Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия
Успешно действующее предприятие использует различные способы,
 чтобы быть конкурентоспособным и повышать производительность труда. Одним из таких инструментов является система стимулирования, которая может
 играть решающую роль в достижении целей предприятия. Успішно діюче підприємст...
Збережено в:
| Дата: | 2006 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Російська |
| Опубліковано: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2006
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/15034 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия / А.В. Любый // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 80. — С. 94-98. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1860196069894258688 |
|---|---|
| author | Любый, А.В. |
| author_facet | Любый, А.В. |
| citation_txt | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия / А.В. Любый // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 80. — С. 94-98. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| description | Успешно действующее предприятие использует различные способы,
чтобы быть конкурентоспособным и повышать производительность труда. Одним из таких инструментов является система стимулирования, которая может
играть решающую роль в достижении целей предприятия.
Успішно діюче підприємство використовує різні способи, щоб бути конкурентноздатним і підвищувати продуктивність праці. Одним з таких інструментів
є система стимулювання, яка може виконувати вирішальну роль в досягненні
цілей підприємства.
|
| first_indexed | 2025-12-07T18:08:40Z |
| format | Article |
| fulltext |
Ліщенко Г.С., Кришталь Г.О.
БАЗЕЛЬСЬКА УГОДА ІІ: РОЗВИТОК МІЖНАРОДНИХ СТАНДАРТІВ ОЦІНКИ АДЕКВАТНОСТІ КАПІТАЛУ
РІВНЮ РИЗИКОВОСТІ БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
94
Ще одним підходом до впровадження Базельської угоди – це впровадити її в повному обсязі, але в
більш пізні строки. Таким шляхом вирішили трансформуватися Сінгапур, Росія тощо [6, с.87].
Впровадження Базель ІІ в Україні має додаткові проблеми. Досі не впровадження поправка до Угоди
1988 року, що стосується ринкових ризиків, крім того банківська система все ще перебуває у процесі
трансформації обліку до міжнародних стандартів. Після впровадження Поправки на ринкові ризики плану-
ється такий порядок роботи по запровадженню Базеля ІІ [7]:
• Третій компонент - „Ринкова дисципліна” (до 2007 року),
• Другий компонент - „Процедури нагляду” (до 2008 року),
• „Мінімальні вимоги до капіталу: Кредитний ризик – Стандартизований підхід” (до 2010 року),
• “Мінімальні вимоги до капіталу: Кредитний ризик – Оснований на внутрішніх рейтингах підхід” (до
2020 року),
• “Мінімальні вимоги до капіталу: Операційний ризик – Підхід базового індикатора” (до 2010 року),
• “Мінімальні вимоги до капіталу: Операційний ризик – Стандартизований підхід” (до 2015 року).
Таким чином, не дивлячись на проблеми, що супроводжують впровадження другої Базельської уго-
ди, всі органи нагляду та банки розвинутих країн та країн, що розвиваються, розуміють, що невідповідність
стандартам, викладеним в цій угоді, призведе до втрати конкурентних переваг, подорожчання іноземних
запозичень тощо. Разом з цим вимоги до капіталу, що визначаються Базелем ІІ засновано на сучасних під-
ходах оцінки ризиків, та більш того, в Угодою стимулюється впровадження саме вдосконалених методів
оцінки ризиків, що базуються на внутрішньобанківських моделях. Отже, світова банківська спільнота розу-
міє необхідність впровадження Базельської угоди, проте в цьому процесі необхідно вибрати оптимальний
шлях переходу на нові стандарти.
Джерела та література
1. International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. – Basel Committee on Banking Su-
pervision. – July 1988. – С.28.
2. За даними офіційного веб-сайту Банку міжнародних розрахунків в м. Базель. - www.bis.org.
3. International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework. – Basel
Committee on Banking Supervision. – June 2004. – С.239.
4. Amendment to the Capital Accord1 to incorporate market risks. - Basel Committee on Banking Supervision. –
January 1996. – С.54.
5. Інструкція про порядок регулювання діяльності банків в Україні, затверджена постановою Правління
НБУ від 28 серпня 2001 р. N 368 .
6. Коноваленко Н. Базельские заботы// Банковская практика за рубежом. – 2003. – №10 – С.84-91.
7. Лист Національного банку України №42-412/4010-13749 від 30.12.2004 р.
Любый А.В.
МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ
Успешно действующее предприятие использует различные способы, чтобы быть конкурентоспособным
и повышать производительность труда. Одним из таких инструментов является система стимулирования,
которая может играть решающую роль в достижении целей предприятия.
В связи с этим актуальным представляется решение проблемы усовершенствования системы оплаты
труда предприятия с целью создания условий и возможностей для каждого трудоспособного человека соб-
ственной работой обеспечить достойный уровень жизни себе и своей семье. Актуальность исследования
обусловлена тем, что система вознаграждения, которая существовала до последнего времени в ОАО «Ме-
таллургический комбинат «Азовсталь», была разработана и принята еще 30 лет назад советскими учеными.
Технологии и профессии развиваются, и со временем существующая система оплаты труда утратила объек-
тивность и вызывала множество противоречий и недовольств. В настоящее время на комбинате изменяется
вся система вознаграждения персонала. Перед руководством ОАО «Металлургический комбинат «Азов-
сталь» в настоящее время стоит основная задача – создать такие основные элементы новой системы возна-
граждения, которые полностью отражали бы стратегические цели в области управления персоналом.
Актуальность темы исследования подтверждается широким изучением этой проблемы в научной лите-
ратуре. Проблемы заработной платы и построения новых форм и систем вознаграждения исследуются в ро-
ботах отечественных и зарубежных ученых и специалистов – Лысенко Ю.Г., Колот А.Г., Кибанов А.Я.,
Шекшня С.В., Э. Хэй и многих других.
Эффективная система вознаграждения играет важную роль так как привлекает, удерживает и мотиви-
рует компетентных сотрудников; компенсирует затраты умственного и физического труда; помогает урегу-
лировать трудовые конфликты; направляет энергию сотрудников в желаемое русло; стимулирует развитие
и в тоже время она не должна быть «золотой клеткой», удерживающей сотрудников на предприятии [3].
Эффективная система оплаты труда должна обладать следующими качествами:
− соответствовать типу предприятия и его потребностям;
http://www.bis.org
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
95
− быть достаточно гибкой для создания баланса между «внешним» и «внутренним» давлением (напри-
мер, при нехватке на рынке определённых должностей или квалификаций);
− вносить вклад в принятие последовательных и согласующихся решений в отношении вознаграждения в
зависимости от уровня должности, опыта, навыков и вклада;
− позволять сотрудникам перемещаться внутри предприятия;
− обеспечивать желаемую степень дифференциации между сотрудниками с отличными и средними ре-
зультатами деятельности;
− позволять сотрудникам увидеть перспективы в области заработной платы, а также пути развития и по-
строения карьеры;
− позволять эффективно контролировать расходы на персонал.
Применяя эффективную систему оплаты труда, руководство предприятия может ждать большего, не-
жели простого достижения ее традиционных целей: привлечения, сохранения и вознаграждения работни-
ков. Все большее число предприятий ищут способы увязать систему оплаты труда с эффективной работой
на каждом уровне организационной структуры, чтобы поощрять участие сотрудников в достижении
результатов.
Стратегическое управление персоналом должно быть основано на следующих приоритетах: изменение
в культуре предприятия, результативность и эффективность деятельности персонала, улучшение понимания
и содержания работ и должностей, техническое усовершенствование производства. Политика комбината
«Азовсталь» в области стратегического управления персоналом представлена на рис.1.
Планирование
должностей
Описание должности
Оценка должности
Структура должностных
разрядов
Философия и политика в
области вознаграждения
Структура
вознагражднния и
система вознаграждения
Индивидуальные
результаты
Требования к
должности\
компетенции
Индивидуальные
цели
Развитие персонала
Оценка
эффективности
деятельности
Обучение персонала
Индивидуальное
вознаграждение
Цикл управления эффективностью
деятельности персонала3
Бизнес-цели и
организация
1
Создание политики в
области
стимулирования
2
Бизнес-план Бизнес-стратегия и
модель деятельности
Структура
организации
Рис. 1. Система стратегического управления персоналом
Основным принципом формирования новой системы оплаты труда является принцип согласования
всей системы вознаграждения с общей стратегией предприятия – рис. 2.
Для создания на комбинате новой, современной системы управления персоналом была привлечена из-
вестная консалтинговая компания Хэй Груп (Hay Group), которая работает над системами управления пер-
соналом более 60 лет и среди клиентов которой множество разнообразных международных компаний, та-
ких как General Motors, Volvo Car U.K., VISA, NovoNordisk и многие другие [1, 2].
