Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий
Уточнена сущность понятий удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников, обосновано использование их в исследованиях процессов развития персонала и формирования человеческого капитала предприятий. Установлено, что ключевым понятием, которому предшествуют удовлетворенность сотрудников раб...
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
|---|---|
| Дата: | 2013 |
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Російська |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2013
|
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/123207 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий / Н.Е. Брюховецкая, А.А. Черная // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 3–21. — Бібліогр.: 16 назв. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859913343228182528 |
|---|---|
| author | Брюховецкая, Н.Е. Черная, А.А. |
| author_facet | Брюховецкая, Н.Е. Черная, А.А. |
| citation_txt | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий / Н.Е. Брюховецкая, А.А. Черная // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 3–21. — Бібліогр.: 16 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| description | Уточнена сущность понятий удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников, обосновано использование их в исследованиях процессов развития персонала и формирования человеческого капитала предприятий. Установлено, что ключевым понятием, которому предшествуют удовлетворенность сотрудников работой и лояльность по отношению к предприятию, является вовлеченность сотрудников в работу. Определены факторы, влияющие на формирование вовлеченности. Обоснованы предложения по формированию вовлеченности сотрудников в работу предприятий.
Уточнено сутність понять задоволеності, лояльності й залученості співробітників, обґрунтовано використання їх у дослідженнях процесів розвитку персоналу і формування людського капіталу підприємств. Встановлено, що ключовим поняттям, якому передують задоволеність співробітників роботою і лояльність щодо підприємства, є залученість співробітників у роботу. Визначено чинники, що впливають на формування залученості. Обґрунтовано пропозиції щодо формування залученості співробітників у роботу підприємств.
The essence of the concepts of employees’ satisfaction, loyalty and involvement is clarified, their use in research on processes of staff development and human capital formation of enterprises is justified. It was established that the key concept that follows job satisfaction of the employees and loyalty to the company is the involvement of employees in the work. The involvement of employees is determined by motivation. It is an important factor in the functioning of the enterprise and an internal emotional readiness to make further efforts to achieve the goals of the enterprise with its own wish and initiative. The factors influencing the formation of involvement are defined. The important aspect of consistency is theinvolvement, particularly of employees and managers that allows employees to unite voluntarily in order to perform their tasks and achieve the desired results. The proposals on the formation of involvement of employees in the operation of enterprises are grounded. For example, in the process of management of a modern enterprise’s personnel and formation of employees involvement appropriate is to establish two-way communication with employees (Intranet, meetings, interviews, questionnaires). The employees should understand that their own opinion is important for creating the intra-institutional environment of the enterprise and for improving its operation; it will help to enhance communication, build consistency in the workplace. It is necessary to inform and explain the reasons for changing goals, establish communication between managers and employees, involve and coordinate employees, encourage their desire to achieve the goals of the enterprise, encourage creative work, proposals, ideas, ability to take responsibility providing that the work is performed according to employees’ job descriptions. It is also necessary to give them credible and reliable information about the corporate culture, career prospects and conditions of salary growth.
|
| first_indexed | 2025-12-07T16:03:35Z |
| format | Article |
| fulltext |
Н.Е. Брюховецкая, д.э.н.,
А.А. Черная, к.э.н.
ФОРМИРОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
СОТРУДНИКОВ В РАБОТУ ПРЕДПРИЯТИЙ 1
Привлечение на предприятие высококвалифицирован-
ных специалистов и перспективных талантливых сотрудников
зависит от разных факторов. На выбор человека будущего ме-
ста работы могут влиять: оплата, безопасная занятость, инте-
ресная работа, удобное расположение предприятия, гибкий
график работы. Поэтому руководители современных предпри-
ятий озадачены не только проблемой привлечения специали-
стов, но и создания для них условий, позволяющих удержи-
вать их на предприятии длительное время, способствующих
повышению производительности и качества труда, заинтере-
сованности в конечном результате. Все это побуждает руково-
дителей предприятий осваивать и использовать новые подхо-
ды к управлению персоналом, привлекать соответствующих
специалистов по подбору и обучению сотрудников, перестра-
ивать личные взгляды и привычные стереотипы мышления,
принимать нестандартные решения и организационные меры.
В последнее время в Украине ведутся исследования по
вопросам удовлетворенности сотрудников, вовлеченности их в
работу и определению наилучших работодателей, в частности
компанией Hewіtt Assocіates и HR Center в исследовании
«Лучшие Работодатели в Украине», проводимом в двух кате-
гориях: «Крупные компании» (больше 250 сотрудников), «Ма-
лые и средние компании» (менее 250 сотрудников) [2]. Так, в
Статья подготовлена в рамках выполнения темы «Методы развития и
обеспечения капитализации промышленных предприятий в условиях ин-
ституциональных изменений» (номер госрегистрации 0112U006882).
Н.Е. Брюховецкая,
А.А. Черная, 2013
3
одном из отчетов о вовлеченности украинских сотрудников
отмечается, что «сотрудники остаются с теми (людьми, ком-
паниями, группами), кто дает им ощущение комфорта (удо-
влетворенность), с кем они разделяют общие ценности и чув-
ствуют привязанность (лояльность), и, конечно, с теми, с кем
они делают общее дело, которое им небезразлично (вовлечен-
ность)» [3, с. 12]. Считается, что чем крепче эти компоненты
(удовлетворенность и лояльность), тем выше вовлеченность
сотрудника в работу.
