Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту
Стаття присвячена основним питанням управління трудовими ресурсами в транснаціональних компаніях, а саме формам та методам набору та відбору персоналу.
Збережено в:
| Дата: | 2007 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Українська |
| Опубліковано: |
Міжнародний науково-навчальний центр інформаційних технологій та систем НАН і МОН України
2007
|
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/10914 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту / О.М. Ложачевська // Екон.-мат. моделювання соц.-екон. систем. — 2007. — Вип. 12. — С. 149-154. — Бібліогр.: 5 назв. — укp. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1860233628164816896 |
|---|---|
| author | Ложачевська, О.М. |
| author_facet | Ложачевська, О.М. |
| citation_txt | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту / О.М. Ложачевська // Екон.-мат. моделювання соц.-екон. систем. — 2007. — Вип. 12. — С. 149-154. — Бібліогр.: 5 назв. — укp. |
| collection | DSpace DC |
| description | Стаття присвячена основним питанням управління трудовими ресурсами в транснаціональних компаніях, а саме формам та методам набору та відбору персоналу.
|
| first_indexed | 2025-12-07T18:22:14Z |
| format | Article |
| fulltext |
Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем
Збірник наукових праць МННЦ ІТіС
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Київ 2007, випуск 12
149
УДК 330.115 О.М. Ложачевська
СУЧАСНІ ТЕХНОЛОГІЇ МІЖНАРОДНОГО КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ
Стаття присвячена основним питанням управління трудовими ресурсами в
транснаціональних компаніях, а саме формам та методам набору та відбо-
ру персоналу.
Постановка проблеми. Глобалізація економічного простору стала
вже реальністю. Цей період розвитку цивілізації взагалі та міжнародного
бізнесу зокрема проходить під знаком революційних технологічних змін,
за якими, зазвичай, йдуть економічні, соціальні та політичні зміни. Реальна
глобалізація зрештою характеризується тим, що міжнародні економічні
зв’язки охопили практично всі країни планети і кожна з них тою чи іншою
мірою залежить від міжнародного бізнесу.
Серед актуальних проблем глобалізації все більшого значення набу-
ває використання людських ресурсів. Рух антиглобалізма, де в якості го-
ловного ворога виступають транснаціональні компанії та міжнародний біз-
нес в цілому, основні проблеми та небезпеку цих процесів пов’язують саме
з використанням людських ресурсів, нівелюванням культурних відмінно-
стей, дискримінацією місцевого персоналу та інтеграцією корпорацій в біз-
нес-середовище тих країн, де організовані їхні філіали. Саме тому міжна-
родний бізнес, що ініціюється трансфером та розвитком технологій, вико-
ристанням дешевшої сировини та людських ресурсів, особливу увагу
приділяє питанням управління персоналом.
Аналіз останніх досліджень показав, що розробкою та реалізацією
кадрової стратегії в міжнародних компаніях за кордоном займаються
постійно та постійно шукаються нові адаптивні шляхи формування трудо-
вих відносин в у країнах, що розвиваються. Про це свідчить багато праць
іноземних та вітчизняних науковців та практиків міжнародного менедж-
менту [1-5].
Невирішені проблеми. Але якщо проаналізувати практику діяльно-
сті багатонаціональних компаній в приймаючій країні, що розвивається,
такої як Україна, то можна побачити, що ТНК зіштовхуються зі складні-
шими проблемами через наявність множини змінних чинників середовища
і недостатньої стабільності. У зв’язку з цим компанії мають можливість
конструктивно впливати на процедури рекрутингу в приймаючій країні.
Українські компанії активно інтегрують в світове господарство і шляхом
різних форм співпраці з іноземними корпораціями, і шляхом освоєння зов-
нішніх ринків через відкриття дочірніх компаній та філіалів. У цій ситуації
українські підприємці мають чітко володіти питаннями кадрового мене-
Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем
Збірник наукових праць МННЦ ІТіС
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Київ 2007, випуск 12
150
джменту, зокрема процедурами набору і відбору людських ресурсів у між-
народному аспекті.
Метою статті полягає в дослідженні сучасних методів політики най-
му та відбору персоналу в транснаціональних корпораціях.