В основе внедряемой на комбинате системы управления вознаграждением персонала лежит метод
оценки должностей. Обычно для систематизирования методов оценки должностей (квалификаций) рас-
сматривают четыре основных подхода: ранжирование (категорирование), факторное (элементное) сравне-
ние, классификацию и оценку по пунктам (рейтингу) [2]. Фактически, почти каждое предприятие разраба-
тывает собственные схемы, которые в силу местных особенностей отличаются от других, однако они в
большинстве своем являются вариантами этих методов.
Механизм организации эффективной системы вознаграждения персонала комбината включает в себя
проведение следующих этапов:
1. Описание должностей. Должность в философии Хэй Груп является фундаментальной частью орга-
низационной структуры. Анализ должности как процесс собственного понимания должности и предостав-
ления этой информации в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими,
включает в себя:
Любый А.В.
МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
96
− сбор информации о содержании должности, о контексте ее функционирования и о взаимоотношениях
между должностями;
− анализ и систематизация собранной информации;
− представление проанализированной информации в последовательной и логически связной форме.
Должность анализируется по следующим позициям:
− организация: в какой области функционирует должность и какие услуги предоставляет для остальной
части организации или вовне; кому подчиняется;
− окружение: технические, рыночные, географические, исторические, законодательные условия деятель-
ности; продукты, услуги;
− основные виды деятельности: «услуги» должностного лица: кому и как они предоставляются управ-
ленческие, профессиональные, технические виды деятельности; креативная и инновационная деятель-
ность;
− деятельность подчиненных: тип и степень взаимодействия должностного лица с подчиненными; как
должностное лицо руководит и контролирует подчиненных;
− свобода действия и ограничения: основные инструкции, прецеденты, правила, политика или стратегия,
на основании которых функционирует должность; полномочия принимать решения: расходы, ресурсы,
методы работы, штат, планы, процедуры; проблемы, возникающие в работе: степень, в которой долж-
ностное лицо самостоятельно принимать решения, консультируется ли с другими, требуется ли утвер-
ждение вышестоящего начальства;
− взаимоотношения и контакты: с руководителем, каким образом руководитель определяет и ограничива-
ет должность; с другими работниками и отделами организации; с внешними организациями (клиенты,
поставщики);
− наиболее проблематичные моменты работы;
− характеристика должностного лица: квалификация, опыт работы, навыки и т.д.;
− количественные показатели: непосредственно относящиеся к должности показатели, на которые она
имеет наиболее прямое влияние или которыми оперирует (объем продаж, бюджет расходов и т.д.).
Рис. 2. Стратегическое управление вознаграждением
2. Оценка должностей. На этом этапе была проведена аттестация, необходимая для определения «цен-
ности» каждой должностной позиции. Предложенный для комбината «Азовсталь» метод уникален тем, что
с его помощью можно оценить любую должность, в любой функциональной области, на любом уровне ор-
ганизации, при этом должность оценивается такой, какой она существует сегодня при выполнении своих
функций на 100 %.
Метод оценки должности основан на присвоении по определенным критериям количества пунктов
(баллов), которые определяют вес или размер должности в цифровом значении. Каждая должность была
оценена по следующим критериям (причем критерии метода применялись к должности, а не к должностно-
му лицу):
1. Знания и умения. В данном случае измеряются способности, навыки и знания, требуемые для каж-
дой работы. Идентифицируются три различные элемента для измерения этого фактора:
− первый относится к практическим процедурам или специальным техникам, определенным спецификой
работы. Труд, предполагающий рутинность и низкий уровень обучения, получает меньше баллов, чем
труд, требующий использования специальных методов и более серьезного обучения или знания;
− второй элемент данного фактора связан с оценкой тех видов работ, при исполнении которых сотрудник
должен иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников, испол-
няющих различные обязанности. Рабочие места с разнообразными функциями или задачами считаются
Совокупное
вознаграждение
Общая стратегия предприятия
Стратегия управления персона-
лом
Должность
Культура и ценности
организации
Восприятие персоналом
Работник
Результаты деятельности
персонала
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
97
более сложными, чем рабочие места, имеющие строго определенные функции. А более высокая слож-
ность требует и более сильных организаторских навыков;
− третий элемент необходимых знаний - навыки межличностных отношений. Он измеряет степень взаи-
модействия работника с другими людьми. Рабочие места с широкими межличностными отношениями
имеют более высокую оценку, чем рабочие места, к которым не предъявляется это требование.
