Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу
В статье исследована взаимосвязь между стратегией конкурентного поведения компании, ее местом и целями на рынке, а также маркетинговой стратегией предприятия. Рассмотрены варианты конкурентных стратегий с учетом активности по отношению к ключевым конкурентам. На практических примерах украинского и...
Gespeichert in:
| Datum: | 2006 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Ukrainian |
| Veröffentlicht: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2006
|
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/15043 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу / А.О. Длігач // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 80. — С. 33-37. — Бібліогр.: 8 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-15043 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
Длігач, А.О. 2011-01-10T13:13:23Z 2011-01-10T13:13:23Z 2006 Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу / А.О. Длігач // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 80. — С. 33-37. — Бібліогр.: 8 назв. — укр. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/15043 В статье исследована взаимосвязь между стратегией конкурентного поведения компании, ее местом и целями на рынке, а также маркетинговой стратегией предприятия. Рассмотрены варианты конкурентных стратегий с учетом активности по отношению к ключевым конкурентам. На практических примерах украинского и зарубежных рынков показана необходимость поиска отечественными предприятиями новых путей повышения конкурентоспособности и применения стратегий конкурентного поведения, которые могут отличаться на разных товарных или географических рынках. У статті досліджений взаємозв'язок між стратегією конкурентної поведінки компанії, її місцем та цілями на ринку, а також маркетинговою стратегією підприємства. Розглянуті варіанти конкурентних стратегій з огляду на активність по відношенню до ключових конкурентів. На практичних прикладах українського та зарубіжних ринків показана необхідність пошуку вітчизняними підприємствами нових шляхів підвищення конкурентоспроможності та застосування стратегій конкурентної поведінки, що можуть відрізнятися на різних товарних або географічних ринках. The article concerns interrelation between strategy of competitive behaviour of company, its place at the market and objectives, and marketing strategy of enterprise. The variants of competitive strategies with account of company's activity towards key competitors are considered in the article. The necessity for the national enterprises of finding new ways of competitiveness increase and application of competitive strategies, which can differ at the different product or geographical markets, is presented by the practical examples of Ukrainian and foreign markets. uk Кримський науковий центр НАН України і МОН України Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу Article published earlier |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| title |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу |
| spellingShingle |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу Длігач, А.О. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| title_short |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу |
| title_full |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу |
| title_fullStr |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу |
| title_full_unstemmed |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу |
| title_sort |
стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу |
| author |
Длігач, А.О. |
| author_facet |
Длігач, А.О. |
| topic |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| topic_facet |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| publishDate |
2006 |
| language |
Ukrainian |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| format |
Article |
| description |
В статье исследована взаимосвязь между стратегией конкурентного поведения компании, ее местом и целями на рынке, а также маркетинговой стратегией предприятия. Рассмотрены варианты конкурентных стратегий с учетом
активности по отношению к ключевым конкурентам. На практических примерах
украинского и зарубежных рынков показана необходимость поиска отечественными предприятиями новых путей повышения конкурентоспособности и применения стратегий конкурентного поведения, которые могут отличаться на разных
товарных или географических рынках.
У статті досліджений взаємозв'язок між стратегією конкурентної поведінки компанії, її місцем та цілями на ринку, а також маркетинговою стратегією підприємства. Розглянуті варіанти конкурентних стратегій з огляду на активність по відношенню до ключових конкурентів. На практичних прикладах українського та зарубіжних ринків показана необхідність пошуку вітчизняними
підприємствами нових шляхів підвищення конкурентоспроможності та застосування стратегій конкурентної поведінки, що можуть відрізнятися на різних товарних або географічних ринках.
The article concerns interrelation between strategy of competitive behaviour of
company, its place at the market and objectives, and marketing strategy of enterprise.
