Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации

Предложена модель интегрированного процесса принятия решений по управлению инновационными изменениями в организации для стабильного получения выгод – итогов изменений, ожидаемых рядом групп влияния и принимаемых остальными. Процесс представлен циклами реализации выгод в целевых портфелях – системах...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2015
Автор:	Слабоспицкая, О.А.
Формат:	Стаття
Мова:	Russian
Опубліковано:	Інститут програмних систем НАН України 2015
Назва видання:	Проблеми програмування
Теми:	Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення
Онлайн доступ:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/113714
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации / О.А. Слабоспицкая // Проблеми програмування. — 2015. — № 1. — С. 78-90. — Бібліогр.: 14 назв. — рос.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-113714
record_format	dspace
spelling	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-1137142025-02-09T13:22:24Z Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации Portfolio model for decision process concerning organizational change management Слабоспицкая, О.А. Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення Предложена модель интегрированного процесса принятия решений по управлению инновационными изменениями в организации для стабильного получения выгод – итогов изменений, ожидаемых рядом групп влияния и принимаемых остальными. Процесс представлен циклами реализации выгод в целевых портфелях – системах совместно управляемых решающих и выполняющих проектов (моделирующих принятие и выполнение решений для выгод) в онтологически базированной информационной среде. Разработана модель качества процесса и система операций аудита качества на ее основе. Вместе модели поддерживают ожидаемое внутреннее качество решений для исполнителей, а также предупреждение решений без выгод и управление рисками неполучения выгод – для лиц, принимающих решения. 2015 Article Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации / О.А. Слабоспицкая // Проблеми програмування. — 2015. — № 1. — С. 78-90. — Бібліогр.: 14 назв. — рос. 1727-4907 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/113714 519.164:004.14 ru Проблеми програмування application/pdf Інститут програмних систем НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення
spellingShingle	Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення Слабоспицкая, О.А. Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации Проблеми програмування
description	Предложена модель интегрированного процесса принятия решений по управлению инновационными изменениями в организации для стабильного получения выгод – итогов изменений, ожидаемых рядом групп влияния и принимаемых остальными. Процесс представлен циклами реализации выгод в целевых портфелях – системах совместно управляемых решающих и выполняющих проектов (моделирующих принятие и выполнение решений для выгод) в онтологически базированной информационной среде. Разработана модель качества процесса и система операций аудита качества на ее основе. Вместе модели поддерживают ожидаемое внутреннее качество решений для исполнителей, а также предупреждение решений без выгод и управление рисками неполучения выгод – для лиц, принимающих решения.
format	Article
author	Слабоспицкая, О.А.
author_facet	Слабоспицкая, О.А.
author_sort	Слабоспицкая, О.А.
title	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации
title_short	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации
title_full	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации
title_fullStr	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации
title_full_unstemmed	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации
title_sort	портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации
publisher	Інститут програмних систем НАН України
publishDate	2015
topic_facet	Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/113714
citation_txt	Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации / О.А. Слабоспицкая // Проблеми програмування. — 2015. — № 1. — С. 78-90. — Бібліогр.: 14 назв. — рос.
series	Проблеми програмування
work_keys_str_mv	AT slabospickaâoa portfelʹnaâmodelʹprocessaprinâtiârešenijpoupravleniûizmeneniâmivorganizacii AT slabospickaâoa portfoliomodelfordecisionprocessconcerningorganizationalchangemanagement
first_indexed	2025-11-26T02:59:10Z
last_indexed	2025-11-26T02:59:10Z
_version_	1849820137837821952
fulltext	Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення © О.А. Слабоспицкая, 2015 78 ISSN 1727-4907. Проблеми програмування. 2015. № 1 УДК 519.164:004.14 О.А. Слабоспицкая ПОРТФЕЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Предложена модель интегрированного процесса принятия решений по управлению инновационными изменениями в организации для стабильного получения выгод – итогов изменений, ожидаемых рядом групп влияния и принимаемых остальными. Процесс представлен циклами реализации выгод в целевых портфелях – системах совместно управляемых решающих и выполняющих проектов (моделирующих принятие и выполнение решений для выгод) в онтологически базированной информационной среде. Разработана модель качества процесса и система операций аудита качества на ее основе. Вместе моде- ли поддерживают ожидаемое внутреннее качество решений для исполнителей, а также предупреждение решений без выгод и управление рисками неполучения выгод – для лиц, принимающих решения. Введение Глобализация инновационных про- цессов в современном обществе и высокие ожидания групп влияния (стейкхолдеров) относительно их результатов при все более слабой предсказуемости и жестких огра- ничениях на ресурсы – приводят к появле- нию