Проведение подобных исследований и участие в них все
большего количества предприятий и их сотрудников указыва-
ет на стремление предприятий вести более открытую полити-
ку, позволяющую им формировать конкурентные преимуще-
ства, в частности репутацию. Чем лучше репутация у предпри-
ятия и больше возможностей для развития сотрудника в нем,
тем проще привлечь высококвалифицированных специали-
стов, которые стремятся не только получать достойную зара-
ботную плату, но и творчески реализовать свой потенциал,
способности, знания.
Среди исследователей, которые изучали проблемы во-
влеченности, удовлетворенности, лояльности и приверженно-
сти сотрудников предприятий, можно назвать таких:
Р. Красан, К. Круз [4]; П. Варнер [5]; А. Апостолоу [7];
М. Тафрей [1]; С. Браун, Ж. МакХарди, Р. МакНаб, К. Тэйлор
[7], А. Шмидт [2]; О. Крылова [11]; Т. Сытник [13]. Однако в
научной литературе на сегодняшний день ощущается опреде-
ленный недостаток исследований альтернативных и креатив-
ных направлений развития персонала и человеческого капита-
ла предприятия, в частности касающихся проблем вовлечен-
ности. Недостаточно разработанными остаются вопросы опре-
деления и смыслового содержания понятий вовлеченности,
удовлетворенности и лояльности, их использования в науке и
современной управленческой практике, значения в управлении
персоналом и развитии человеческого капитала предприятий.
В связи с отмеченным целью данной статьи является
уточнение понятий удовлетворенности, лояльности, вовлечен-
4
ности сотрудников и обоснование предложений по формиро-
ванию вовлеченности сотрудников в работу предприятий.
Анализ научных публикаций свидетельствует, что ис-
следования в направлении формирования вовлеченности со-
трудников предприятий недостаточно распространенны среди
отечественных и зарубежных ученых-экономистов. Вслед-
ствие этого возникают вопросы относительно трактовки поня-
тийного аппарата.
А. Апостолоу определяет вовлеченность сотрудника
(еmployee involvement) так: «Employee involvement is a process
for empowering employees to participate in managerial decision-
making and improvement activities appropriate to their levels in
the organization»1. Вовлеченность, отмечает он, – это новый
способ ведения бизнеса, фундаментальные изменения в куль-
туре. Сотрудники, которые прошли обучение, получили пол-
номочия и признание за свои достижения, больше не смотрят
на часы, выполняя свою работу. Они чувствуют личную ответ-
ственность за работу предприятия [6, с. 2, 4].
Сара Браун, Жолиан МакХарди, Роберт МакНаб, Карл
Тэйлор определяют приверженность (commitment) и лояль-
ность (loyalty) сотрудников как отношение сотрудников к ме-
сту работы, влияющее на организационные связи и организа-
ционное доверие [7, с. 5].
Специалисты считают, что важным моментом вовлечен-
ности является согласованность целей и устремлений сотруд-
ников с целями организации: «aligning employees’ values, goals,
and aspirations with those of the organization is the best method
for achieving the sustainable employee engagement required for an
organization to thrive. Full engagement represents an alignment of
maximum job satisfaction («I like my work and do it well») with
1 «Вовлеченность сотрудника – это процесс расширения прав
и возможностей работников по их участию в принятии
управленческих решений и деятельности по улучшению работы
организации».
5
maximum job contribution («I help achieve the goals of my
organization»)»1 [8, с. 3].
Согласно методологии Hewitt Associates вовлеченность –
это не только возможность компании «создавать довольных
сотрудников». О вовлеченности следует говорить только то-
гда, когда сотрудники прилагают дополнительные усилия, для
того чтобы быть успешными в своей должности и таким обра-
зом еще больше способствовать успеху компании [9, с. 22].
Российские экономисты М. Магура и М. Курбатова по-
лагают, что именно организационная приверженность как
«эмоционально положительное отношение работника к орга-
низации, предполагающее готовность разделять ее цели и цен-
ности, а также напряженно трудиться в ее интересах … дей-
ствовать на благо этой организации, ради ее целей и сохранять
свое членство в ней», совмещает в своей структуре таких три
компонента, как: идентификация – осознание организацион-
ных целей как своих; вовлеченность – желание делать личные
усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации;
лояльность – эмоциональная приверженность к организации,
желание оставаться ее членом [10, с. 211, 213].
Руди Карсан и Кевин Круз отмечают, что «вовлеченные
сотрудники – те, кто готов приложить к своему делу дополни-
тельные усилия не только ради собственной выгоды, но и ради
успеха компании. …Вовлеченность сотрудника в работу опре-
деляется степенью, в которой он мотивирован на успех орга-
низации и прилагает собственные усилия к выполнению зада-
чи для достижения компанией поставленных целей. …Это
определение подразумевает, что речь идет о внутреннем эмо-
циональном состоянии. Оно предшествует двум другим состо-
1 «Согласованность ценностей, целей и устремлений
сотрудников с целями организации является лучшим методом для
достижения устойчивого вовлечения в работу сотрудников,
необходимых для процветания организации. Полная вовлеченность
представляет собой максимальное удовлетворение от работы («Мне
нравится моя работа и я делаю ее хорошо») с максимальным
вкладом в работу («Я помогаю достигать цели моей организации»)».