The variants of competitive strategies with account of company's activity towards
key competitors are considered in the article. The necessity for the national
enterprises of finding new ways of competitiveness increase and application of competitive
strategies, which can differ at the different product or geographical markets,
is presented by the practical examples of Ukrainian and foreign markets.
|
| issn |
1562-0808 |
| url |
https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/15043 |
| citation_txt |
Стратегії конкурентної поведінки в системі стратегічного маркетингу / А.О. Длігач // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 80. — С. 33-37. — Бібліогр.: 8 назв. — укр. |
| work_keys_str_mv |
AT dlígačao strategííkonkurentnoípovedínkivsistemístrategíčnogomarketingu |
| first_indexed |
2025-11-25T21:23:05Z |
| last_indexed |
2025-11-25T21:23:05Z |
| _version_ |
1850557654996353024 |
| fulltext |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
33
По-друге, слід запровадити механізм державного страхування кредитів, виданих малим підприємствам,
які розробляють і впроваджують інноваційну високотехнологічну продукцію й діяльність яких пов’язана зі
значним інвестиційним ризиком.
По-третє, на рівні вітчизняних банків необхідно більшу увагу приділяти освоєнню та впровадженню
нових кредитних технологій інноваційних проектів, розвитку венчурних відділів в їх структурі або окремих
фондів за участю банків, розробці нових банківських продуктів для малих інноваційних підприємств.
Джерела та література
1. Економіка й організація інноваційної діяльності/ під ред. О.І. Волкова, М.П. Денисенко – К.: ВД „Про-
фесіонал”, 2004. – 960 с.
2. Steven Rogers The entrepreneur’s guide to finance and business. Wealth Creation Techniques for Growing a
Business – USA: McGrow-Hill, 2003. – 340 p.
3. За інформацією Держкомстату соціально-економічна ситуація в Україні протягом 2002-2004 років ха-
рактеризується такими фактами// www.minfin.gov.ua
4. www.bank.gov.ua
5. Долишня Б.О. Фінансова підтримка малого підприємництва //Вісник Львівської державної фінансової
академії: збірник наукових статей. Економічні науки., 2005. – С. 404
Длігач А.О.
СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО
МАРКЕТИНГУ
В сучасних ринкових умовах помітною стає тенденція до кризи зростання багатьох вітчизняних підпри-
ємств. Інтенсифікація конкуренції обумовлює необхідність вдосконалення якостей маркетингових керівни-
ків та застосування нових підходів до ведення бізнесу та конкурентної боротьби. Разом з цим, розвиток ба-
гатьох товарних ринків в Україні свідчить про неефективність конкурентних стратегій вітчизняних підпри-
ємств.
Питання стратегічного маркетингу та формування стратегій конкурентної поведінки досить широко ви-
світлено у працях відомих зарубіжних авторів, таких як Ігор Ансофф, Філіп Котлер, Малколм Мак-
Дональд, Жан Жак Ламбен, а також у працях вітчизняних авторів Куденко Н.В., Старостиної А.О., Решет-
нікової І.Л. та інших фахівців.
За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія - це логічна схема маркетингових заходів, за допо-
могою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих страте-
гій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на маркетингові заходи.
Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля. [1,
155]
Жан-Жак Ламбен зазначає, що стратегічний маркетинг представляє собою систематичний та безперер-
вний аналіз потреб та запитів основних груп споживачів, а також розробку та виробництво товару (надання
послуги), що дозволить підприємству обслуговувати обрані групи або сегменти більш ефективно, ніж кон-
куренти. При досягненні цих цілей компанія забезпечує собі стійку конкурентну перевагу. [3, 35]
Розробляючи конкурентну стратегію, компанії прагнуть знайти і втілити спосіб вигідно і довготривало
конкурувати в свій галузі. Універсальної конкурентної стратегії не існує; лише стратегія, що узгоджена з
умовами конкретної галузі, досвідом та капіталом, яким володіє конкретна фірма, може принести успіх. [4,
52]
Окремі питання, що не вирішені в обраній для дослідження проблемі
Якщо базові конкурентні стратегії в більшому ступені відносяться до стратегії підприємств, то страте-
гія конкурентної поведінки стосується окремих товарів, бізнес-одиниць, марок, напрямів діяльності – і в
меншому ступені підприємств в цілому. На різних товарних або географічних ринках підприємство може
застосовувати різні варіанти стратегії конкурентної поведінки.
