Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина»)
Збережено в:
| Дата: | 2008 |
|---|---|
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Російська |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2008
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/17872 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») / С.В. Ляшенко, И.В. Марченко // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 2(12). — С. 40-47. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859595901431971840 |
|---|---|
| author | Ляшенко, С.В. Марченко, И.В. |
| author_facet | Ляшенко, С.В. Марченко, И.В. |
| citation_txt | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») / С.В. Ляшенко, И.В. Марченко // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 2(12). — С. 40-47. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| first_indexed | 2025-11-27T20:47:20Z |
| format | Article |
| fulltext |
40
Економічний вісник Донбасу
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
Внешнеэкономическая деятельность — важный
аспект в развитии предприятия. В современных усло-
виях ВЭД зачастую выступает уже не только как одно
из возможных направлений развития, но как необхо-
димость. В связи с этим, вопросы связанные с разви-
тием и эффективным совершенствованием ВЭД явля-
ются приоритетными для изучения. Для предприятия
украинской металлургии типа мини — металлургичес-
кого завода «ИСТИЛ» зарубежный рынок является
основным (92,7% отгруженной продукции), и дей-
ствия на этом рынке определяют успешную работу
завода. Поэтому цель данной статьи — выявить мо-
дель развития ВЭД предприятия и разработать пред-
ложения по ее совершенствованию.
«ИСТИЛ-Украина» создан на базе электроста-
леплавильного цеха Донецкого металлургического
завода (ДМЗ), который был основан в 1872 году как
акционерное «Новороссийское общество каменно-
угольного железного и рельсового производства».
Основная продукция предприятия — чугун, сталь,
прокат. Более 89% производимой продукции экспор-
тируется в Европу, Юго-Восточную Азию, а также в
страны СНГ. В настоящее время Донецкий металлур-
гический завод представляет собой предприятие с
полным металлургическим циклом. Предприятие спе-
циализируется на производстве передельного чугуна,
сортового и листового проката, трубной заготовки из
углеродистых, конструкционных легированных каче-
ственных и высококачественных марок стали. Основ-
ными акционерами предприятия являются компания
«MetalsRussia», Фонд госимущества Украины, инве-
стиционные компании и банки. Начиная с января
1997года ОАО «ДМЗ» тесно сотрудничает со страте-
гическим инвестором завода — корпорацией
«MetalsRussia ltd., corp.» (Великобритания), обеспе-
чивающей поступление инвестиций. Согласно усло-
виям некоммерческого конкурса, проведенного Фон-
дом госимущества в конце 1996 г., инвестор вклады-
вает в модернизацию электросталеплавильного комп-
лекса предприятия $55 млн [11; 12].
К 2000 г. ОАО «Донецкий металлургический за-
вод» закончило первый этап реализации одного из
С.В. Ляшенко,
И.В. Марченко,
студенты Донецкого национального технического университета
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОДЕЛИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МИНИ-МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
(на примере «ИСТИЛ-Украина»)
крупнейших инвестиционных проектов в промышлен-
ности. Общий объем инвестиций составил $59 млн.
Цель проекта — модернизация электроплавильного
комплекса. 23 апреля 1999 года в Донецке Фондом
госимущества Украины и компанией «Metals Russia»
был подписан акт о выполнении инвестиционного до-
говора на сумму $55 млн. Реализация инвестицион-
ного проекта дала возможность предприятию: увели-
чить объем производства электростали в 1,3 раза; на
40% сократить удельную энергоемкость электропла-
вильного производства; снизить себестоимость вы-
пускаемой металлопродукции на $ 100 на тонну от
нынешнею уровня затрат; расширить рынки сбыта за
счет рынков Северной Америки; наладить производ-
ство уникальных видов металлопродукции для отече-
ственного машиностроения; создать новые высоко-
квалифицированные рабочие места в электростале-
плавильном комплексе; снизить уровень выброса эко-
логически вредных веществ.