2. Решение вопросов. В данном случае измеряется способность работника использовать необходимые
знания при определении и разрешении возникающих проблем. Фактор «решение проблем» выражается в
процентах от расчетного показателя фактора «необходимые знания». При его оценке должны рассматри-
ваться два элемента:
− первый касается типа внешней среды, в которой работник решает поставленные перед ним задачи;
− второй элемент касается самой проблемы, над которой работает человек.
3. Ответственность. У этого фактора рассматриваются три элемента:
− свобода действия (насколько работа сотрудника подчинена политике предприятия, насколько она тре-
бует контроля со стороны руководства. По этому признаку рабочие места, требующие небольшого кон-
троля и дающие большую свободу действий для выполнения требуемых задач, оцениваются выше, чем
рабочие места с большей степенью контроля);
− воздействие работы на конечные результаты (косвенное воздействие может касаться функций, произ-
водных от работы, которые могут использоваться другими работниками при достижении итогового ре-
зультата. Ответственность же сотрудников, имеющих прямое отношение к конечному результату труда,
может быть разделена с другими работниками, а может определяться и условиями самой работы);
− охват работы (касается величины ресурсов, связанных с рабочим местом. Наиболее часто измеряется
объемами дохода или затрат, которые касаются данной должности).
Каждая должность проверялась по каждому фактору и для каждого фактора назначалось преимущество
в пунктах. Общее преимущество в пунктах для работы получается путем сложения пунктов, назначенных
для всех факторов, причем это преимущество позволяет располагать работу (должность) в ранговом ряду
вместе с остальными работами. Оценка в пунктах отличается гибкостью в том смысле, что выбранные фак-
торы лучше соответствуют конкретным видам оцениваемых работ, а важность, присвоенная каждому фак-
тору, определяется путем назначения пунктов.
После того как должности были оценены, наиболее близкие по сумме баллов, объединили в группы –
грейды. Таких групп на комбинате было всего выделено 20, по каждому разряду рабочих, служащих, спе-
циалистов. На рис. 3. представлен график разрядной структуры тарифов и заработной платы работников
комбината (на оси X представлены грейды от 1 до 20 с указанием количества человек, относящихся к каж-
дому разряду).
Рис. 3. Разрядная структура тарифов и заработной платы работников комбината
Как видно из рисунка, наиболее многочисленным является 6 разряд – 4431 чел. с заработной платой в
среднем 1558 грн., меньше всего работников относится к 17-20 классу – всего 24 человека (с заработной
платой от 9908 до 28000 грн.).
3. Определение заработной платы. На этом этапе была определена структура вознаграждения, со-
стоящая из последовательности разрядов должностей, причём каждому разряду соответствует определен-
ный диапазон заработной платы - «вилка». Для любой из должностей определена минимальная, макси-
мальная и эталонная заработная плата (то есть разброс заработной платы) (рис. 1.4).
Для сотрудников, которые оплачиваются ниже минимума предложены следующие временные меры:
сохранение индивидуальных соглашений; заключение соглашений по гарантированному уровню зарплаты,
о гарантиях в будущем, относительно повышения зарплат до минимального уровня, соответствующего раз-
меру должности. Для работников, зарплаты которых выше максимального уровня оценки разработаны сле-
дующие предложения - временно «заморозить» рост заработной платы; постепенно снижать; повышать
17000
8300
5115
4104
3325 2538 2062
379 465 466 597 552 666 758 809 1050 1175 1355 1474
9908
7893
6428
5118
4197 3274
2915 2607 2436 1906 1780 1558 1327 1481
15099
28000
1057 1035 639
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
гр
н.
17-20 грейд
24 ч.
- рабочие (полу
профессионалы);
- клерки
600 ч. 643 ч. 794 ч. 2791 ч. 2751 ч. 4431 ч. 2966 ч. 1293 ч. 855 ч. 467 ч. 418 ч. 234 ч. 139 ч. 96 ч. 57 ч. 29 ч.
- рабочие (профес-
сионалы);
- специалисты;
- мастера;
- руководители
подразделений
ЗП
- руководители
ведущих цехов и
подразделений;
- главные специа-
листы
Тариф
Любый А.В.
МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
98
зарплаты только частично по сравнению с остальными сотрудниками; рассматривать превышение зарплаты
как индивидуальную премию; снизить индивидуальные премии и др.