Питання вибору стратегії конкурентної поведінки з урахуванням особливостей українського ринку роз-
глянуто недостатньо у вітчизняній літературі. Більшість джерел спираються на визначення та характерис-
тики, запропоновані Філіпом Котлером.
Цілі статті. Дана стаття має на меті вивчення взаємозв’язків між стратегією конкурентної поведінки
компанії, її місцем та цілями на ринку, а також маркетинговою стратегією компанії, що є ключовими чин-
никами успіху в конкурентній боротьбі.
Виклад основного матеріалу статті
Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по відношенню до лідера відпові-
дного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій конкурентів представляє важливий компонент страте-
гії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги підприємс-
тва щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх дій. На основі реалістичних оцінок
діючих конкурентних сил розробляється стратегія та визначаються засоби досягнення поставленої стратегі-
чної мети.
Філіп Котлер [1, 604], виходячи з частки ринку, що належить підприємству, виділяє чотири типи кон-
курентної стратегії: стратегії «лідера ринку», «виклика лідеру», «послідовника» і «фахівця» («нішера»).
Наші дослідження вказують на наявність і можливість ефективного застосування ще двох варіантів конку-
рентної поведінки – стратегія «домінатора» та стратегія «загарбника» (табл. 1).
http://www.minfin.gov.ua
http://www.bank.gov.ua
Длігач А.О.
СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ
34
Таблиця 1. Варіанти стратегії конкурентної поведінки.
Домінатор Лідер ринку Виклик лідеру Загарбник Наступник Експерт
Ринкова позиція Домінуюча Найбільша
частка
2-3 місце по ри-
нковій частці
Невизначена на
початок активних
дій. Ринкова час-
тка може бути
нульовою.
Суттєва (співвід-
ношення ринкової
частки з ринко-
вою часткою лі-
дера більше за
1/4)
Найбільша
частка у
ринковій
ніші
Сектор ринку Весь ринок Весь ринок Весь ринок Весь ринок або
найбільші сегме-
нти
Вужчий за лідера
(найчастіше –
найбільші сегмен-
ти)
Ринкова
ніша
Урахування дій
найбільших конку-
рентів
Суттєве Значне Максимальне Суттєве Максимальне Середнє
Активність щодо
найбільшого кон-
курента
Незначна Активні за-
хисні дії
Максимальна Суттєва Суттєва (насліду-
вання дій лідера,
захисні дії)
Незначна
Ринкова активність
(формування по-
питу, вплив на
споживачів)
Максимальна Значна Значна Значна Суттєва Максима-
льна в ра-
мках рин-
кової ніші
Ресурси Максимальні Значні Значні Значні Суттєві Незначні
Досвід
(Вплив закону до-
свіду)
Максимальний Значний Значний Значний досвід на
інших ринках
Суттєвий Значний у
ніші
Окрім зазначених в таблиці варіантів існує ще один – стагнаційна стратегія, при якій ринкова актив-
ність будується без урахування положення та дій конкурентів. Розглянемо послідовно стратегії конкурент-
ної поведінки.
Лідер ринку
Стратегії лідера дотримується підприємство, яке: має найбільшу частку ринку; сприймається як лідер
галузі; управляє рухом галузі; охоплює основний ринок; підтримує частку ринку; отримує максимальний
прибуток (в тому числі – за рахунок ефекту масштабу); оберігає свою частку прибутку; здійснює значний
вплив на ринок.
Підприємство-лідер товарного ринку займає лідуючу позицію, причому це визнають і його конкуренти.