Поставщиком основного технологического обо-
рудования в рамках инвестиционного проекта стала
итальянская компания «DANIELI», которая стала по-
бедителем тендера, проведенного компанией
«MetalsRussia» весной 1998 года. По своей сути по-
ставленные агрегаты представляют собой самое со-
временное техническое решение в металлургии и опе-
режают подобные европейские заводы по оснащению,
как минимум, на четыре года. Таким образом, ком-
пания «Metals Russia» выполнила все свои обязатель-
ства перед Фондом госимущества Украины. Группа
компаний «MetalsRussia» была основана в марте 1991
года. Цель и главное содержание ее деятельности —
поставки черных металлов из стран СНГ на мировой
рынок. В настоящее время группа входит в десятку
крупнейших первичных трейдеров металлопродукции
в мире. Группа имеет торговых представителей в США,
Швейцарии, Индии, Филиппинах, Финляндии, Таилан-
де, Пакистане, Тайване, Индонезии, Малайзии, Корее,
Китае и других странах. «MetalsRussia» — самостоя-
тельная компания, входящая в состав влиятельной и
авторитетной финансово-промышленной корпорации
«Сахавирия Групп Таиланд». Кроме торговой деятель-
2008’2
41
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
ности Группа компаний «MetalsRussia» занимается
ремонтом и модернизацией отдельных механизмов и
узлов на металлургических предприятиях. В финан-
сировании проектов «MetalsRussia» участвуют влия-
тельные банки Англии, Таиланда, Голландии, Фран-
ции, США, Гонконга, России.
Программа развития предприятия изначально
предполагала единство процессов модернизации про-
изводства и реструктуризации акционерного общества.
Руководство завода совместно с представителями ин-
весторов разработали программу реструктуризации,
основной целью которой было освобождение основ-
ной продукции от непроизводственных затрат. Несмот-
ря на очевидные успехи первого этапа реструктури-
зации, стало очевидным, что несовершенное законо-
дательное поле, а также стандартный подход государ-
ства к вопросам реструктуризации требуют внесения
изменений в программу.
На первом собрании акционеров ОАО «ДМЗ» в
числе первоочередных задач для правления была по-
ставлена задача представить модель по реструктури-
зации предприятия. Уже спустя несколько месяцев на
внеочередном собрании была принята модель рест-
руктуризации акционерного общества, общие черты
которой можно найти и в той схеме, к которой завод
пришел два года спустя. Первые и очевидные шаги
реструктуризации касались, конечно же, объектов
социальной сферы и непрофильных производств.
Выполняя решения общего собрания акционеров, были
выделены в дочерние предприятия Дом культуры и база
отдыха. Вопреки пессимистическим предсказаниям об
их скором банкротстве и вынужденном донорском
корсаже со стороны головной компании, уже через
достаточно короткое время выяснилось, что они на-
шли свою рыночную нишу и могут действовать безу-
быточно.
Наиболее ярким примером успеха реструктури-
зационцых процессов на предприятии можно считать
создание общества с ограниченной ответственностью
«Калтоп», где доля ОАО «ДМЗ» составляет 60%. В
значительной мере успех был обусловлен привлече-
нием руководством завода самостоятельного партне-
ра: как в финансовом плане, так и в плане обладания
рынками сбыта и четкой маркетинговой концепции.
Таким образом, ОАО «ДМЗ» не только сняло с себя
производственные проблемы одного из своих цехов,
но и приобрело еще одного товарного кредитора, от-
ношения с которым регулируются корпоративными
узами. Эти отношения вполне возможны и по двум
другим объектам, требующим партнерства и устойчи-
вости в самостоятельном ведении дел. Речь идет о цехе
тонкостенных труб и материалов и кислородном цехе.
Принципиально иной является ситуация по рест-
руктуризации доменного производства ДМЗ. Здесь
имеется остановленная доменная печь, которая требу-
ет, как минимум, ремонта первой категории, что по
самым скромным оценкам составляет $15—18 млн.
Исходя из этого, правление ОАО предлагает иную
модель сотрудничества, не претендуя на ключевую
роль в возможном партнерстве, а отдавая всю иници-
ативу возможному инвестору как в доле уставного
капитала, так и в формировании рынков сбыта лик-
видной продукции.