новой группы концепций управления изменениями в организации, нацеленных на стабильное создание потребительской ценности для стейкхолдеров. Одной из наиболее перспективных среди них заре- комендовала себя концепция Управления выгодами (Benefits Management), успешно практикуемая британской Ассоциацией проектного менеджмента (APM) на госу- дарственном уровне для прибыльных и не- прибыльных организаций [1, 2]. Суть данной концепции – проак- тивное выявление полной системы выгод от достижения актуальных стратегических целей организации и ресурсно эффектив- ная реализация каждой выгоды целевым портфелем – системой совместно управля- емых проектов необходимых инновацион- ных изменений [2]. Выгода – общий итог изменений, ожидаемый рядом стейкхолде- ров и принимаемый остальными. Методические руководства по Управлению выгодами [1, 2] декларируют предусловие достижения последних – не- прерывную проактивную координацию организационных решений (ОР) относи- тельно состава, структуры и регламента выполнения целевых портфелей. При этом ОР рассматривается в классической трак- товке Г. Саймона: “изобретение способа действий по преобразованию текущей си- туации организации в желательную” [3]. Такая координация порождает ин- тегрированный процесс принятия ОР для получения выгод (далее – ПРВ), определя- емый критическими требованиями [1, 2]: а) стабильное соответствие итогов ОР ожиданиям заинтересованных лиц; б) адаптивность к изменениям кор- поративной архитектуры [4]; в) учет последствий ОР в поле ре- шений и в деятельности организации; г) возможность консультативной поддержки лучших мировых и корпора- тивных практик принятия ОР в среде спе- циализированных программных средств; д) контроль результативности и экономической эффективности ОР и ПРВ. Разработка модели процесса ПРВ согласно требованиям а)–д) – цель работы. Для ее достижения предложенная автором модель процесса управления ОР [5, 6] развита за счет: разработанного ранее математического аппарата эксперт- но-аналитического оценивания [7]; ин- струментария проектно-ориентированного анализа ОР, успешно апробированного в Университете Стэнфорда1 [8, 9]; универ- сальных моделей зрелости проектного 1 http://www.decisionprofessionals.com/ Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 79 управления APM P3M3 [1] и IPMA Delta [10]. Работа обобщает результаты автора в проекте ДР 0112U002763 ИПС НАНУ. Портфельная структура процесса ПРВ Учитывая портфельную структуру процесса Управления выгодами, для фор- мального описания процесса ПРВ выбрана портфельно-ориентированная интерпрета- ция наиболее общей проектно-ориентиро- ванной модели ОР – масштабируемого процесса [8], показанного на рис. 1. Решающий проект Выполняющий проект 3. Генерация вариантов изменяющего действия – альтернатив 4. Создание моделей оценивания альтернатив 5. Выявление значимых факторов ценности альтернатив 1. Структу- рирование ОР 6. Оценивание ценности и риска для альтернатив 7. Определение ценности новой информации 9. Выделение необходимых ресурсов 10. Выполнение выбранного действия 8. Выбор наиболее ценной альтернативы и планирование ее выполнения 2. Оценка состояния организации Факторы масштабирования процесса принятия ОР: - срочность ОР - организационная сложность ОР - аналитическая сложность ОР Рис. 1. Проектно-ориентированная модель процесса принятия отдельного ОР Суть интерпретации – представле- ние ОР в виде пары, объединяющей:  проект, названный решающим. Его результат – Действие по изменению (включая создание/уничтожение) элемента корпоративной архитектуры организации и план для него;  традиционный проект, програм- му или портфель, реализующие план Дей- ствия и поэтому названные выполняющи- ми. Как показано на рис. 1, решающий проект охватывает восемь этапов масшта- бируемого процесса (от идентификации фиксации потребности в ОР до выбора из- меняющего Действия). На этапах форми- руются типовые артефакты, фиксирующие текущие знания участников проекта об ОР. Согласно лучшим практикам [8, 9], это по- становка проблемы, альтернативные вари- анты Действия (далее – альтернативы), информационный контекст их оценивания, оценки ценности альтернатив и их воз- можные последствия в условиях риска и неопределенности, собственно Действие – альтернатива, общепризнанная наиболее ценной, и план ее выполнения. В свою очередь, выполняющему проекту, программе или портфелю соот- ветствуют два последних этапа масштаби- руемого процесса. Их продукты – план распределения ресурсов (и, возможно, структура программы/портфеля), а также прогнозные и фактические значения инди- каторов результативности и экономиче- ской эффективности выполнения ОР. Сам процесс ПРВ представлен по- следовательностью унифицированных ме- та-циклов инновационных изменений в организации для достижения выгод. Ме- та-цикл выполняется в онтологически ба- зированной информационной среде DE агентами с множеством ролей RL, пока она остается адекватной их знаниям и по- требностям деловых процессов организа- ции. Множество RL включает специали- зированные роли [8, 9]: инициатора при- нятия ОР ( inc ); лица, принимающего ре- шение (ЛПР) соответственно в организа- ции ( dmi ) и вне ее ( dme ); стейкхолдера внутри ( shi ) и вне организации ( she ); ис- полнителя ОР ( imp ); эксперта в предмет- ной области (ПрО) принимаемого ОР ( sme ); аналитика – технического специа- листа по анализу решений (tan); аналити- ка – администратора знаний и деятельно- сти участников процесса ПРВ ( kan); ана- литика – модератора отдельного решаю- щего проекта ( df ); аудитора качества ОР ( qa ). Актуальное подмножество RL в конкретном решающем проекте определя- ется его технологическим форматом, рас- смотренным далее. Мета-цикл объединяет: а) ряд целевых циклов достижения выгод, в