6
яниям: более высокой степени приверженности своей работе и
желанию остаться именно в этой организации. В этом смысле
вовлеченность хотя и не характеризует, но обусловливает бо-
лее высокую производительность» [4, с. 146].
Многолетняя практика Р. Карсана и К. Круза показывает,
что «для человека или компании нет ничего важнее, чем пол-
ная вовлеченность в работу и приверженность своему делу,
…когда вы вовлечены, вы мотивированы на то, чтобы затра-
тить максимум сил для достижения целей вашего работодате-
ля. Вам может быть нелегко; но вы полностью отдаетесь свое-
му делу, вы хотите приложить дополнительные усилия» [4,
с. 16]. Исходя из такого понятия вовлеченности индекс вовле-
ченности, предлагаемый компанией Kenexa, руководителем
которой является Р. Карсан, состоит из четырех простых, но
емких утверждений сотрудника, оцениваемых по пятибалль-
ной шкале: его чувства гордости, удовлетворенности, защи-
щенности и желания остаться в организации [4, с. 146-147]
(рис. 1).
Рис. 1. Компоненты вовлеченности сотрудника
в работу компании
Компоненты вовлеченности сотрудника
(чувства сотрудников)
Чувство
гордости
Чувство
удовлетворен-
ности
Чувство
защищен-
ности
Желание
сотрудников
остаться
в компании
7
Исследователи признают, что степень вовлеченности,
приверженности и лояльности по отношению к месту работы
существенно влияет на то, как сотрудники ведут себя на рабо-
чем месте, на характер взаимоотношений сотрудников и руко-
водства. О. Крылова считает вовлеченность степенью совпа-
дения ценностей сотрудника с ценностями организации, вли-
яющих на приверженность персонала делам предприятия, и
разделяет персонал предприятия на три группы: вовлеченные
(лояльные компании, приверженные работе, выполняют свою
работу хорошо). В США таких – 28%, в Японии – 9%, во
Франции – 12%; невовлеченные (готовые поменять работу, ес-
ли им предложат лучший вариант, выполняют свою работу
удовлетворительно). Как правило, в компаниях их более 50%;
активно невовлеченные (психологически деструктивные, со-
бираются в группы, добиваются того, чтобы другие разделяли
их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США та-
ких – 17%, в Японии – 19%, во Франции – 31% [11].
В исследовании, проведенном компанией BlessingWhite
(Принстон, Нью-Джерси, США), выделены пять уровней во-
влеченности сотрудников (табл. 1).
Таблица 1
Уровни вовлеченности сотрудников, выделенные
компанией BlessingWhite [8, с. 4]
Уровень Значение
1 2
Вовлеченные: большой
вклад сотрудников в рабо-
ту и высокая удовлетво-
ренность ею (The
Engaged: High contribution
and high satisfaction)
Личные интересы сотрудников и органи-
зации совпадают. Сотрудники в полной
мере способствуют успеху организации,
удовлетворены работой, преданы делу
Почти вовлеченные:
вклад сотрудников в рабо-
ту и удовлетворенность
ею находятся на среднем
уровне (Almost Engaged:
Medium to high contribution
and satisfaction)
Эти сотрудники являются хорошими ис-
полнителями и в целом удовлетворены
своей работой. Организации должны
вкладывать в их развитие по двум причи-
нам: сотрудники достаточно трудоспособ-
ны, имеют больше шансов достичь пол-
ной вовлеченности
8
Окончание табл. 1
1 2
Новички и изображаю-
щие бурную деятель-
ность: высокий уровень
удовлетворенности, но
низкий вклад в достиже-
ние целей предприятия
(Honeymooners &
Hamsters: High satisfaction
but low contribution)
Новички находятся на этапе адаптации и
их главная задача – четко понять, как они
могут наилучшим образом вписаться в
работу предприятия.
Изображающие бурную деятельность,
могут работать тяжело, но в действитель-
ности их труд мало влияет на конечный
результат работы и достижение цели; ре-
шают несущественные задачи, мало спо-
собствуя достижению успеха органи-
зации; довольны своей позицией. При
этом сотрудники, находящиеся на таких
же должностях и работающие продуктив-
но, могут ощущать себя по сравнению с
ними недооцененными
Разрушители: высокий
вклад в работу, но низкая
удовлетворенность (Crash
& Burners: High
contribution but low
satisfaction)
Разочарованные, часто неудовлетво-
ренные и потенциально исчерпавшие свой
потенциал сотрудники, которые не стре-
мятся достигать целей предприятия, не
способствуют его успеху. Они плохо от-
зываются о руководителях и их управлен-
ческих решениях, часто недовольны ко-
ллегами. Такие сотрудники уходят с
предприятия либо работают менее напря-
женно
Невовлеченные: низкий
вклад в работу и удовле-
творенность ею (The
Disengaged: Low
contribution and
satisfaction)
Невовлеченные и неудовлетворенные со-
трудники, явно не получающие то, что
хотят от работы. Их уровень вовлеченно-
сти вряд ли может быть повышен на этом
предприятии. Скорее всего, они будут
искать другое место работы
Согласно вышеназванной классификации уровней
вовлеченности специалисты компании BlessingWhite иссле-
довали долю сотрудников по уровням вовлеченности в раз-
ных странах (рис. 2).