Часто лідер є «точкою відрахунку» для конкурентів, які атакують, імітують або уникають його. Лідерами
стають найбільш відомі підприємства або марки: Procter&Gamble, Kodak, Rank Xerox.
Так, наприклад, корпорація «Богдан» — лідер українського автомобілебудування (автобуси), поступово
розширюючи виробництво в Україні, розгортає випуск власної продукції на зовнішніх ринках. Першим став
запуск великовузлового складання автобусів А-092 «Богдан» на Гомельському авторемонтному заводі (Бі-
лорусь), також маркетингова служба корпорації вивчає можливість випуску автобусів «Богдан» у Російсь-
кій Федерації. «Богдан» у найближчі два роки збирається інвестувати у розвиток понад $240 млн й органі-
зувати виробництво 120 тисяч легкових та вантажних автомобілів, а також 6 тисяч автобусів. Корпорація
має намір закріпитися на ринку, вийти на новий технологічний рівень, який дасть можливість створити
більш сучасну автомобілебудівну компанію, вийти на європейський ринок. [5]
Особливий тип лідера – домінатор – це підприємство (або марка), яке є домінуючим у свідомості спо-
живачів та має ринкову частку більш ніж у 2 рази більшу за частку наступного конкурента.
У розпорядженні лідера знаходиться широкий вибір стратегій.
Розширення первинного попиту. Зазвичай, лідер - це те підприємство, яке здійснює найбільший вне-
сок у розвиток базового ринку. Найприроднішою стратегією, що виявляє відповідальність лідера, є страте-
гія розширення глобального попиту, яка направлена на виявлення нових споживачів товару, пропаганду но-
вих застосувань існуючих товарів або на збільшення разового споживання товару. Цій стратегії притаманні
компоненти стратегії інтенсивного зростання. Розширюючи таким чином базовий ринок, лідер приносить
користь для усєї сукупності конкурентів, що діють на ринку. Подібна стратегія звичайно вибирається на
початкових стадіях ЖЦТ, доки глобальний попит ще розширюється, а взаємний тиск конкурентів, за наяв-
ності великого потенціалу зростання, ще невеликий.
Оборонна стратегія. Мета такої стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небез-
печним конкурентам. Вона часто приймається підприємством-новатором, яке, після того, як воно відкрило
новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Так трапилося, наприклад, з підприємством IBM на ринку ве-
ликих комп'ютерів та з підприємством Danone на ринку свіжих продуктів. Існують різні варіанти оборонної
стратегії:
• інновації і технологічне вдосконалення з метою ускладнення умов для конкурентів;
• консолідація ринку за допомогою інтенсивного збуту і політики товарного асортименту, що покриває
всі сегменти ринку;
• конфронтація, тобто пряма атака шляхом цінової війни або рекламної боротьби.
Подібні ситуації виникали, наприклад, між підприємствами Hertz і Avis, Coca-Cola і Pepsi-Cola, Kodak і
Polaroid, Геркулес та Левада, ТМ «Наша Ряба» та ТМ «Гаврилівські курчата».
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
35
Наступальна стратегія. Збільшити свою частку ринку, застосувавши наступальну стратегію, - це тре-
тій шлях, відкритий для лідируючого підприємства. Мета при цьому полягає в підвищенні рентабельності
за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Зв'язок між рентабельністю і часткою ри-
нку спостерігається в основному у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага пов'язана з еко-
номією на витратах. Проте зрозуміло, що існує певна межа, при перевищенні якої подальше зростання час-
тки ринку стає невигідним. Ще одна небезпека дуже великої частки ринку полягає в приверненні уваги ор-
ганів, що контролюють збалансованість конкурентного середовища. У Європейському співтоваристві цей
обов'язок покладений на Комісію по конкуренції, в США - на антитрестове законодавство, в Україні – це
Антимонопольний комітет. Крім того, домінуючі підприємства швидше можуть стати об'єктом тиску з боку
суспільств споживачів, які охоче вибирають найбільш помітні цілі, подібно до підприємства Nestle в Швей-
царії, Fiat в Італії.