Решить все реструктуризационные проблемы с
первого захода заводу не удалось, хотя такая попытка
и была сделана. Предлагаемая в настоящее модель
реструктуризации ОАО «ДМЗ» заключается в выде-
лении «центра экономического роста», который бла-
годаря технологической новации позволит получить
действительно прибыльно работающую структуру,
имеющую большую перспективу роста объема про-
изводства стали, сравнимом с производством 1998
года — лучшего года десятилетия по этому показате-
лю. Такой центр сумеет поддержать технологически
отсталую доменно-мартеновскую площадку на весь
период ее естественного существования и станет ос-
новой для привлечения инвестиций в энергетику пред-
приятия, прокатные цеха, доменную печь. Не исклю-
чено, что возникнет экономическая целесо-образность
для внедрения инноваций в существующие мартенов-
ские печи, если предложения швейцарских и японс-
ких фирм окажутся технически приемлемыми.
Благодаря открытости инвестиционного проекта
по модернизации электросталенлавильного комплек-
са правление получило целый ряд предложений, по-
зволяющих решить многие проблемы, которые каза-
лись неподъемными уже почти два десятилетия. Но
все они могут воплотиться в реальность исключительно
после первых положительных результатов инвестици-
онных вливаний, которые осуществляет фирма «Metals
Russia». Этот проект является своего рода индикато-
ром старта и других потенциальных инвестиционных
намерений, которые продекларированы на многих
металлургических предприятиях. Причем, что отрад-
но, последние публикации показывают, что большин-
ство из них намерены идти по пути установки и осво-
ения машины по непрерывной разливке стали и уста-
новки агрегатов типа «печь-ковш», подтверждая тем
самым, что выбранный путь ДМЗ наиболее оптималь-
ный. Со своей стороны руководство акционерного
общества стремится создать максимально благопри-
ятную атмосферу для согласования своих интересов
и интересов будущих партнеров по бизнесу в дочер-
них структурах, понимая, что в нынешних условиях
необходимо со своей стороны обходиться минимали-
стскими требованиями в пользу поворота скудных
42
Економічний вісник Донбасу
отечественных инвестпотоков в русло не очень пока
привлекательной металлургической отрасли.
«ИСТИЛ-Украина» производит непрерывноли-
тую квадратную заготовку для переката и непрерыв-
нолитую трубную заготовку, а также горячекатаный
круглый прокат из углеродистых, конструкционных,
высоколегированных и нержавеющих марок для ма-
шиностроительных и подшипниковых заводов, труб-
ной и нефтегазовой промышленности, атомной энер-
гетики. Кроме того, «ИСТИЛ-Украина» стал одним
из немногих заводов в СНГ, который производит тер-
моулучшенный прокат.
Высшее руководство предприятия: управляет
процессом производства и системой менеджмента
качества на основе экономически обоснованных по-
казателей; совершенствует работу всех подразделе-
ний, влияющих на потребительскую ценность продук-
ции; проводит техническое перевооружение и внедряет
новые технологии; развивает и реализует творческую
активность работающего персонала, обеспечивать его
профессиональный рост и удовлетворенность; уделя-
ет внимание функционированию и постоянному со-
вершенствованию системы менеджмента качества в
соответствии с международным стандартом ISO
9001:2000 [1].
International Steel and Tube Industries Limited
(ISTIL Group, США) — известный во всем мире про-
изводитель и поставщик высококачественной метал-
лургической продукции. Производственные предпри-
ятия компании «ИСТИЛ», расположенные в США, Ве-
ликобритании и на Украине, производят готовую ме-
таллургическую продукцию и заготовки, которые ре-
ализуются как через собственные торговые офисы,
так и через всемирную сеть торговых агентов. Группа
«ИСТИЛ» — это 21 филиал, офисы которых распо-
ложены в ключевых городах всего мира.