9
Рис. 2. Вовлеченность сотрудников по регионам в 2012 г.*,
по данным компании BlessingWhite [8, с. 6]
*В порядке приведения в диаграмме: Индия; Северная Америка;
Австралия / Новая Зеландия; Южная Америка; Совет сотрудничества
Стран Залива (Персидского залива); Европа; Китай.
Из графика видно, что наибольшее количество вовле-
ченных сотрудников в Индии (42%). Количество невовлечен-
ных – всего 11%, что может быть обусловлено культурно-
ментальными особенностями данной страны. Меньше всего
вовлеченных сотрудников в Китае (22%). В Европе вовлечен-
ных сотрудников 31%, много невовлеченных сотрудников
(19%) и сотрудников с низким уровнем вовлеченности (13%).
Американский исследователь Паул Варнер выделяет
четыре группы вовлеченности сотрудников (табл. 2).
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что
вовлеченность сотрудников является важным фактором функ-
ционирования предприятия, определяется мотивацией и пред-
ставляет собой внутреннюю эмоциональную готовность при-
лагать дополнительные усилия для достижения целей пред-
приятия по собственному желанию и инициативе. Вовлечен-
ности сотрудников в работу предшествуют удовлетворенность
работой и лояльность по отношению к предприятию, в частно-
сти к руководителю. Персонал предприятия можно разделять
Вовлеченные
Почти вовлеченные
Невовлеченные
Новички и изображающие
бурную деятельность
Разрушители
10
Таблица 2
Уровни вовлеченности сотрудников предприятия,
выделенные П. Варнером [5, с. 15]
Полностью
не вовлеченные
(Fully Disengaged)
Группа преследую-
щих личные цели
и возможности
(Opportunity Group)
Ключевые
участники
(Key Contributor)
Полностью
вовлеченные
(Fully Engaged)
1 2 3 4
Разочарованные в
работе
Чувствуют себя в
организации ком-
фортно
Соответствуют
ожиданиям пред-
приятия
Постоянно учатся
и предпринимают
обдуманные рис-
ки
Саркастически шу-
тят о работе
Тратят на работе
много времени на
заботу о личных
нуждах
Придерживаются
должностных ин-
струкций, берут на
себя определенные
риски
Чувствуют себя
комфортно на
предприятии
Дают плохие от-
зывы о компании и
ее лидерах
Трудятся достаточ-
но, чтобы продви-
гаться по служеб-
ной лестнице
Хорошо отзываются
о руководстве пред-
приятия
Ощущают удов-
летворение от
выполняемой
работы
Ищут виноватых Заработная плата –
основная мотивация
их работы на пред-
приятии
Редко откладывают
выполнение зада-
ний
Работа может
быть для них
сложной, но при-
носит удовлетво-
рение
Уходят из органи-
зации
Возможно работают
временно на данном
предприятии
Стремятся работать
здесь
Любят свою ра-
боту
на вовлеченных в работу; невовлеченных; оппортунистов
(преследующих только личные цели, главная мотивация кото-
рых – заработная плата); активно не вовлеченных.
Исследуя вопрос вовлеченности, необходимо уточнить,
что способствует ее формированию у сотрудников предприя-
тий, чему в отечественной экономической науке уделяется все
еще недостаточно внимания.
Специалисты компании Кenexa (США) выделяют восемь
основных факторов вовлеченности сотрудников (eight drivers
of employee engagement) [12]: 1) доверие и честность (Trust and
Integrity); 2) характер работы (Nature of Job); 3) линия видимо-
сти личного вклада (индивидуальной работы) в деятельность
11
компании (Line of Sight between Individual Performance and
Company Performance); 4) возможность карьерного роста
(Career Growth Opportunities); 5) гордость за компанию (Pride
about the Company); 6) коллеги/члены команды (Co-
workers/Team Members); 7) развитие сотрудников (Employee
Development); 8) личные отношения с одним руководителем
(Personal Relationship with One’s Manager).
Отечественные исследователи-практики полагают, что
на вовлеченность сотрудников предприятия влияют: факторы
поддержки (топ-менеджмент, линейный менеджмент, напол-
нение работы); факторы развития (оплата труда: постоянная
и переменная, льготы); факторы поддержки и развития
(ощущение завершения работы, развитие карьеры, признание,
отношение к людям как к главной ценности компании) [3,
с. 21] и группируют факторы, влияющие на вовлеченность, на
шесть групп: люди, суммарное вознаграждение, компания, ра-
бота, возможности, качество жизни. Влияние факторов, вхо-
дящих в каждую группу, в процентном соотношении пред-
ставлено на рис. 3.
Рис. 3. Влияние факторов на вовлеченность сотрудников
предприятий в Украине [3, с. 21]
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
71%
Люди
Топ-менеджмент – 68%
Линейный менеджмент –
77%
Коллеги – 78%
Люди как ценность компа-
нии – 54%
Суммарное
вознаграждение
Оплата труда – 46%
Льготы – 35%
Признание – 57%
Компания
Политика и процедуры – 65%
Управление эффективностью –
66%
Репутация компании – 73%
Работа
Наполнение работы –
67%
Ощущение завершения –
64%
Автономность – 61%
Ресурсы – 63%
Бизнес-процессы – 59%
Возможности
Развитие карьеры – 47%
Учеба и развитие – 66%
Качество жизни
Баланс «жизнь-робота» –
61%
Условия работы – 73%
12
Из рисунка видно, что материальная компенсация ока-
зывает гораздо меньшее влияние на вовлеченность сотрудни-
ков в работу, нежели взаимодействие между сотрудниками и
руководителем, политика управления, содержание и условия
труда, что следует учитывать руководителю предприятия в
управленческой деятельности.