Основний матеріал. Будь-яка кадрова політика починається з про-
цедур набору та відбору персоналу, тобто рекрутингу. Небезпека дискри-
мінаційного використання місцевого персоналу в межах міжнародного ме-
неджменту безпосередньо пов’язана з проблемою поєднання технологій
зовнішнього та внутрішнього рекрутингу. Зовнішній рекрутинг орієнтова-
ний на ресурси ринку праці, внутрішній – на можливості (кваліфікаційні,
адаптаційні, мотиваційні) власного персоналу.
В умовах транснаціональної експансії затребування тої чи іншої фо-
рми рекрутингу визначається:
1. Природним вибуттям персоналу як у штаб-квартирі, так і в закордон-
них відділеннях.
2. Вертикальними та горизонтальними рухами.
3. Розширенням діяльності та реалізацією диверсифікаційних намірів фі-
рми
4. Територіально-ринковою експансією та трансфером технологій в між-
народному середовищі.
Як правило, в транснаціональних програмах задіяні наступні
категорії співробітників:
- головний виконавчий директор (chief executive officer - CEO), що ке-
рує та контролює всі операції закордонного відділення;
- керівники функціональних підрозділів дочірньої компанії;
- керівник кризового напряму, який аналізує та усуває специфічні ви-
робничі проблеми;
- спеціалісти різних напрямків і виробничі працівники.
При цьому використовуються три джерела людських ресурсів:
- громадяни “батьківської” країни (країни базування), тобто тієї, де
знаходиться штаб-квартира транснаціональної компанії (parent
country nationals - РСN);
- громадяни країни, де організовано дочірнє відділення (host country
nationals – HCN);
- громадяни третіх країн (third country nationals – TCN).
Вочевидь, що використання першого джерела персоналу в більшості
випадків пов’язано з технологіями внутрішнього рекрутингу (виключен-
ням можуть бути випадки, коли корпорації необхідні сторонні спеціалісти,
що пов’язано з перспективною диверсифікацією). Використання другого та
третього джерел цілком і повністю підтримано технологіями зовнішнього
рекрутингу.
Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем
Збірник наукових праць МННЦ ІТіС
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Київ 2007, випуск 12
151
Саме для транснаціональних програм оптимальне поєднання техно-
логій внутрішнього та зовнішнього набору персоналу є найбільш актуаль-
ною проблемою. Її вирішення залежить від наступних чинників:
- результатів порівняння переваг та недоліків кожної з рекрутингових
схем;
- наявності міжнародних ротаційних програм в цілях мотиваційного
росту персоналу та використання альтернативних кар’єрних траєкто-
рій;
- ідеології топ-менеджменту відносно представництв HCN і TCN на
різних рівнях управління в дочірньому відділенні;
- рівня розвитку країни, що “приймає”;
- кваліфікаційного та професіонального зіставлення власного персо-
нал-ресурсу та HCN (TCN).
Якщо транснаціональна компанія більше потребує технології внут-
рішнього рекрутингу та ротації, то вона сприймається як закрита система,
а її наміри інтегруватися в іноземне бізнес-середовище можуть бути сумні-
вними. І навпаки, якщо корпорація визначається як відкрита система, її дії
пов’язані з високим ризиком, а наміри функціонувати в іноземному біз-
нес-середовищі оцінюється як стратегічне і довгострокове, то організація
кадрової політики відкритим способом формує позитивне реноме та впли-
ває на конкурентоспроможність компанії в країні перебування.
Саме співвідношення недоліків того чи іншого підходу до набору
персоналу впливає на формування штату співробітників у зарубіжних від-
діленнях корпорації (табл.).
Об’єктивно процес відбору персоналу для закордонних операцій має
зводитись до пошуку більш ефективного поєднання зовнішнього та внут-
рішнього рекрутингу. Найбільш суттєвий вплив на прийняття подібних
рішень здійснює ідеологія топ-менеджменту відносно представництв HCN
та TCN на різних рівнях управління.
Існують чотири основних підходи до відбору персоналу, які викори-
стовують мультинаціональні компанії (МНК) [4]:
1. Етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції
як вдома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників.