Образованная в 1991 году как «Metalsrussia
Corp.Limited», компания «ИСТИЛ» первоначально яв-
лялась продавцом металлургической продукции, по-
лучаемой из стран бывшего Советского Союза и реа-
лизуемой в странах Юго-Восточной Азии. Для того
чтобы более качественно и оперативно выполнять ра-
стущие объёмы заказов, «ИСТИЛ» выработала стра-
тегию вертикальной интеграции, предусматривающую
расширение собственных производственных мощно-
стей. Компания сосредоточила свою деятельность на
производстве круглых и квадратных заготовок, вы-
пускаемых мини-металлургическим заводом «ИС-
ТИЛ-Украина», Донецк и предназначенных для заво-
дов «ИСТИЛ (Великобритания)», и «ИСТИЛ (США)».
Здесь заготовки подвергаются перекатке для произ-
водства сортового проката, арматуры и другой ме-
таллургической продукции высокого качества. Про-
изводимая «ИСТИЛ-Украина» в большом объеме
круглая и квадратная заготовка реализуется потреби-
телям из разных стран. Основным видом деятельнос-
ти предприятия, является производство гарячекатан-
ного круглого и квадратного проката, безостановоч-
но литых круглых и квадратных заготовок, для ма-
шиностроительных и широкоподшипниковых заводов,
автомобилестроения, трубной и нефтегазовой про-
мышленности, автономной энергетики, а также постав-
ка потребителям товарных слитков для ковки из угле-
родистых и низкоуглеродистых марок стали.
Мини-завод — предприятие с неполным циклом
металлургического производства, обычно с мощнос-
тью 1,0—1,2 млн т жидкой стали в год. Основным
отличием таких заводов от металлургических комби-
натов с полным циклом является использование в
качестве металлической части шихты главным обра-
зом металлолома и на некоторых предприятиях ме-
таллизированного сырья (окатыши и брикеты). «ИС-
ТИЛ-Украина» включает электросталеплавильный цех,
копровой, обжимной цех с оборудованием для тер-
мообработки и холодной обработки, кислородно-ком-
прессорный цех, а также вспомогательные техни-
ческие средства.
International Steel & Tube Industries Limited
(Guernsey, UK) (известная как «ИСТИЛ») сообщила,
что дочерняя компания Metalsrussia Investment Limited
21 января 2008 года в Лондоне дала согласие на куп-
лю-продажу «ИСТИЛ Груп Холдингс Лимитед»
(Кипр) в составе ЗАО ММЗ «ИСТИЛ-Украина», До-
нецк; Металзюкрайн Корп. Лтд, Одесса; ISTIL Middle
East LLC,ОАЭ; ISTIL (UK) plc; ISTIL Milton (USA)
Inc, MRHK Limited (Гонконг) и др., кипрской компа-
нии Barycan, которая представляет интересы россий-
ской инвестиционной компании «МирИнвест» и ее топ
— менеджеров. Согласовано, что нынешнее руковод-
ство «ИСТИЛ» остается для содействия руководству
«МирИнвест» с целью полного ознакомления и ин-
теграции с бизнесом группы «ИСТИЛ». Завершение
сделки запланировано на апрель 2008 года. Со сторо-
ны «ИСТИЛ» консультантом выступила компания
Nomura International plc (Лондон), со стороны
«МирИнвест» — «Альфа-Банк» (г. Москва) [2].
Предприятие вовлечено в ВЭД с одной стороны
как импортер сырья и материалов, а с другой — как
экспортер произведенной продукции. Основным сы-
рьем является украинский металлолом, однако также
важны различные добавки (ванадий, хром и др.), ко-
торые приходится импортировать. При выборе постав-
щика материалов, необходимых для производства
продукции, предприятие ориентируется на наиболее
выгодные условия, поэтому тут могут присутствовать
как украинские так и зарубежные партнеры.
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
2008’2
43
Продукция «ИСТИЛ-Украина» экспортируется
более чем в 30 стран мира, в том числе в США, Вели-
кобританию, Бельгию, Германию, Францию, Италию,
Польшу, Австрию, Канаду, Финляндию, Испанию,
Болгарию, Россию, Турцию, Таиланд, Бразилию,
Мексику. На предприятии разрабатываются новые
марки сталей, ведется интенсивная работа по расши-
рению рынков сбыта среди предприятий машиностро-
ительного комплекса Украины и стран СНГ. Завод
активно осваивает выпуск новых видов продукции.