К факторам вовлеченности другие специалисты относят
[6, с. 6, 16; 13]:
1) факторы, относящиеся непосредственно к работни-
ку: характер работы и ответственность, руководитель; доверие
к руководству; коллеги; мотивация; карьера; профессиональ-
ное развитие; доступ к знаниям; связь собственного вклада в
работу и полученной компенсации (поощрения), признание;
гибкость в отношении работы, правил внутреннего трудового
распорядка, должностных инструкций, трудового договора
(контракта).
2) факторы, относящиеся к системе в целом: кадровая
политика; программы управления; процессы взаимосвязи;
культура обратной связи; стратегия и видение будущего; по-
становка сложных, но досягаемых целей; информирование,
коммуникация от топ-менеджмента.
Руди Карсан и Кевин Круз, опираясь на исследования
(ежегодные опросы более 10 миллионов сотрудников по всему
миру) и собственный опыт руководства, выявили три основ-
ных фактора вовлеченности. Это: карьерный рост, признание
и доверие («Большая тройка» способов управления вовлечени-
ем сотрудников). «Менее универсальными, но не менее рас-
пространенными факторами являются работа в команде, об-
щение, видение будущего, корпоративная ответственность и
качество продукции или услуг» [4, с. 150, 151, 213].
На основе анкетного опроса сотрудников некоторых
предприятий Донецкой области были исследованы компенса-
ционная политика и корпоративная культура. Исследования
показали, что наибольшее влияние на трудовое поведение со-
трудников на всех исследуемых предприятиях имеют:
достойная заработная плата – 70-90%;
удобный график работы – 56-62%;
13
благоприятная атмосфера в коллективе – 37-60%;
комфортная организация рабочего места – около 50%;
продвижение по службе и возможность карьерного ро-
ста – 37-70%.
Полученные в результате опроса сотрудников данные
свидетельствуют о том, что на отечественных предприятиях
факторами, влияющими на вовлеченность сотрудников в рабо-
ту, могут быть: карьерный рост, признание и доверие. Однако
в силу того, что уровень оплаты труда на отечественных пред-
приятиях недостаточно высок и достойная заработная плата
пока остается главным мотивирующим фактором труда для
большинства украинских сотрудников, при формировании во-
влеченности их в работу следует данный аспект учитывать. В
этой связи удовлетворенность заработной платой и компенса-
циями следует пока исследовать как отдельный аспект удовле-
творенности (по крайней мере, до тех пор, пока такие факто-
ры, как достойная заработная плата и возможности ее реально-
го роста на определенных условиях, не станут априори суще-
ствующими на большинстве отечественных предприятий).
Вовлеченность сотрудников обусловливает развитие и
реализацию других положительных характеристик предприя-
тия. Так, М. Тафрей считает, что вовлеченность коллектива
(community involvement) предприятия влияет на: моральный
дух (morale) индивидов – личное отношение и возможность
людей хранить веру в институты и цели; мотивацию
(motivation) – процесс, который выявляет, контролирует и
поддерживает определенные действия людей; организацион-
ную приверженность (commitment) – изменение в поведении
людей, которое отражается на работе и приверженности со-
трудников; производительность (performance) – достигается в
результате приверженности и улучшения выполняемой работы
[1, с. 4]. При этом Руди Карсан и Кевин Круз обосновывают
влияние работы и эмоций, которые человек испытывает на ра-
боте и по отношению к ней, на все сферы жизни сотрудника:
брак, поведение детей, здоровье сотрудника, качество жизни и
ощущение счастья [4, с. 61-65].
14
Следовательно, вовлеченность направлена не только на
предприятие, в частности повышение производительности и
качества труда, но и на самого сотрудника. Благоприятные
условия труда, интересная и содержательная работа способ-
ствуют реализации потенциала сотрудника, позволяют ему не
только улучшать качество своей жизни, но и достигать целей
предприятия. Удовлетворенность, лояльность и вовлеченность
способны влиять на работу сотрудников, их инициативу, энту-
зиазм, мотивацию развиваться и одновременно достигать це-
лей предприятия. Поэтому формирование этих состояний
можно считать направлениями развития человеческого капи-
тала. Вовлеченные в работу сотрудники идентифицируют ин-
тересы организации как свои, разделяют ее стратегию, потому
их мотивация к развитию в пределах организации растет
(рис. 4).