Стратегія демаркетинга. Підприємство-лідер може розглянути і четверту стратегію: скорочення своєї
частки ринку з метою уникнення звинувачень в монополізмі або квазімонополізмі. Один з багатьох мож-
ливих шляхів - це застосування принципів демаркетингу для зниження рівня попиту в деяких сегментах за
рахунок підвищення ціни, скорочення пропонованих послуг, реклами і стимулювання попиту. Альтернати-
вою є стратегія диверсифікації на нові ринки, де компанія не займає домінуючого положення.
У цій ситуації може бути застосована також стратегія зовнішнього маркетингу, мета якої - підкреслити
соціальну роль підприємства по відношенню до різних груп.
Виклик лідеру
Підприємство, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегії слідування за лі-
дером, діючи відповідно до його рішень, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Така стратегія
характеризує підприємство, що: є номером 2 або 3 в галузі або підрозділом корпорації із значними ресурса-
ми; сприймається як альтернатива лідеру; новаторське і агресивне; прагне до лідерства; охоплює основний
ринок; збільшує частку ринку; інвестує в майбутні прибутки; здійснює значний вплив на ринок.
Мета агресивної стратегії «виклику лідеру» - зайняти місце лідера. У цьому випадку ключовими є три
питання: 1) вибір напряму для атаки на лідера; 2) вибір часу для атаки; 3)оцінка його можливостей реакції і
захисту.
При виборі напряму враховуються альтернативи фронтальної або флангової атаки.
Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента тих самих засобів, які застосовує він сам,
не намагаючись виявити його слабкі місця. Для успіху фронтальної атаки необхідна значна перевага сил у
того, що атакує. У військовій стратегії це співвідношення звичайно приймається рівним 3 до 1.
У 1981 р. підприємство IBM почало атаку на комп'ютерному ринку, приступивши до випуску своїх пе-
рсональних комп'ютерів. Застосовані нею при цьому засоби маркетингу, зокрема реклама, істотно перевер-
шували засоби підприємств Apple, Commodore і Tandy, що домінували на цьому ринку [7]. Через два роки
лідером стала IBM.
Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямі, де він є слабким або
погано захищеним. Вона може бути, наприклад, спрямована на регіон або збутову мережу, де домінуюче
підприємство представлене не надто добре, або на сегмент ринку, для якого товар лідера не цілком адапто-
ваний. Класична стратегія того підприємства, що «кидає виклик» - атакувати через ціну, тобто запропону-
вати той самий товар, але за істотно нижчою ціною. Саме так діяли численні японські підприємства на рин-
ках електроніки і автомобілів [1, с.617]
Ця стратегія є тим більше ефективною, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього
ухвалення зниженої ціни означає дуже великі втрати. Підприємство, що кидає виклик, втратить значно ме-
нше, особливо якщо воно невелике.
Флангові, або непрямі, атаки можуть приймати різні форми. Проводячи пряму аналогію з військовою
стратегією, можна назвати стратегії обходу, оточення, партизанської війни, мобільного захисту тощо.
Атака з метою оточення, або оточення ринку, є такою конфронтаційною стратегією, в рамках якої
компанія намагається атакувати свого найважливішого конкурента по всіх можливих напрямах. У цьому
випадку компанія пропонує всі доступні їй товарні ряди на всіх сегментах цільового ринку. Так поступає,
наприклад, Seiko на ринку годинників, забезпечуючи одночасне розширення товарного ряду і кількісне зро-
стання випуску. Посередники із задоволенням мають справу з такою компанією, яка одна може покрити по-
треби потенційних покупців даної категорії товару. Головна проблема цієї досить агресивної стратегії - не-
обхідність залучення значних ресурсів компанії на тривалий період часу. Отже, навіть для дуже крупних і
могутніх міжнародних компаній, потрібен ретельний попередній аналіз [1, с. 617].