Основной рынок предприятия — квадратные за-
готовки. Данный рынок характеризуется высокой во-
латильностью цен, сильной их зависимостью от про-
гноза состояния мировой экономики. В последнее вре-
мя к этому добавились действия производителей и пра-
вительств Китая и Индии, которые выбились в лидеры
в данной отрасли, а также цены на энергоносители и
сырье, которые показали значительный рост за после-
дний год. На данный момент на рынке наблюдается
следущая ситуация. В странах Восточной Азии квад-
ратная заготовка практически догнала горячий прокат.
Главных причин этому две. Во-первых, резкое увели-
чение стоимости металлолома, который обходится ме-
стным меткомпаниям дороже $450/т с доставкой, а на
Тайване приближается и к $500/т. В этой ситуации тай-
ванские меткомбинаты были вынуждены поднять внут-
ренние цены на заготовки до $700/т.
Вторая причина заключается в острейшем дефи-
ците полуфабрикатов, вызванном фактическим ухо-
дом с рынка китайских компаний, которым никак не
выгодно платить 25%-ную экспортную пошлину. Боль-
ше всего от этого пострадали вьетнамские прокатчи-
ки, которые строили предприятия в расчете именно на
импортную заготовку, а ее больше нет в требуемом
количестве. К концу января 2008 г. стоимость загото-
вок, поставляемых во Вьетнам, достигла $740—750/т
для продукции из Малайзии или Тайваня. Кроме того,
вьетнамские компании в относительно небольших ко-
личествах закупают российские полуфабрикаты по
$720—730/т. В других странах Юго-Восточной Азии
цены уступают вьетнамскому уровню, но все же дос-
тигают $710—730/т . Потребители возлагают надеж-
ды на падение цен на металлолом в марте или конце
февраля и потому стараются обходиться минимальны-
ми закупками. На Ближнем Востоке цены на заготов-
ки производства России и Украины пока остаются на
отметке $630—660/т , а турецкие компании запраши-
вают до $680/т F. Однако производители рассчитыва-
ют на дальнейшее подорожание. Многие из них, оче-
видно, планируют поднять цены до $700/т с постав-
кой в марте—апреле [3]. Напомним, что средняя цена
за 2007 год составила 516$/т.
Предприятие зависит от рынка металлолома.
Цены на металлолом в Азии приближаются к своему
пику. Некоторые американские компании предлагают
в Юго-Восточную Азию по $490/т и более, указывая
на рекордно высокие затраты на доставку и подоро-
жание лома внутри страны, где заводы в штатах Сред-
него Запада и северо-востока приобретают его по
$360—365 за длинную т (1016 кг) с доставкой. Прав-
да, потребители пока не готовы к таким ценам. Так,
стоимость лома на Тайване, одном из ведущих вос-
точноазиатских рынках, прибавляет по $10—15 в не-
делю, но местные компании в конце января все еще
приобретали лом по $460—470/т с доставкой. Японс-
кие цены на лом близки к $400/т.
В Средиземноморье пока приостановился рост
цен на турецком рынке. Местные компании приобре-
тают американский и европейский материал по $445—
465/т, хотя некоторые трейдеры заявляют о необходи-
мости поднятия котировок в феврале до $480/т для
американского лома. Украинский и российский ма-
териал стоит $440—450/т, однако и в этом случае трей-
деры говорят о необходимости некоторого подорожа-
ния в феврале [3].
Структура подразделения, которое занимается
ВЭД на предприятии — управления по ВЭД и марке-
тингу представляет собой иерархию, на верхнем уров-
не которой — вице-президент по маркетингу и ВЭД и
директор по маркетингу и ВЭД. В целом, функции
отдела маркетинга сводятся к анализу рынка, соотно-
шения спроса на продукцию с возможностями пред-
приятия, обеспечение реализации продукции путем
участия в выставках и рекламы. Отдел тесно взаимо-
действует со многими другими отделами предприя-
тия: предоставляет и получает от них разнообразную
информацию. Хотя отделы ВЭД и маркетинга входят в
одно управление, взаимодействие между ними весь-
ма слабо, что ставит вопрос о необходимости измене-
ния такого положения вещей.