которых выявляются и сохраня- ются личностные знания агентов о ПрО принятия ОР, а также модели, методы и Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 80 технологические шаблоны, фактически способствующие достижению выгод; б) сервисные операции инициали- зации либо актуализации, по результатам прежнего мета-цикла, как среды DE ( ea ), так и регламентов начала/окончания це- левого цикла ( tca ) и конца мета-цикла ( mta ); в) поддерживающий процесс экс- пертно-аналитического оценивания объек- тов целевых циклов, дополнительно коор- динирующий решающие проекты с дости- гаемыми выгодами, с выполняющими про- ектами и между собой. В свою очередь, целевой цикл включает выявление потенциальных выгод ( Bb ), проактивный запуск мета- портфеля решающих проектов ( )(bPF , Bb ) и реактивную реализацию планов выработанных Действий мета-портфелем выполняющих проектов ( )(* bPF , Bb ). Для формального описания трех выделенных “слоев” процесса ПРВ пред- ложена его модель – трехуровневый струк- турированный кортеж ECM MM; ; RL; DE; AXBDM = ; (1) TMCT,ET,BTa,mtaea,tcMM = ;;)( ; (2) RL=PTDB{kan}{qa}{inc}{se}; СMSTTM= ; ; (3) DE = O;R; FQ,AQ; {sm,sf}; ME,MO; (4) CM=bn; pr; PF(b); )(* bPF , Bb . (5) В выражениях (1)–(5) используются следующие обозначения: AX – аксиомы, задающие предусло- вия развертывания процесса ПРВ:  в организации выполнена ста- бильная типизация целей, решений, а так- же элементов, образующих составные ча- сти корпоративной архитектуры [4];  типизированные решения до- полнительно разбиты на классы Стратеги- ческих, Тактических и Оперативных;  практикуется экспертный под- ход к принятию стратегических и тактиче- ских решений; PT={tan, df} и DB ={dmi,dme,shi,she, imp} – соответственно Команда решающе- го проекта и его Совет; O – онтология корпоративных зна- ний участников процесса ПРВ; R = RDRA – управляемая O ретро- спектива процесса ПРВ, объединяющая собственные внутренние структуры знаний решающих и выполняющих проектов (RD) и ретроспективу их экспертно-аналити- ческой поддержки (RA) [7]; FQ и AQ – фактические профили качества процесса ПРВ и результаты опе- раций его аудита по модели, предложен- ной в конце работы; sm и sf – четкая (Р. Аксельрод) и нечеткая (Б. Коско) когнитивные кар- ты [11] ситуации принятия ОР, управ- ляемые O; ME и MO – репозитории моделей экспертно-аналитического оценивания и оптимизации, актуализируемые в целевых циклах вместе с sm, sf; MM и TM – вложенные модели со- ответственно мета-цикла и целевого цикла; ECM – подмодель координации операций процесса экспертно-аналитиче- ского оценивания, описанная в [7]; BT и ET – предикаты, определен- ные на элементах DE и индикаторах ре- зультативности и экономической эффек- тивности целевых циклов, описывающие условия их начала и конца (по умолча- нию, BT и ET – реализация всех выгод те- кущего цикла); CT – аналогичный предикат, задаю- щий условия конца мета-цикла (по умол- чанию, CT – неэффективность доступа к информации в DE из-за ее объемов); TM – модель целевого цикла; ST = EPOPIP{stp, sip, fip, dpp, dep} – множества типовых постановок за- дач, многократно решаемых в поддержку операций процесса ПРВ и аудита каче- ства: оценивания (EP), оптимизации (OP), идентификации структуры многомерных данных (IP) и когнитивного моделирова- ния с использованием карт sm и sf: – устойчивости процесса (stp); Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 81 – статического ( sip ) и динамиче- ского ( fip ) анализа влияний ОР; – прогноза развития ситуации в решающем или выполняющем проекте ( dpp ); – поиска управляющих воздей- ствий с заданным эффектом для ОР ( dep ); CM – подмодель координации опе- раций процесса ПРВ. Это трехуровневый граф, где вершины – разнотипные реша- ющие проекты и выполняющие проекты для них, охарактеризованные в табл. 1, а связи фиксируют их одновременное или последовательное выполнение. Структура связей в портфеле решающих проектов в CM описывается кортежем (6), где симво- лы “;” и “,” обозначают их последова- тельное и, соответственно, параллельное выполнение, а )(xr – структуру портфеля/ программы выполняющих проектов для ОР x. Таким образом, процесс ПРВ моде- лируется тройной развертывающейся “спиралью”, показанной на рис. 2. Таблица 1. Классы решающих проектов по достижению выгод Класс Описание решающего проекта Стратеги- ческие ОР (срок вы- полнения – 7–10 лет) Выявление множества ( B ) и взаимосвязей выгод, декомпозирующих страте- гические цели (bn ) Установление приоритетов выгод ( pr ) Для выгод Bb , непосредственно декомпозирующих цель, планирование структуры ( )(bpst ), ресурсов ( )(bprs ), индикаторов достижения ( )(bpii ) вы- полняющего портфеля до его реализации Тактиче- ские ОР (срок вы- полнения – 5 лет) Для выгод Bb планирование состава управленческой команды выполняю- щего портфеля до его реализации ( )(bpmt ) Для выгод Bb уточнение стратегических решений и )(bpmt по результа- там выполнения – )(bist , )(birs , )(biii , )(bimt Для программы prg , включенной в портфель ОР )(bpst , )(bist , планирова- ние структуры ( )( prgpst ), ресурсов ( )( prgprs ), индикаторов достижения ( )( prgpii ), команды ( )( prgpmt ) до реализации Уточнение перечисленных решений по результатам выполнения prg – )( prgist , )( prgirs , )( prgiii , )( prgimt Для проекта prt , включенного в портфель ОР )(bpst , )(bist , )( prgpst , )( prgist , планирование структуры ( )( prtpst ), ресурсов ( )( prtprs ), индикато- ров достижения ( )( prtpii ), команды ( )( prtpmt ) до реализации Опера- тивные ОР (срок выполне- ния – до 1 года) Для проекта prt , включенного в портфель, уточнение по результатам его вы- полнения тактических решений относительно операций ( )( prtist ), ресурсов ( )( prtirs ), индикаторов достижения ( )( prtiii ), команды ( )( prtimt ) Планирование состава, ресурсов, исполнителей элементов операционной дея- тельности в портфеле, реализующем преимущество Bb , – sw, rs(w), )(wt Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 82 Накопление опыта Формирование онтологии Регламентация целевых циклов Управление в ы го дам и Регламентация мета-цикла Целевой цикл: мета-портфели решающих и выполняющих проектов по достижению выгод Поддер- живающий цикл оцени- вания Онтология корпоративных знаний о достижении выгод Инициализированная информационная среда Когнитив- ные карты анализа ОР Концепты и/или их экземпляры 1. Устойчивое достижение выгод 3.