Стратегія обходу є привабливою для невеликих компаній, які не здатні витримати конфронтацію з
найважливішими конкурентами глобального ринкового місця. Маючи в своєму розпорядженні необхідний
маркетинговий досвід і know-how, така компанія може знайти ті сегменти ринку, що «випали з поля зору»
домінуючих компаній або не представляли для них життєвого інтересу. Відомі два підвиди цієї стратегії:
• товарний обхід, що полягає в розробці повністю нової версії традиційного товару або послуги;
• географічний обхід, що передбачає концентрацію зусиль недостатньо сильної компанії на другорядних
ринках
Правильна оцінка можливостей реакції і захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успі-
ху наступального маневру. Ідеальною представляється така стратегія, якій конкурент, у зв'язку з його пото-
чним положенням або пріоритетними цілями, безсилий протидіяти.
Вже підкреслювалася тенденція до загострення конкурентної боротьби на насичених або стагнуючих
ринках; при цьому протидія атакам конкурентів може стати пріоритетною метою. Ризик стратегії, заснова-
ної виключно на «войовничому маркетингу» полягає в тому, що, приділяючи дуже багато сил боротьбі з
конкурентами, можна «забути» про мету задоволення потреб покупців. Підприємство, зайняте лише конку-
рентною боротьбою, займає реактивну позицію, залежну від дій конкурентів, а не від еволюції потреб рин-
ку. Зрозуміло, що необхідним є баланс між цими двома орієнтаціями.
Длігач А.О.
СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ
36
Особливим типом виклику лідеру є стратегія загарбника. Ця стратегія є прийнятною для підприємства
із значними фінансовими ресурсами, що диверсифікує свою діяльність на ринок, новий для себе.
Можна розрізняти два типи стратегії «загарбника» (табл. 2):
• виведення принципово нового для підприємства товару на той самий географічний ринок, на якому
підприємство вже працює;
• виведення традиційного для підприємства товару на новий для нього ринок.
Таблиця 2. Варіанти стратегії «загарбника».
Товар
Той самий Новий
Той самий Новий старт (Life) Диверсифікація
(SCM – «Сегодня») Географічний ринок
Новий Географічна експансія
Захоплення нових земель («БіЛайн») Розміщення фінансових ресурсів
Стратегія «новий товар – новий ринок» може розглядатися як маркетингова стратегія лише за раху-
нок наявних ознак концентричної диверсифікації (наприклад, захоплення ринку сировини, необхідної для
власної продукції). При відсутності ринкового ефекту синергії подібна стратегія розглядається як фінансова
стратегія розміщення вільних фінансових коштів.
Прикладами стратегії «загарбника» при диверсифікації є:
• вихід Procter&Gamble на ринок картопляних чіпсів (Pringles);
• придбання корпорацією Phillip Morris торгової марки Kraft Jacobs Souchard (вихід тютюнового підпри-
ємства на ринок продуктів харчування);
• вихід підприємства «Миронівський хлібопродукт» (ТМ «Наша ряба») на ринок заморожених продуктів
(ТМ «Легко!»).
Ринковий наступник
Ринковий наступник - це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивну поведінку,
погоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Такі підприємства переслідують мету
«мирного співіснування» і усвідомленого розділу ринку. Подібна поведінка має місце коли ресурси та мож-
ливості підприємства обмежені або в ситуаціях олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехрес-
на еластичність за цінами дуже висока, так що кожен конкурент прагне уникнути боротьби, яка може завда-
ти збитку всім підприємствам.
Стратегія наступника притаманна підприємству, яке: має значну частку ринку; виробляє достатньо які-
сну продукцію, менш дорогу альтернативу; швидко наслідує зміни в галузі; охоплює найбільші сегменти
ринку; утримує або збільшує частку ринку; утримує співвідношення власної ринкової частки та частки лі-
дера; має переваги за витратами; обмежено впливає на ринок.
