії підприємства, реалізація якого ґрунтується на впровадженні в його систему
управління та оцінки стратегічного потенціалу підприємства.
Викладено авторську модель управління стратегічним потенціалом підприємства, як одного з основних складових про-
цесу розробки та реалізації загальної стратегії.
Ключові слова: конкурентна стратегія підприємства, конкурентний потенціал, стратегічний потенціал, конкурентний
розвиток, промислові підприємства.
Kravchenko M., Budagyan A., Reviakin O. Management of Competitive Potential and Strategy of Industrial Enterprises
The article summarizes the views of modern scientists and presents a comprehensive vision of the process of developing and
implementing a company's competitive strategy. Factors and conditions are determined, the need to take into account and comply with
them at specific stages of the process of forming a competitive strategy is extremely important and contributes to the optimal use of
the existing strategic potential of the enterprise.
It was determined that the management of strategic potential is a complex and integrated dynamic process, the correct choice of
which depends on how any enterprise seeks to use its own resources and opportunities to achieve its own overall strategy.
The article highlights the main components, object and subject of strategic enterprise management. Systematization of modern
principles and functions of strategic enterprise management was carried out.
The main stages of the process of development and implementation of the general strategy of the enterprise are defined. A
methodical approach to improving the process of development and implementation of the general strategy of the enterprise is proposed,
the implementation of which is based on the introduction into its management system and assessment of the strategic potential of the
enterprise.
The author's model of managing the company's strategic potential is outlined as one of the main components of the process of
developing and implementing a general strategy.
Keywords: competitive strategy of the enterprise, competitive potential, strategic potential, competitive development, industrial
enterprises.
Стаття надійшла до редакції 25.04.2024
|