Повышение качества процесса ПРВ Протоколы ОР Протоколы оценивания Концепты и/или их экземпляры Фикса- ция опыта в онто- логии ... Использова- ние и накопление опыта в рет- роспективе ОР n-й мета-цикл изменений Актуализи- рованная инфор- мацион- ная среда Актуа- лиза-ц ия среды Актуа- лизиро- ванные регла- менты 2. Требуемое внутреннее качество ОР для их исполнителей Профиль качества текущего мета-цикла БД про- филей каче- ства Интеграль- ный профиль качества ПРВ Интеграль- ный профиль качества ПРВ БД про- филей каче- ства Профиль качества текущего мета-цикла ... Первый мета-цикл изменений Цели развертывания процесса ПРВ ОР Ретроспектива Под дер жки Первичный регламент целевых циклов Первичный регламент окончания мета-цикла Рис. 2. Портфельная структура процесса ПРВ ));(),(),(()( bpiibprsbpstbPF  ;))( ,)( ,)( ,)(( bimtbiiibirsbist ,)( ,)( ,)( prgpiiprgprsprgpst ,)( ,)((;)( prgirsprgistprgpmt ;))(,)(,)( ,)(();( ));( prtpmtprtpiiprtprs prtpstbimtprgiii (6) ,)(,)(,)(( prtiiiprtirsprtist  ))(()),( prgpstrprtprtimt  ))((;))(( bpstrprgprgistr .))( ,)( ,(;))(( wtwrswbistr Эта спираль увязывает: – мета-циклы (внешние витки, или “ракеты”, на рис. 1); – целевые циклы (промежуточные витки, два “слоя” которых соответствуют мета-портфелям PF(b) и PF(b) решаю- щих и выполняющих проектов в (5)); – подпроцессы экспертно-анали- тического оценивания объектов целевых циклов (внутренние “обвивающие” витки). Согласно рис. 1 и (6), в целевых циклах формируются трехуровневые со- пряженные иерархии решающих и выпол- няющих проектов для получения выгод. При этом решающим проектам стратегиче- ского и тактического классов могут сопо- ставляться в роли выполняющих решаю- щие проекты тактического и оперативного классов. Эти иерархии поддерживают про- гнозирование ожидаемых последствий для альтернатив ОР “сверху вниз”, а ситуатив- ную корректировку стратегических реше- ний на основании промежуточных результа- Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 83 тов их выполнения – “снизу вверх”. Полу- ченные результаты служат основаниями для взаимной настройки аналитических моделей из ME и когнитивных карт sm , sf в (4). Подмодель отдельного решающего проекта в составе )(bPF (6) – граф опера- ций его выполнения с возможными обрат- ными связями. В зависимости от класса проекта, эти операции могут представлять элементы деятельности по выработке ше- сти базовых артефактов интегрально либо задавать их актуальную детализацию. Од- нако в обоих случаях унифицированным представлением операции служит кортеж ][],[],[],[],[,,,,, tcmpmamdoutinaobido  , (7) ,RLa  ,,,, DEcoutinob  ,Dmd  ,Ama  Pmp  , где id – имя операции; ob и a – промежуточные цели операции и роли ее исполнителей; outin, – множества входных и выходных артефактов операции, а c – источники ее информационного контекста; md , ma и mp – методы анализа решений и экспертно-аналитического оценивания, а также перспективные техники партисипативного управления, используемые для операции; t – программные средства для нее; ][x – необязательность элемента x . Предлагаемый состав ядра методи- ческого аппарата выполнения операций са- мого процесса ПРВ и аудита его качества представлен в табл. 2. Таблица 2. Базовый состав методического аппарата поддержки процесса ПРВ Код Метод или техника Традиционные методы анализа решений [8, 9] (D) d1 Идентификация ЛПР и стейкхолдеров ОР с использованием модели RAPID [12] d2 Идентификация целей ЛПР и стейкхолдеров согласно формату цели в онтологии O: исследо- вание ПрО, интервью, фокус-группы, массовый опрос d3 Иерархизация целей в онтологии O с помощью диаграммы сродства (affinity diagram) на осно- вании: 1) “платинового стандарта” – информации от ЛПР с высоким статусом и основных стейкхол- деров; 2) “золотого стандарта” – документа, фиксирующего политику и стратегию организации; 3) “серебряного стандарта” – данных опроса значительного числа представителей ЛПР и стейкхолдеров; 4) последовательного применения техник 2),1),3) d4 Построение иерархии решений c использованием предложенной структуры онтологии O d5 Построение таблицы стратегий (strategy table) d6 Оценивание альтернатив в условиях определенности с помощью дерева ценности (value tree) [7] d7 Оценивание альтернатив в условиях риска с помощью диаграммы влияния (influence diagram) d8 Оценивание альтернатив с помощью дерева решений (decision tree) d9 Анализ чувствительности к неопределенности на основе диаграмм типа “торнадо” и “водопад” d10 Анализ чувствительности к решению на основе диаграмм типа “торнадо” и “водопад” Универсальные методы экспертно-аналитической поддержки (A) a1 Специальные методы информационно преемственного и обоснованного экспертно- аналитического оценивания объектов целевой деятельности в среде корпоративных знаний о ней [7] a2 Специальные методы когнитивного моделирования слабоструктурированных ситуаций [11] a3 Универсальные методы ресурсно-целевой оптимизации и календарно-сетевого планирования a4 Универсальные методы идентификации структуры многомерных данных Перспективные техники партисипативного управления (P) p1 Поощрительный запрос (appreciative