Рис. 4. Взаимосвязь удовлетворенности,
лояльности и вовлеченности сотрудников
с развитием человеческого капитала предприятий
Удовлетворенность
сотрудников
Лояльность
сотрудников
Вовлеченность
сотрудников
Факторы влияния
- доверие
- признание
- возможность карьерного роста
- условия труда
- характер работы
- заработная плата и компенсации
- организационный и психологический
климат
- график работы
- политика управления
- корпоративная культура (культура,
традиции, моральный дух организации)
- процессы взаимосвязи и коммуника-
ции
- информирование сотрудников
- репутация предприятия
- цель предприятия, видение будущего
- возможность постоянного профессио-
нального развития
- интересная, содержательная, ответ-
ственная работа
- доступ к знаниям, информации
- возмещение потраченных на достиже-
ние целей организации усилий и вклада
Ра
зв
ит
ие
ч
ел
ов
еч
ес
ко
го
к
ап
ит
ал
а
пр
ед
пр
ия
ти
й
15
Таким образом, вовлеченность в работу и привержен-
ность предприятию являются важными факторами мотивации
и развития сотрудников, определяющие их желание длитель-
ное время работать в организации и выполнять для достиже-
ния целей предприятия даже больше, чем оговорено в долж-
ностных инструкциях. Однако возникает вопрос, не пере-
усердствует ли вовлеченный сотрудник, выполняя больше
своих непосредственных обязанностей, и какие еще особенно-
сти существуют, без которых вовлеченность может не функ-
ционировать должным образом (при наличии на предприятии
благоприятного психологического климата, доверия и уваже-
ния, признания заслуг и развития) и предприятие не развива-
ется. Вовлеченность – это не фанатизм, которому свойственны
резкие смены настроения. Истинная вовлеченность видится
как некое стабильное состояние сотрудника, не способное рез-
ко и значительно меняться вследствие отсутствия каких-либо
из факторов, его формирующих. Это не некое счастье, веселье
и довольство сотрудников при наличии полного отсутствия
производительности, качества труда и выполнения поставлен-
ных задач.
Необходимым аспектом вовлеченности американские
специалисты отмечают согласованность, в частности, между
сотрудниками и руководителем. «Согласованность» целей
означает, что люди добровольно объединяются для их выпол-
нения. Подразумевается, что все сотрудники одинаково пони-
мают и принимают основную цель, ценности и задачи компа-
нии», а повысить согласованность возможно, следуя таким ре-
комендациям: 1) Четко поставить цель (миссию, видение ком-
пании). Зачем мы все здесь? Что мы пытаемся достичь?
2) Ставить промежуточные цели и задачи. Основная цель по-
могает понять, что мы делаем и зачем, и придает общий смысл
деятельности организации. Постановка более конкретных за-
дач – ежегодных, ежеквартальных, даже ежемесячных.
3) Налаживать коммуникацию. В современном мире хорошо
налаженная коммуникация становится приоритетом. Комму-
никация должна идти в двух направлениях: вы должны полу-
16
чать столько же информации от своих подчиненных, сколько и
предоставлять. 4) Поощрять сотрудников за успехи [4, с. 154-
155].
Принимая во внимание вышеизложенное, следует
признать, что наличие согласованности между сотрудника-
ми, между сотрудниками и руководителем играет важную
роль в достижении производительности и качества труда.
Необходимо создавать благоприятную мотивационную сре-
ду и использовать методы, позволяющие посредством фор-
мирования вовлеченности направлять стремления сотруд-
ников на решение целей предприятия.
Исследования компании BlessingWhite, проводимые
во всем мире, свидетельствуют, что при разработке страте-
гии формирования вовлеченности необходимым элементом
является создание целенаправленной корпоративной куль-
туры, которая вовлеченность определяет основной движу-
щей силой бизнес-результатов: «Engagement needs to be part
of your culture Organizations that have made substantive
progress in fueling business success through employee
engagement»1 [8, с. 25].
Из вышеизложенного следует, что формирование вовле-
ченности сотрудников в работу имеет институциональный ха-
рактер, то есть определяется институциональными факторами,
в частности культурой, традициями, ценностями, правилами
поведения, существующими регламентами. Корпоративная
культура организации, традиции имеют важное значение в
формировании удовлетворенности, лояльности и вовлеченно-
сти сотрудников. Как и удовлетворенность заработной платой
и компенсациями, как отдельный аспект удовлетворенности
целесообразно также выделять удовлетворенность сотрудни-
ков организационным климатом и корпоративной культурой
1 «Вовлеченность должна быть частью вашей культуры
организации через вовлеченность сотрудников, которые внесли
существенный вклад в обеспечение успеха бизнеса».
17
организации, что позволит более тщательно изучать аспекты
удовлетворенности сотрудников.
Изложенное в статье позволяет сделать следующие
выводы.
1. Проблема мотивации развития персонала и человече-
ского капитала предприятий существует и нуждается во вни-
мании. Современные темпы технико-технологических, управ-
ленческих, экономических инноваций обусловливают наличие
у руководителей и специалистов качеств, позволяющих мыс-
лить на шаг вперед, влиять на изменение старых укладов, сти-
ля управления, ценностей, культуры, мотиваций, трансформа-
цию мышления трудового коллектива, формирование мощного
научного, технологического, управленческого и интеллекту-
ального потенциала предприятия.
2. На функционирование предприятия и работу его со-
трудников, их развитие, изменение отношения к работе, теку-
честь кадров, производительность и качество труда влияют:
удовлетворенность сотрудников работой, лояльность по отно-
шению к предприятию, вовлеченность сотрудников в работу.
Удовлетворенность персонала и их лояльность по отношению
к работе предшествуют вовлеченности сотрудников, которая
определяется мотивацией и представляет собой внутреннюю
эмоциональную готовность прилагать дополнительные усилия
для достижения целей предприятия по собственному желанию
и инициативе. Важным элементом вовлеченности сотрудников
в работу является согласованность: между сотрудниками и
между сотрудниками и руководителем.