Цей підхід використовується в фірмах з високою централізацією управлін-
ня. Фактично йдеться про перевагу внутрішнього рекрутингу та закритий
тип “батьківської компанії”, тобто задіється склад РСN. Даний підхід ви-
правданий, якщо:
- міжнародна команда мало знайома з зарубіжним бізнес-
середовищем;
- дуже є серйозним розрив у рівнях розвитку взаємодіючих країн і в
зв’язку з цим наявність дефіциту місцевих кваліфікованих кадрів;
- проходить період реструктуризації головного відділення компанії та
перспективної диверсифікації міжнародної фірми;
Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем
Збірник наукових праць МННЦ ІТіС
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Київ 2007, випуск 12
152
- у випадку галузевого технологічного лідерства міжнародної компа-
нії.
- Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном пред-
ставників національностей тієї країни. Цей підхід ґрунтується на
довірі місцевим керівникам та їх кращому знанні місцевих ринків,
людей і політики уряду країни перебування. В більшості випадків
йдеться про рекрутування на менеджерські позиції HCN. Даний
підхід виправданий, якщо:
- головна компанія добре знайома з бізнес-середовищем країни пе-
ребування;
- місцеві менеджери добре інтегровані у дане бізнес-середовище;
- рівні розвитку взаємодіючих країн зіставляються;
- замість створення нового філіалу перевага віддається придбанню
вже функціонуючої місцевої компанії;
- існує тенденція до погіршення внутрішньої політичної ситуації.
2. Геоцентризм. Відповідно цьому підходу, призначення на клю-
чові посади визначається кваліфікацією працівника і не залежить від наці-
ональності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виро-
бництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюється на глобальній основі.
МНК спочатку орієнтована на внутрішній рекрутинг, а співробітники, що
відряджаються за кордон, відбираються ще й за комунікаційним критерієм
та за здатністю передавати компетенцію. Поступово все більша кількість
кадрових позицій у дочірньому відділенні заповнюється навіть не місце-
вими представниками, а співробітниками з третіх країн, а компанія все бі-
льше інтегрує в глобальне бізнес-середовище, що визначає найбільший си-
нергічний ефект взаємодії представників різних країн, культур, сповідую-
чи різні стилі управління та методи роботи. Даний підхід, орієнтуючись
насамперед на TCN, “керується” відносною дешевизною, найбільшою мо-
більністю даного ресурсу та знижує конфліктність між представниками го-
ловного відділення і місцевими кадрами. Активно цей підхід вживають
GM, Philips, Xerox, IBM, Unilever.
Таблиця
Переваги та недоліки зовнішнього та внутрішнього рекрутингу
Переваги Недоліки
Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем
Збірник наукових праць МННЦ ІТіС
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Київ 2007, випуск 12
153
В
н
ут
р
іш
н
ій
р
ек
р
ут
и
н
г − Покращує моральний дух спів-
робітників материнської компа-
нії
− Формує найбільш адекватну оці-
нку здібностей персоналу
− Потребує відносно низьких ви-
трат, тому що не включають ви-
трати на пошук, відбір та адап-
тацію співробітників до корпо-
ративних вимог
− Найкращим способом виховує
прихильність до компанії
− Постійно виникають пробле-
ми з працівниками, яких
“обійшли”
− Даний метод може “оголити”
окремі ділянки роботи в ма-
теринській компанії
Зо
в
н
іш
н
ій
р
ек
р
ут
и
н
г
− Вносить “свіжу кров” та ідеї, що
особливо необхідно при створенні
зарубіжних відділень та філіалів
− Мінімізує адаптацію в іноземному
культурному середовищі
− Дає можливість краще оцінити
здібності “внутрішніх” претенден-
тів, тому що в якості бази порів-
няння виступає ситуація на між-
народних ринках
− Можливість використання досві-
ду, набутого майбутніми праців-
никами на інших підприємствах
своєї країни
− Використання того кваліфікацій-
ного потенціалу, який неможливо
розвинути в компанії власними
силами
− Провокує адаптаційні труд-
нощі у нових співробітниках
(особливо якщо йдеться про
представників третіх країн)
− Постійні працівники втрача-
ють стимули
− Втрачається довіра до мене-
джменту, який зацікавлений у
зарубіжних працівниках
− Адаптаційний період нових
співробітників може призвес-
ти до погіршення продуктив-
ності та результативності
− Постійно виникають пробле-
ми взаємодії всіх трьох вказа-
них категорій працівників
3. Регіоцентризм. В межах цього підходу припускається, що гло-
бальні ринки повинні керуватися регіонально, а призначення на ключові
посади визначаються специфікою регіону. Підхід застосовується, коли
продукція фірми продається по всьому світу без змін і лише маркетинг
враховує культурні відмінності країн чи регіонів. В даному випадку МНК
орієнтована на зовнішній рекрутинг, а для діяльності філіалу характерна
максимальна автономія. Регіоцентризм можна назвати комбінованим під-
ходом.
Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем
Збірник наукових праць МННЦ ІТіС
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Київ 2007, випуск 12
154
Досвід показує, що політика найму персоналу в ТНК, в основному,
спирається на широке використання праці менеджерів-експатріантів, тобто
відряджених за кордон працівників. Практично добір менеджера за прин-
ципом найбільшої професійної відповідності відповідає споконвічній
орієнтації міжнародної компанії на забезпечення найефективнішого
поєднання природних і фінансових ресурсів та технології у світовому
масштабі. Хоч і не очікується, що відряджений менеджер у короткий
термін зможе достатньо пристосуватися і зрозуміти місцеві культурні,
політичні та економічні умови, але варто сподіватися, що це буде компен-
совано його професіональними здібностями. Такий метод є вигідним особ-
ливо, коли “батьківська” та приймаюча країни знаходяться в одному
економічному просторі та на більш-менш на однаковому рівні розвитку.
Наприклад, коли російська компанія “Білайн” викупила українську
компанію “Велком”, то топ-менеджмент складався в основному з
експатріантів.
Висновки і пропозиції. Таким чином, найраціональніше для будь-
якої ТНК застосовувати творчо перероблений внутрішній та зовнішній до-
свід з менеджменту. Кадрова політика має передбачати застосування зага-
льної політики трудових відносин за всіма категоріями, цілі відносно люд-
ських ресурсів, пом’якшення напруженості між адміністрацією та підпо-
рядкованими, політику високої оплати і великих обсягів виробництва,
пріоритет процвітання фірми.
Література
1. Гіл, Чарлз В.П. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку // Пер. з
англ. – К.: Вид-во “Основи”, 2001. - 856 с.
2. Ли Се Ун Международный бизнес: Стратегия и управление. – М.: Наука, 1996. – С.
240-260.
3. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международ-
ном предпринимательстве. – М.: Юнити. – 435 с.
4. Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. –
Booknews Inc., 1995. – P.96.
5. Solomon C.M. Repatriation: Up, Down or Out? // Personnel Journal. – 1995. – January. –
PP. 28-34.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-10914 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | XXXX-0009 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T18:22:14Z |
| publishDate | 2007 |
| publisher | Міжнародний науково-навчальний центр інформаційних технологій та систем НАН і МОН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Ложачевська, О.М. 2010-08-09T16:12:44Z 2010-08-09T16:12:44Z 2007 Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту / О.М. Ложачевська // Екон.-мат. моделювання соц.-екон. систем. — 2007. — Вип. 12. — С. 149-154. — Бібліогр.: 5 назв. — укp. XXXX-0009 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/10914 330.115 Стаття присвячена основним питанням управління трудовими ресурсами в транснаціональних компаніях, а саме формам та методам набору та відбору персоналу. uk Міжнародний науково-навчальний центр інформаційних технологій та систем НАН і МОН України Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту Article published earlier |
| spellingShingle | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту Ложачевська, О.М. |
| title | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту |
| title_full | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту |
| title_fullStr | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту |
| title_full_unstemmed | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту |
| title_short | Сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту |
| title_sort | сучасні технології міжнародного кадрового менеджменту |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/10914 |
| work_keys_str_mv | AT ložačevsʹkaom sučasnítehnologíímížnarodnogokadrovogomenedžmentu |