inquiry) [13] p2 Анализ влияний (impact mapping) [14] p3 Нарративное лидерство [15] Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 84 Информационная среда процесса ПРВ Согласно [5], онтология ,DOO  IOPOEO ,, фиксирует общепринятые в организации знания о деятельности по достижению выгод во вложенных онтологиях Решений ( DO ), Организации ( EO ), ее целевой Деятельности ( PO ) и Информации ( IO ). Ее ядро DO служит средой сохранения принятых ОР на уровне организации в особых классах верхнего уровня, назван- ных Центрами решений, согласно модели методологии GRAI Grid [4, 5]. Центр уровня ),( ph ),,( phfDC – множество типов ОР с общей длительностью выпол- нения (горизонтом) h и периодом конт- роля p , вместе поддерживающих функ- цию организации f и образующих прост- ранство решений: показатели достижения цели, переменные, критерии и ограни- чения. Пополняемый перечень функций включает: управление целевыми продук- тами/услугами; планирование; управление ресурсами с нужной детализацией (рис- ком, качеством, коммуникациями) и т. д. Согласованность ОР отображается с помощью связей центров: их координации (от верхнего к нижнему уровню для одной функции) и синхронизации (для одного уровня). Содержательно, они описывают детализацию пространства решений в Центрах, формируя в DO их ”решетку” (grid). Эти “ортогональные” связи допол- нены “перекрестными” связями вынужде- ния и запрещения, если ОР в одном центре инициирует (соответственно, исключает) ОР в другом. Кроме Центра, в DO выделены классы верхнего уровня: Решение ( DS ); Целевой показатель ( OB ); Переменная (VR ); Критерий ( CR ), Ограничение ( CN ); Правило ( RL ); Индикатор резуль- тативности ( PI ) и экономической эффек- тивности (EI); Источник информации ( IS ); Ресурс ( RS ); внутреннее качество ОР (QL ). Структура DO как среды сохране- ния принятых ОР на уровне организации [5] пополняется классами верхнего уровня Портфель, Программа, Проект – агрегата- ми Центров решений. В онтологии органи- зации ( EO ) данные классы детализируют подкласс Действие, а класс Стратегия до- полняется подклассом Выгода. Вложенные онтологии EO , PO , IO содержат концепты, служащие внеш- ними источниками данных для выработки ОР, и отображают аспекты моделирова- ния корпоративной архитектуры в совре- менных стандартах (ISO 15704 [4], 19439, 19440). Первая включает классы: Дея- тельность (с подклассами Функция, Дей- ствие, Исполнитель …); Организация (Со- трудник, Организационная единица, Ре- сурс…); Стратегия (Цель, Проблема, Оценочная характеристика…); Время (Интервал, Момент). Для второй выделе- ны универсальные классы: Объект управ- ления, Агент, Коммуникация, Задание, Цель. Связи вложенных онтологий O за- даются выделенными отображениями между их концептами. Концепты O удобно представить абстрактными классами фреймовой моде- ли Н. Ной аналогично [7]. Так, фрейм Центра решений включает слоты четырех групп: – стандартные (параметры, над- и подклассы, целое, часть); – структурные (функция, уровень, состав и слоты, одноименные с классами DO без QL ); – ограничивающие (над- и подклас- сы по координации и по синхронизации, перечни вынуждающих и вынуждаемых, запрещающих и запрещаемых Центров); – представляющие предметные от- ношения в O. Фрейм ОР дополняет структурные слоты “своего” Центра Действием и со- держит специальные ограничивающие слоты: вынуждающие и вынуждаемые, за- прещающие и запрещенные ОР; затрагива- емые концепты O. Фрейм Выгоды включает слоты [2]: 1) стейкхолдеры – адресаты выгоды; 2) декомпозируемые цели; 3) зависимые выгоды; 4) обусловливающие выгоды; Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 85 5) персонал, ответственный за по- лучение выгоды и слоты для ее специаль- ных параметров:  категорию (снижение затрат/ри- ска, удовлетворение персонала, отдача от затрат);  характер воздействия на дея- тельность организации;  ценностный тип (финансовая, мягкая, неосязаемая и т. д.);  тип порождающего изменения;  ранг в системе выгод. Стандартные слоты позволяют определить в O мета-отношения: род-вид (is_a), часть-целое (part_of) и метризован- ное сходство [7]. С помощью структурных и ограничивающих слотов DO представля- ется двумерным графом. Его первое изме- рение составляет решетка Центров, а вто- рое – сети пар “ОР-Действие” в Центрах, причем и Центры, и ОР дополнительно связываются отношениями вынужде- ния/запрещения и мета-отношениями. Этот граф представляет разнотипные агре- гаты Центров и ОР разных классов: скоор- динированные на разных уровнях для не- которой выгоды, цели или функции; син- хронизированные для разных функций на некотором уровне; вынуждающие (в том числе взаимно); запрещенные к совмест- ному принятию. Вместе они облегчают мо- ниторинг последствий при выработке но- вых и повторном использовании принятых ОР для новых объектов во вложенных он- тологиях и в поле решений (действующих, выполняемых и принимаемых). Факторы – элементы слотов OB ,VR ,CR ,CN , PI из фреймов Центров решений являются вершинами взвешенных ориентированных графов в когнитивных картах sm и sf из (4). Их ребра отобража- ют причинные связи между вершинами- факторами. Положительный вес ребра означает увеличение зависимого фактора с увеличением исходного, отрицательный – уменьшение. Структура и веса ребер в sm ( }1;1{w ) и fm ( ]1;1[w ) задаются экспертами sme RL с учетом агрегатов Центров, решетки Центров и сети ОР в DO. Впрочем, ретроспектива RD в (4) – множество Протоколов целевых циклов до- стижения выгод. Каждый такой Протокол – структурированный кортеж следов решаю- щих проектов цикла, представленных вер- шинами модели координации CM (5), (6), и выполняющих проектов для них, сгруппи- рованных в следы портфелей ( )(bPF ; )( bPF ), Bb в соответствии с ней. След решающего