Проведенное исследование позволяет выделить неко-
торые аспекты, на которые целесообразно обратить внима-
ние в процессе управления персоналом современного пред-
приятия и формирование вовлеченности сотрудников:
наладить двустороннюю коммуникацию с сотрудниками
(интранет, совещания, беседы, анкетирование). Дать понять
сотрудникам, что их мнение важно для создания внутриорга-
низационной институциональной среды предприятия и в це-
лом для улучшения его работы;
18
посредством налаживания коммуникаций формировать
согласованность в трудовом коллективе. Должное информиро-
вание и разъяснение причин и целей изменений, авторитет ру-
ководителя, налаженные коммуникации между руководителем
и сотрудниками, вовлеченность и согласованность сотрудни-
ков, их желание достигать целей предприятия являются важ-
ной поддержкой процесса изменений;
поощрять творческий труд, предложения, идеи, способ-
ность брать на себя ответственность при условии, что работа
сотрудником выполняется согласно должностным инструкци-
ям в полном объеме;
при подборе персонала выявлять личные предпочтения
претендентов, их ожидания от работы и развития на данном
предприятии. Давать им достоверную и правдивую информа-
цию о корпоративной культуре, перспективах карьерного ро-
ста, условиях роста заработной платы.
Каждое предприятие уникально и должно привлекать
не только сотрудников, обладающих необходимыми знани-
ями и опытом, а прежде всего желающих быть частью
предприятия, обучаться и развиваться, добиваться целей как
своих собственных, готовых работать в команде едино-
мышленников, для которых небезразлична судьба предпри-
ятия.
Дальнейшие исследования целесообразно осуществ-
лять в направлении возможности оценки и моделирования
институциональных факторов мотивации развития сотруд-
ников и человеческого капитала предприятия.
Литература
1. Tuffrey M. Good Companies, Better Employees: How
community involvement and good corporate citizenship can
enhance employee morale, motivation, commitment and
performance [Electronic resource] / Michael Tuffrey // The
Corporate Citizenship Company Еuropoint. – London, 2003. –
32 р. – Mode of access: http://www.centrica.com/files/
reports/2005cr/files/csr_Good_companies_better_employees.pdf.
19
2. Шмидт А. Исследование «Лучшие Работодатели в
Украине – 2011» / А. Шмидт // Управление персоналом. –
2011. – № 12 (219). – С. 29-31.
3. Отчет о вовлеченности украинских сотрудников. Ис-
следование «Лучшие Работодатели 2007» в Украине [Элек-
тронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrc.com.ua/
downloads/2007_UA_Best_Employers.pdf.
4. Карсан Р. Компания мечты. Почему в успешных ком-
паниях говорят «мы» / Руди Карсан, Кевин Круз; пер. с англ.
Е. Вахраневой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 с.
5. Warner P. The Employee Engagement Equation: New
rules for measuring and increasing engagement [Electronic
resource] / Paul Warner // DecisionWise, Leaderships
Intelligence. – Mode of access: http://www.decision-
wise.com/pdf/DecisionWise-Webinar-The-Employee-Engagement-
Equation.pdf.
6. Apostolou A. Employee Involvement [Electronic
resource] / Apostolos Apostolou // Innoregio: dissemination of
innovation and knowledge management techniques. – D. of
Production Engineering & Management, Technical University of
Crete, 2000. – Р. 1-25. – Mode of access:
http://www.urenio.org/tools/en/employee_involvement.pdf.
7. Brown S. Workplace Performance, Worker
Commitment and Loyalty [Electronic resource] / Sarah Brown,
Jolian McHardy, Robert McNabb, Karl Taylor // Discussion
Paper. – № 5447. – Germany: Bonn, 2011. – 34 p. – Mode of
access: http://ftp.iza.org/dp5447.pdf.
8. Employee Engagement (Research Update January
2013). Beyond the numbers: A practical approach for
individuals, managers, and executives // 2013 by
BlessingWhite, A Division of GP Strategies. Princeton, NJ.
Employee Engagement Research Update 01/13.
9. Шмидт А. О вовлеченности, удовлетворенности и ло-
яльности сотрудников в Украине / А. Шмидт // Управление
персоналом – Украина. – 2008. – № 12 (183). – С. 20-23.
20
10. Секреты мотивации, или мотивация без секретов /
М. Магура, М. Курбатова. – М.: ИД «Управление персона-
лом», 2007. – 656 с.
11. Крылова О. Вовлеченность – об этом надо знать и
работодателям, и наемным работникам [Электронный ресурс] /
О. Крылова. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/
strategy/section_32/article_2065/.
12. Рroductivity transformation through career management
systems [Electronic resource] // Кenexa, 2012. – Mode of access:
http://www.kenexa.com/Portals/0/Downloads/Productivity%20Tra
nsformation%20Through%20Career%20Management%20Systems.
pdf.
13. Сытник Т. Исследование вовлеченности персонала:
подходы, методы, использование [Электронный ресурс] /
Т. Сытник. – Режим доступа: http://www.gfk.ua/imperia/md/
content/gfkukraine/presentations/employee_research_tetiana_sytny
k_310310.pdf.
14. Булеев И. П. Мотивация труда в промышленности:
теория и практика: моногр. / И. П. Булеев, Е. И. Булеев,
Г. С. Атаманчук, А. Н. Ревва. – Донецк: ИЭП НАН Украины,
2012. – 338 с.
15. Брюховецкая Н. Е. Капитализация предприятий и ее
обеспечение на основе нематериальных активов /
Н. Е. Брюховецкая // Сучасний маркетинг: стан і перспективи
розвитку в Україні і її регіонах : зб. наук. праць ДонДУУ. –
Донецьк: Юго-Восток, 2012. – Т. ХІІІ. – Вип. 254. – С. 75-86. –
(Серія Економіка).