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
30
0
60
0
90
0
12
00
15
00
18
00
21
00
За
рп
ла
та
, г
рн
.
Хэй пункты
диапазон
заработной платы
ширина
категории
ра
зб
ро
с
эталонная
зарплата 100%
100-х%
100+х%отличные результаты
новичок
вне группы
Рис. 4. Структура должностных разрядов
Таким образом, новая система вознаграждения означает плату за размер должности – в диапазоне твёр-
дого оклада; компетенции, опыт – рассчитывается с учетом положения внутри «вилки» (часть твердого ок-
лада); результаты работы предприятия/группы/работника – с помощью системы переменного вознагражде-
ния; дефицитную профессию, тяжёлые условия труда, сверхурочные, посменную работу, неудобные часы
работы – с помощью системы надбавок.
Источники и литература
1. Т. Зейн Риз. Анализ и оценка работ. - Государственное управление. Словарь-справочник (по материа-
лам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») – СПб.: ООО «Издательство «Пе-
трополис», 2000. - 632 с.
2. А. Вырковский. Хэй-метод. //Секрет фирмы. – 2004. – №16(55).– С. 33-40.
3. Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 168 с.
Матюшенко И.Ю.
НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ УКЛАДОВ И СОЗДАНИЯ
ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ В УКРАИНЕ
Для современной Украины крайне актуальной становится проблема поиска путей развития отраслей
экономики, соответствующих высокотехнологическим укладам, в условиях глобальной перспективы созда-
ния общества, основанного на знаниях. Данная тема исследовалась в течение 2003 - 2005 годов в публика-
циях В.Гейца, В.Семиноженко, А.Гальчинского, М.Згуровского, Г.Задорожного, Б.Гринева и других [1 - 5].
В то же время, этот анализ не полностью учитывал особенности развития экономики знаний в Украине в
условиях ускорения евроинтеграционных процессов.
Целью статьи является оценка перспектив развития в Украине отраслей экономики, соответствующих
пятому и шестому технологическим укладам, с учетом современных евроинтеграционных процессов и соз-
дания экономики знаний.
Исторической периодизацией экономической жизни занимались многие выдающиеся ученые с миро-
вым именем, чьи работы стали основой современных теорий, характеризующих циклическое развитие эко-
номических процессов. М.Туган-Барановский, изучая промышленные кризисы в Англии, доказал, что цик-
личность экономического развития определяется ограниченностью заемного капитала и особенностями его
инвестирования в капитальные товары [6]. Н.Кондратьев создал теорию «длинных волн», которые связаны
с весомыми научно-техническими изобретениями или открытиями ученых, с периодами научно-
технических революций, сменой парадигмы или другими выдающимися событиями в жизни общества, а
также определил тренды с явно выраженным циклическим рисунком с периодичностью в 50-60 лет [7].
Й.Шумпетер развил гипотезу Н.Кондратьева, представив экономическое развитие как последовательность
восходящих пульсаций, обусловленных распространением соответствующих кластеров взаимосвязанных
нововведений [8]. Он подчеркивал, что это саморегулирующийся процесс и имеет характерную форму вол-
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-15034 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1562-0808 |
| language | Russian |
| last_indexed | 2025-12-07T18:08:40Z |
| publishDate | 2006 |
| publisher | Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Любый, А.В. 2011-01-10T12:35:14Z 2011-01-10T12:35:14Z 2006 Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия / А.В. Любый // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 80. — С. 94-98. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/15034 Успешно действующее предприятие использует различные способы,
 чтобы быть конкурентоспособным и повышать производительность труда. Одним из таких инструментов является система стимулирования, которая может
 играть решающую роль в достижении целей предприятия. Успішно діюче підприємство використовує різні способи, щоб бути конкурентноздатним і підвищувати продуктивність праці. Одним з таких інструментів
 є система стимулювання, яка може виконувати вирішальну роль в досягненні
 цілей підприємства. ru Кримський науковий центр НАН України і МОН України Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия Article published earlier |
| spellingShingle | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия Любый, А.В. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| title | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия |
| title_full | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия |
| title_fullStr | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия |
| title_full_unstemmed | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия |
| title_short | Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия |
| title_sort | механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия |
| topic | Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| topic_facet | Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/15034 |
| work_keys_str_mv | AT lûbyiav mehanizmorganizaciinovoisistemystimulirovaniâpersonalapredpriâtiâ |