проекта фиксирует: формаль- ные описания [5] его базовых артефактов с оценками их внутреннего качества, опи- санными далее; значения универсальных показателей экономической эффективно- сти их получения и выполнения Действия; значения предусмотренных индикаторов результативности ( PI ) и экономической эффективности (EI) в моменты контроля ОР согласно его уровню ),( ph . Технологический формат решающего проекта Несмотря на унифицированное представление (7) операций решающего и выполняющего проектов, эффективный технологический формат их выполнения определяется соотношением срочности, организационной и аналитической слож- ности [8, 9] принимаемого ОР из табл. 1. Для некритического оперативного ОР, с его низкой организационной и ана- литической сложностью, целесообразно принятие одним ЛПР ( dmi ) согласно дей- ствующим бизнес-правилам организации. Для несрочных критических опера- тивных, некритических тактических и про- стых стратегических ОР эффективны: – традиционные методы много- критериального принятия ОР одним ЛПР в среде специализированных программных средств – при низкой организационной и высокой аналитической сложности ОР; – достижение консенсуса в Совете проекта (DB в (1)) под руководством ква- лифицированного модератора df – в об- ратной ситуации высокой организационной и низкой аналитической сложности ОР; – последовательная выработка ЛПР ( dmi ) с участием экспертов ( sme ) ба- зовых артефактов, оценки внутреннего ка- чества [8, 9] и последствий которых прием- лемы для исполнителей ОР ( imp ) – в про- Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 86 межуточном случае “средней” организаци- онной и технологической сложности ОР. Наконец, для критических тактиче- ских и сложных стратегических ОР пред- лагаются два шаблона решающего проек- та: диалоговый процесс [8, 9] (если срок принятия ОР – не меньше месяца) и сове- щательное обсуждение [9]. Второй формат оправдан также для срочных тактических и критических оперативных ОР. Диалоговый процесс (Dialogue De- cision Process) предполагает явное форми- рование Команды и Совета решающего проекта (PT и DB в (1)) и его планирование на начальном сервисном этапе. Выработка шести базовых артефактов осуществляется в четырех “диалогах” – раундах регламен- тированной коммуникации PT и DB. Дей- ствия участников диалогов, их продукты и используемые подмножества методическо- го аппарата поддержки процесса ПРВ (см. табл. 2) показаны на рис. 3. Штриховым контуром обозначены промежуточные продукты, утолщенным – базовые арте- факты. Сплошные стрелки фиксируют взаимосвязи действий Совета и Команды, а точечные – связи этих действий с проду- цируемыми информационными объектами. Каждый диалог продолжается до тех пор, пока оценка внутреннего качества его базового артефакта, выполняемая Со- ветом, не станет приемлемой для всех его членов. Для оценки предлагается рамочная вербально-числовая шкала с тремя града- циями, приведенная в табл. 3 на основе [8] (выделены также типовые дефекты арте- фактов). Порог приемлемости оценки по умолчанию составляет 75 %. Достижение этого уровня качества способствует нали- чию у артефактов желательных для испол- нителей свойств, повышающих вероят- ность эффективного выполнения вырабо- танного Действия для ОР и представлен- ных в последнем столбце табл. 3. При развертывании процесса ПРВ согласно модели (1)–(5) рамочная шкала должна конкретизироваться для типовых стратегических и тактических ОР на осно- вании замечаний членов Совета, формули- руемых во время оценивания при несогла- сии с ней. 0. Планирование решающего проекта Фиксация потребности в ОР Подбор Совета и Команды проекта (d1, a4, p2) Разработка Видения и Устава проекта Разработка плана и расписания Инициатор ОР, ЛПР, Аналитик- администратор, Куратор проекта Устав и расписание утверждены? Нет 1. Согласование постановки проблемы Структуры: -диаграммы влияния -дерева решений -дерева ценности Проблемные вопросы Видение 1.3 Оценка качества постановки и ее улучшение (d5,a1) Оценка приемлема? Нет Да Да 2. Генерация альтернатив Уточненная иерархия целей Уточненные структуры: -диаграммы влияния -дерева решений -дерева ценности 3. Источники информации 2. Альтер- нативы 2.1. Первичное формирование альтернатив (d5, a1, a2, p1, p2 ) Оценка приемлема? 3. Анализ альтернатив Состав Совета 1.Постановка проблемы Состав группы Оценка приемлема? Нет 6. Выбранная альтернатива- Действие 6. План Действия 4.3. Оценка качества Действия и его плана (a1,p3) 4.1. Согласование мнений о предпочтительной альтернативе (p3) 4.2. Выработка вех и плана Действия (a2,a3,p1-p3) 3.7. Оценка качества последствий и оценок альтернатив (a1) 1.1 Cтруктури- рование ОР (d1-d5,a2,p1,p2 ) 1.2. Оценка ситуации на момент ОР (d1,a2,p1,p2 ) Да 4. Согласование и планирование Действия Устав проекта Расписание проекта Состав Команды 3.1. Подбор группы анализа c включением экспертов (a1,a2,a4,p2) 3.2. Уточнение моделей оценивания (d6-d8, a1,a2,a4) 3.3. Выявление значимых факторов (d9,d10, a2,p3) 3.5. Генерация гибридных альтернатив (d5, a1, a2, p1-p3) 3.6. Определение ценности новой информации (d9,d10) 3.4. Квантификация риска, отдачи, ценности альтер- натив (d6-d8, a1, a2, a4, p3) 2.3 Оценка качества альтернатив и контекста (a1) 2.2 Уточнение альтернатив (d5, a1, a2, p1-p3) Нет 2. Уточненные альтернативы 5. Последствия альтернатив 4. Оценки альтернатив Да Оценка приемлема? Да Есть ресурсы? Нет Да Нет Утверждение Действия и его плана Отказ от ОР Повтор этапа № 0-4 Рис. 3. Технологическая схема диалогового процесса для стратегического ОР Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 87 Таблица 3. Рамочная шкала внутреннего качества артефактов решающего проекта Арте- факт Характеристика качества артефакта Оценка (%) Тип дефекта Фактор