Поведінка наступника зовсім не означає, що у підприємства не може бути конкурентної стратегії. На-
впаки, факт володіння малою часткою ринку підсилює значення чітких стратегічних цілей, адаптованих до
можливостей і намагань підприємства. У дослідженні стратегій підприємств, що володіють малою часткою
ринку, було встановлено, що вони здатні подолати труднощі, пов'язані з їх невеликим розміром, і в деяких
випадках добиваються вищих показників, ніж домінуючі конкуренти.
Виділяють такі особливості стратегій ефективно діючих підприємств з малою часткою ринку.
• Творча сегментація ринку. Невелике підприємство має сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку,
на яких воно може краще реалізувати свою специфічну компетентність або має більше шансів уникну-
ти зіткнення з провідними конкурентами.
• Ефективне використання НДДКР. Невеликі підприємства не можуть змагатися з крупними підприємс-
твами щодо фундаментальних досліджень; вони повинні орієнтувати НДДКР на поліпшення технологій
з метою зниження витрат.
• Копіювання / швидка реакція. Невеликі підприємства можуть утримувати відносну конкурентоспромо-
жність шляхом копіювання інновацій та маркетингових дій конкурентів. У цьому питанні головним
стає гнучкість та швидка реакція на зміни активності лідера.
• Залишатися малими. Успішно працюючі малі підприємства концентрують свою увагу на прибутку, а
не на збільшенні продажів або частці ринку; вони прагнуть до спеціалізації, а не до диверсифікації.
Екперт на ринку
Дана стратегія характерна для підприємства, яке: має найбільшу частку невеликого сегменту ринку; во-
лодіє невеликою часткою всього ринку; сприймається як фахівець; займає стратегічні позиції на ринку.
Підприємство-експерт (або «фахівець») цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не рин-
ком у цілому. Така конкурентна стратегія співпадає з однією з базових стратегій, розглянутих раніше, а са-
ме із стратегією фокусування. Для того, щоб ніша, на яку фокусується фахівець, була рентабельною, вона
повинна задовольняти п'яти умовам: 1) володіти достатнім потенціалом прибутку; 2) мати потенціал зрос-
тання; 3) бути мало привабливою для конкурентів; 4) відповідати специфічним можливостям підприємства;
5) мати стійкий бар'єр входу.
В Україні, наприклад, стратегію «фахівця» або «нішера» застосовують деякі банки. Наприклад, «авто-
мобільні» кредити – «Автозазбанк», кредити на покупку нерухомості – банк «Аркада». Це можна вважати
вдалим рішенням для ринку із слабкою спеціалізацією, оскільки більшість банків позиціонують себе як
«універсальні». [8]
Перед підприємством у пошуках ніши виникає проблема, як встановити критерій, на основі якого про-
водити спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
37
відмітною властивістю або з будь-яким елементом маркетингової активності.
Висновки та перспективи подальшого розвитку
У статті було розглянуто варіанти конкурентних стратегій з огляду на активність по відношенню до
ключових конкурентів. Подальшої розробки вимагає питання формування системи стратегічного маркетин-
га на підприємствах та реалізації конкурентних стратегій для підвищення ефективності діяльності.
Поступове насичення багатьох товарних ринків в Україні при уповільненні темпів економічного зрос-
тання країни призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних (і перш за все ро-
сійських) компаній стає ще одним впливовим чинником. Все це вимагає нових підходів та більшої уваги до
стратегічних маркетингових рішень, пошука нових шляхів підвищення конкурентоспроможності вітчизня-
них підприємств.
Джерела та література
1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М., СПб., К.: Изд.
дом «Вильямс», 1999. – 1152 с.
2. Россистер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. – СПб.: Питер, 2001.– 656 с.
3. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 800с.
4. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. – 896с.
5. Рубрика Автоклуб. // Український дiловий тижневик «Галицькі Контракти». – № 37. – 2005.