16. Чорна О. А. Принципи, функції та структура інсти-
туціонального механізму управління розвитком людського ка-
піталу підприємств / О. А. Чорна // Стратегія і механізми регу-
лювання промислового розвитку: зб. наук. праць. – Донецьк:
ІЕП НАН України, 2012. – С. 214-231.
Представлена в редакцию 18.10.2013 г.
21
SB-Булеева-2013+ статьи_3
SB-Булеева-2013+ статьи_4
SB-Булеева-2013+ статьи_5
SB-Булеева-2013+ статьи_6
SB-Булеева-2013+ статьи_7
SB-Булеева-2013+ статьи_8
SB-Булеева-2013+ статьи_9
SB-Булеева-2013+ статьи_10
SB-Булеева-2013+ статьи_11
SB-Булеева-2013+ статьи_12
SB-Булеева-2013+ статьи_13
SB-Булеева-2013+ статьи_14
SB-Булеева-2013+ статьи_15
SB-Булеева-2013+ статьи_16
SB-Булеева-2013+ статьи_17
SB-Булеева-2013+ статьи_18
SB-Булеева-2013+ статьи_19
SB-Булеева-2013+ статьи_20
SB-Булеева-2013+ статьи_21
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-123207 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 2220-7961 |
| language | Russian |
| last_indexed | 2025-12-07T16:03:35Z |
| publishDate | 2013 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Брюховецкая, Н.Е. Черная, А.А. 2017-09-01T12:29:28Z 2017-09-01T12:29:28Z 2013 Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий / Н.Е. Брюховецкая, А.А. Черная // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 3–21. — Бібліогр.: 16 назв. — рос. 2220-7961 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/123207 Уточнена сущность понятий удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников, обосновано использование их в исследованиях процессов развития персонала и формирования человеческого капитала предприятий. Установлено, что ключевым понятием, которому предшествуют удовлетворенность сотрудников работой и лояльность по отношению к предприятию, является вовлеченность сотрудников в работу. Определены факторы, влияющие на формирование вовлеченности. Обоснованы предложения по формированию вовлеченности сотрудников в работу предприятий. Уточнено сутність понять задоволеності, лояльності й залученості співробітників, обґрунтовано використання їх у дослідженнях процесів розвитку персоналу і формування людського капіталу підприємств. Встановлено, що ключовим поняттям, якому передують задоволеність співробітників роботою і лояльність щодо підприємства, є залученість співробітників у роботу. Визначено чинники, що впливають на формування залученості. Обґрунтовано пропозиції щодо формування залученості співробітників у роботу підприємств. The essence of the concepts of employees’ satisfaction, loyalty and involvement is clarified, their use in research on processes of staff development and human capital formation of enterprises is justified. It was established that the key concept that follows job satisfaction of the employees and loyalty to the company is the involvement of employees in the work. The involvement of employees is determined by motivation. It is an important factor in the functioning of the enterprise and an internal emotional readiness to make further efforts to achieve the goals of the enterprise with its own wish and initiative. The factors influencing the formation of involvement are defined. The important aspect of consistency is theinvolvement, particularly of employees and managers that allows employees to unite voluntarily in order to perform their tasks and achieve the desired results. The proposals on the formation of involvement of employees in the operation of enterprises are grounded. For example, in the process of management of a modern enterprise’s personnel and formation of employees involvement appropriate is to establish two-way communication with employees (Intranet, meetings, interviews, questionnaires). The employees should understand that their own opinion is important for creating the intra-institutional environment of the enterprise and for improving its operation; it will help to enhance communication, build consistency in the workplace. It is necessary to inform and explain the reasons for changing goals, establish communication between managers and employees, involve and coordinate employees, encourage their desire to achieve the goals of the enterprise, encourage creative work, proposals, ideas, ability to take responsibility providing that the work is performed according to employees’ job descriptions. It is also necessary to give them credible and reliable information about the corporate culture, career prospects and conditions of salary growth. Статья подготовлена в рамках выполнения темы «Методы развития и обеспечения капитализации промышленных предприятий в условиях институциональных изменений» (номер госрегистрации 0112U006882). ru Інститут економіки промисловості НАН України Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий Формування залученості співробітників у роботу підприємств The formation of employees involvement in enterprises work Article published earlier |
| spellingShingle | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий Брюховецкая, Н.Е. Черная, А.А. |
| title | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий |
| title_alt | Формування залученості співробітників у роботу підприємств The formation of employees involvement in enterprises work |
| title_full | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий |
| title_fullStr | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий |
| title_full_unstemmed | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий |
| title_short | Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий |
| title_sort | формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/123207 |
| work_keys_str_mv | AT brûhoveckaâne formirovanievovlečennostisotrudnikovvrabotupredpriâtii AT černaâaa formirovanievovlečennostisotrudnikovvrabotupredpriâtii AT brûhoveckaâne formuvannâzalučenostíspívrobítnikívurobotupídpriêmstv AT černaâaa formuvannâzalučenostíspívrobítnikívurobotupídpriêmstv AT brûhoveckaâne theformationofemployeesinvolvementinenterpriseswork AT černaâaa theformationofemployeesinvolvementinenterpriseswork |