выполнения ОР Имя 0 50 100 1. По- ста- новка про- блемы Не определены ЛПР и не уста- новлены цели и/или объект ОР ЛПР определе- ны, но некото- рые элементы постановки не одобрены всеми ЛПР ЛПР/стейкхолдеры определены, таблица стратегий, иерахии целей и ОР утвержде- ны всеми ЛПР Нет консенсуса для эле- мента постановки Не определены ЛПР/стейк-холдеры Неполнота/избыточность ЛПР/стейкхолдеров Неверный объект ОР Неверная иерархия целей и/или решений Конструк- тивность целей для ЛПР и ис- полнителей Значимость для них при- обретенных знаний 2. Спи- сок аль- терна- тив Нет альтерна- тив, одна или несколько сходных аль- тернатив, непривлека- тельные и/или недостижимые альтернативы Креативные аль- тернативы, но их различия и вы- полнимость со- мнительны Полнота существенно различных, детальных, захватывающих ги- бридных альтернатив с наилучшими оценками ценности и риска, утвержденных ЛПР и стейкхолдерами, по- нятных исполнителям Нет альтернатив Невыполнимость альтер- натив Очевидность альтернати- вы Пропуск перспективных альтернатив Понятность осуществле- ния Захватыва- ющие воз- можности для исполни- телей 3. Ин- фор- маци- он- ный кон- текст “Счастливое неведение” [9] – не определе- на нужная и известная ин- формация, игнорируются источники неопределен- ности и неко- личественные данные Известны ус- ловия неопреде- ленности, уста- новлены важные известные и не- известные фак- торы, но неиз- вестны их зави- симости Содержательная, явная и надежная информа- ция – известны суще- ственные количе- ственные и неколиче- ственные факторы, их значения и зависимо- сти, определена неиз- вестная информация, источники и обоснова- ния убедительно доку- ментированы Не зафиксированы важ- ные неизвестные факто- ры Не учтены факторы не- определенности Не учтены неколиче- ственные факторы Когнитивные предубеж- дения Не учтены взаимозави- симости факторов Надежность источников информации Захватыва- ющие про- гнозы 4. Оцен- ки аль- терна- тив Не определены стейкхолдеры и/или их кри- терии ценно- сти, проигно- рированы не- количествен- ные критерии Определены критерии и фак- торы ценности для стейкхолде- ров, но не уста- новлены балансы между ними Ясные формулировки критериев ценности без дублирования, количественные пока- затели их балансов и влияния на ценность альтернатив, балансы кратко- и долгосроч- ных целей, риска и отдачи Пропуск критериев цен- ности, значимых для ключевых стейкхолдеров Неприемлемость баланса критериев и/или оценок для ЛПР и стейкхолдеров Игнорирование неколи- чественных критериев Многократный учет рис- ка Ясность метрик Привлека- тельность целей для исполните- лей 5. По- след- ствия аль- терна- тив Последствия альтернатив не выводятся логически, а должны интуи- тивно оцени- ваться каждым ЛПР Установлены источники цен- ности и факторы неопределенно- сти, но не все их зависимости, модель оценива- ния неполна и/или недетальна Учет всех критериев и факторов ценности в модели оценивания наиболее простой структуры Некорректная и/или очень сложная структура критериев в модели оце- нивания Игнорирование риска Определение послед- ствий без модели – толь- ко на основе интуиции Подробные объяснения Вдохновля- ющие нарра- тивы относи- тельно по- следствий альтернатив Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 88 6. Дей- ствие и план для него Ключевые ЛПР не заин- тересованы, непродолимые организацион- ные препят- ствия, неудо- влетворитель- ная поддержка Активное уча- стие исполните- лей и владельцев ресурсов, обяза- тельство достичь приемлемого качества ОР, продвижение действия, но в пределах их пол- номочий, а не во всей организа- ции Согласие всех заинте- ресованных лиц отно- сительно действия и ресурсов, их выделе- ние и готовность орга- низации к выполнению ОР Постоянная корректиров- ка ОР Неудовлетворительная поддержка выполнения Неадекватная организа- ционная структура плана Отсутствие мотивации Принятые к исполнению планы Всеобщая устремлен- ность Модель качества процесса ПРВ Для дополнительной поддержки требований к процессу ПРВ, сформулиро- ванных во введении, портфельной модели (1)–(5) сопоставлена модель его качества – трехзвенный структурированный кортеж ,)( );( );(= )( tIPtMPtCPtQ (8) ))( ); ,,…1,= ,(( = )( 1 tTPttnrTPtMP nnr  , ,6);…1,=,(( = )( jqtTP mjknn ;\|\|\|\| ; ; ,6…1,=, jFumuknmknmkn j flqiqd  (9) ; ), );,,( , CkMmmknmknmknmkn c pt pgpr  ,6);…1,=,(( = )( jqtIP mjk  ;\|\|\|\| ; ; ,6…1,=, jFumukmkmk j flqiqd   (10) , ), );,,( , CkMmmkmkmkmk cm pt pgpr   где )(tCP – набор профилей качества мета- циклов, завершенных в момент t ; )(tMP , )(tTPn , )(tIP – профили те- кущего мета-цикла, его n-го целевого цикла и интегрированный профиль на момент t . Элементы профиля (9) – результа- ты операций взятия минимума, медианы, максимума };;{ maxmedminMm  для множеств значений разноаспектных ха- рактеристик качества ОР класса Ck },,{ ots (cм. табл. 1) в n-м целевом цик- ле, а именно: – обобщенных оценок jknq внут- реннего качества j -го артефакта ОР по рамочной шкале, описанной в табл. 3; – интегральных оценок внутренне- го качества ОР kn qd = (j=1,…6 qjkn) 1/6; – фактического отклонения (в %) значения индикатора достижения цели ОР от ожидаемого значения; – частот дефектов типа jFu (см. табл. 3) в j-м артефакте ОР; – уровней зрелости управления со- ответственно проектами (как решающими, так и выполняющими), их программами и портфелями согласно универсальной мо- дели P3M3 (APM) [1]. Она фиксирует про- веряемые лучшие практики для пяти по- следовательных уровней зрелости – осо- знаваемого, повторяемого, выполняемого, управляемого и оптимизируемого; – класса компетентности в управ- лении портфелями по альтернативной мо- дели Delta (IPMA) [10] (начального, опре- деленного, стандартизированного, управ- ляемого, оптимизирующего). В