6. Вітa Кравчук. BF Goodrich зрікається «гумового» минулого // «Український дiловий тижневик «Га-
лицькі Контракти». – № 39. – 2003.
7. Business Week. – March, 25. – 1985
8. Кредит для всех. // Маркетинг и Реклама. – №5-6. – 2003 .
Донець Л.І., Прокопенко Є.Ю.
ЕКОЛОГО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ
ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв’язок із важливими науковими чи практични-
ми завданнями. В умовах трансформації економічних процесів в Україні актуальними є проблеми щодо
пошуку нових джерел інвестування, зміни структури та збільшення обсягів ресурсів для забезпечення еко-
лого-економічного управління. Саме завдяки вирішенню цих проблем можна не тільки досягти економічно-
го успіху, а й закласти основу для формування позитивних довгострокових тенденцій розвитку національ-
ної економіки. Обмеженість інвестиційних ресурсів і нестабільне фінансування капітальних вкладень в по-
кращання екологічного стану негативно позначаються на розвитку та стабілізації економіки держави.
Тому для об'єктивної діагностики даної проблеми і виявлення особливостей її рішення в країні,
необхідним є проведення наукового дослідження.
Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано розв’язання даної проблеми. Про-
блеми дослідження питань, пов’язаних із залученням інвестицій з метою удосконалення еколого-
економічної ситуації в країні висвітлені в наукових працях вчених Т. Авдеєвої [1], І Карагодова [2], Є. Во-
лошко [3], Б. Губського [4], Б. Порфір’єва [5], О.Дюканової [6]. Результати досліджень, проведених цими
вченими свідчать про необхідність залучення інвестицій для вирішення еколого-економічних проблем. Ра-
зом з тим питання щодо розробки методичного інструментарію еколого-економічного управління викида-
ми парникових газів в контексті положень Рамкової конвенції ООН про зміну клімату та механізмів Кіотсь-
кого протоколу потребує подальшого дослідження.
Мета проведеного дослідження полягає в розробці еколого-економічного інструментарію управління
діяльністю промислових підприємств.
Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових
результатів. Згідно Кіотському протоколу Україні дозволено в період з 2008 по 2012 роки не знижувати
викиди парникових газів [7]. Це надає можливість нашій державі шляхом використання гнучких механізмів
даного протоколу одержувати певні доходи на рівні підприємства, регіону і держави в цілому. Це
пояснюється тим, що у відповідності до положень Рамкової конвенції ООН про зміну клімату країна може
здійснювати зменшення викидів парникових газів не тільки на своїй батьківщині, а й у будь-якій іншій
країні світу. Кіотським протоколом передбачено три механізми, які дозволяють країнам забезпечити
виконання національних зобов’язань у найбільш ефективний спосіб: інвестиції з розвинутих країн до країн
з перехідною економікою та країн, які розвиваються – шляхом Міжнародної торгівлі викидами та
Спільного впровадження, а інвестиції з розвинутих країн та країн з перехідною економікою до країн, які
розвиваються – шляхом механізму чистого розвитку [1, 28].
Одним з інструментів реалізації цих механізмів запропоновано використання природних ресурсів, зо-
крема лісонасаджень. Оскільки ліси є джерелом скорочення викидів парникових газів, то ці проекти можна
розвивати аналогічно проектам спільного інвестування, коли іноземний інвестор вкладає кошти у впрова-
дження очисних споруд на підприємствах іншої країни. Стосовно України слід відзначити, що вона має
значні конкурентні переваги на міжнародному рівні, оскільки вартість скорочення викидів парникових газів
в Україні складає 7 доларів на 1т1, і є значно нижчою за аналогічні показники інших країн світу. Якщо ж
розглядати це питання стосовно проектів скорочення викидів парникових газів шляхом насадження лісних
масивів, то вартість скорочення викидів буде становити 1-2 долари на тону [8].
1 За оцінками експертів Світового банку [9,5]
|