свою очередь, профиль (10) объ- единяет результаты “покоординатного” применения операций Mm к элементам )(tTPn для всех завершенных мета-циклов и текущего мета-цикла на момент t. Представленная модель (8)–(10) описывает всю информацию для обосно- ванного аудита качества процесса ПРВ, полностью определяя компоненты FQ, AQ его информационной среды DE в (4). Вме- сте c методическим аппаратом, описанным в табл. 2, она поддерживает решение ос- новных задач аудита: – экспресс-анализ частных показа- телей качества процесса ПРВ в (9), (10); Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 89 – анализ динамики этих показате- лей в различных классах ОР; – идентификацию зависимости ин- дикатора результативности тактических и оперативных ОР от контролируемых оце- нок их качества и прогноз по ней; – выявление значимых контроли- руемых факторов результативности и эко- номической эффективности ОР; – анализ тенденций поведения ти- повых дефектов для ОР разных классов; – проверку гипотез о корреляции характеристик процесса ПРВ и решающих проектов разных классов с типами дефек- тов и индикаторами результативности ОР; – мониторинг и анализ влияния мер по усовершенствованию процесса ПРВ на показатели его качества в (9), (10); – раннюю диагностику риска не- выполнения требований исполнителей к внутреннему качеству ОР и предоставле- ние рекомендаций по снижению риска в решающем проекте для ОР. Выводы Предложена модель интегрирован- ного процесса принятия решений по управлению инновационными изменения- ми в организации для стабильного дости- жения выгод – итогов изменений, востре- бованных рядом групп влияния и прини- маемых остальными. Процесс представлен тройной спиралью, увязывающей: – мета-циклы инновационного раз- вития в онтологически базированной ин- формационной среде, актуализируемой по их результатам (внешние витки); – целевые циклы реализации выгод портфелями решающих и выполняющих проектов, моделирующих решения; – вложенные циклы экспертно-ана- литического оценивания объектов целевых циклов (внутренние витки). Описан механизм выбора техноло- гического формата решающего проекта для оперативных, тактических и стратеги- ческих решений. Представлена технологи- ческая схема диалогового процесса для не- срочного стратегического решения. Разработана модель качества этого процесса, объединяющая модель внутрен- него качества решения и универсальные модели зрелости управления портфелями P3M3 и Delta, и система операций аудита качества для его совершенствования. Традиционный аппарат анализа ре- шений развит специальными методами экспертно-аналитического оценивания, ко- гнитивного моделирования слабострукту- рированных ситуаций и перспективными техниками партисипативного управления. Описанные модели поддерживают: – достижение ожидаемого внут- реннего качества решений для исполните- лей; – управление рисками недостиже- ния выгод и стабильное предотвращение решений без выгод – для ЛПР; – анализ гипотетических воздей- ствий решений разных уровней сверху вниз, их фактических последствий – снизу вверх и взаимную настройку аналитиче- ских моделей по его результатам – для ад- министратора и технических аналитиков процесса управления изменениями; – количественный мониторинг его качества с рекомендациями по усовершен- ствованию – для аудитора качества. Апробация данных моделей в кон- кретных инновационных процессах – предмет дальнейших исследований автора. 1. Сайт Ассоциации проектного менеджмен- та Великобритании – Режим доступа: http://www.apm.org.uk. 2. An Executive Guide to Portfolio Management. – TSO, 2012. – 135 p. 3. Саймон Г. Науки об искусственном. – Еди- ториал УРСС, 2009 – 144 с. 4. ISO 15704 Amd. 1.: 2005. Industrial automation systems – Requirements for enterprise-reference architectures and methodologies. Additional views for user concerns. – 126 p. 5. Слабоспицкая О.А. Модель процесса управления организационными решениями – Тези доп. VIII Міжнар. наук.-практ. конф. МОДС 2013 – Чернігів–Жукин, 2013 – С. 190–194. 6. Сініцин І.П., Слабоспицька О.О. Модель процесу прийняття рішень в організації, керованого перевагами // Тези доп. VII-ї Міжнар. школи-семінару “Теорія прийнят- тя рішень” – Ужгород, 2014. – C. 258–262. Прикладні засоби програмування та програмне забезпечення 90 7. Лаврищева Е.М., Слабоспицкая О.А. Под- ход к экспертному оцениванию в про- граммной инженерии // Кибернетика и системный анализ. – 2009. – № 4. – С. 151–168. 8. Skinner D.C. Introduction to Decision Analysis. 3rd ed. – Sugar Land, TX: Probabalistic Publishing, 2009. – 369 p. 9. Parnell G.S. et al. Handbook of Decision Analysis. – Wiley, 2013. – 425 p. 10. IPMA OCB 1.0. Standard moving organizations forward. – IPMA, 2013. – 67 p. 11. Авдеева З.К. и др. Когнитивный подход в управлении // Проблемы управления. – 2007. – № 3. – С. 2–8. 12. Decision Leader Review, march 2009 – Ре- жим доступа: http://www.focustools.com/dlr. 13. Lewis S., Passmore J., Cantore S. Appreciati- ve Inquiry for Change Management: Using AI to Facilitate Organizational Development. – 2011 – 210 с. 14. Adzic G. Impact Mapping: Making a big impa 2011 Pearson Education, Inc.ct with software products and projects.  Provoking Thoughts Limited, 2012.  72 p. 15. Сайт Ассоциации нарративного лидер- ства. – Режим доступа: http://narrativeleader shiplimited.wordpress.com/. Получено 15.12.2014 Об авторе: Слабоспицкая Ольга Александровна, кандидат физико-математических наук, старший научный сотрудник. Место работы автора: Институт программных систем НАН Украины, 03187, Киев-187, Проспект Академика Глушкова, 40. Тел.: (044) 526 45 79. Е-mail: ols.07@mail.ru

Портфельная модель процесса принятия решений по управлению изменениями в организации

Репозитарії

Схожі ресурси