Стратегическое планирование и стратегия ВЭД на
ММЗ «ИСТИЛ» не только отражает стратегию пред-
приятия в целом но и напрямую влияет на нее т.к. ВЭД
является приоритетным направлением деятельности
предприятия (более 85% отгрузки идет за пределы
Украины). В целом, стратегию предприятия можно
описать как гибкую диверсифицированную. Исполь-
зование данной стратегии обусловлено особенностя-
ми металлургического производства. Предприятие
выпускает различные виды продукции, цены на кото-
рые также могут сильно колебаться. Изменение цен
на продукцию обусловлено состоянием мировой эко-
номики в целом, а в последние годы особое влияние
оказывает спрос/предложение со стороны растущих
экономик Китая и Индии. В основе применяемой стра-
тегии лежит сортамент продукции: Для выявления тен-
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
44
Економічний вісник Донбасу
денций в ценах на продукцию и ситуации на рынке
компания непрерывно проводит изучение спроса на
свою продукцию и анализирует действия конкурен-
тов (рис. 1).
Предпосылкой применения данного подхода яв-
ляется то, что в то время, как на один вид продукции
цены могут падать, на другой — резко расти, а через
определенный промежуток времени может наблюдать-
ся обратная картина. Таким образом, основной зада-
чей планирования выступает обеспечение возможнос-
ти оперативного перехода от производства продукции,
цены на которую неудовлетворительно низки, к про-
дукции, цены на которую высоки, или, проще говоря,
максимизировать прибыль путем данного маневриро-
вания. Ретроспективно оценив действия компании, мож-
но заметить, что она инвестировала в производство
продукции, спрос на которую рос в то время как кон-
куренты не успевали повысить предложение.
Данная стратегия связана с рядом трудностей.
Главная из них — уникальность каждого металлурги-
ческого предприятия. Мало того, что каждый проект
требует уникального подхода, из-за чего растет объем
требуемых инвестиций и время строительства, но и
специфические особенности каждого завода могут не
позволить ему вообще освоить выпуск новой продук-
ции. Но данный факт может быть использован и как
преимущество. Так, завод «ИСТИЛ-Украина» осво-
ил выпуск проката диаметром до 350 мм и проката с
обдиркой диаметром до 330 мм. Такую продукцию
могут выпускать лишь Волгоградский МЗ и несколь-
ко заводов в Европе и США.
В качестве примера применения данной стратегии
рассмотрим ситуацию которая сложилась несколько лет
назад. До того, как китайские производители квадрат-
ных заготовок для проката вышли на рынок, цены на
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
Рис. 1. Схема стратегического планирования на предприятии
Анализ рынка:
– анализ спроса
– анализ конкурентов
Краткосрочный
период
Долгосрочный период
Анализ
возможностей
Анализ возможностей
и угроз
Анализ инвестиционных
возможностей
Изменения в
структуре выпуска
Изменения в планах Освоение новых видов
продукции
данные изделия были высоки и ММЗ «ИСТИЛ» про-
изводило в основном данную продукцию, которая
является одной из наиболее простых в производстве
среди других видов продукции. Однако, после этого
цены резко пошли вниз и перестали устраивать укра-
инского производителя. Пришлось не только изменять
структуру выпуска, но и осваивать производство но-
вых видов продукции.
Для начала внешнеэкономической деятельности
предприятию необходимо организовать коммуникацию
с иностранными партнерами, для чего предприятие
использует различные каналы. В первую очередь это
реклама. Реклама на предприятии разделяется на 2
больших группы: пассивная — ориентированная на
различные группы пользователей и активная — ори-
ентированная исключительно на целевую аудиторию.
К пассивной рекламе относится реклама через интер-
нет-сайт, реклама в неспециализированных сборни-
ках, листовках, социальные мероприятия. К активной
рекламе относится участие в специализированных вы-
ставках, например, «Металлэкспо» (Россия, Москва),
«Tube & Wire» (Дюссельдорф, Германия), целевые
командировки сотрудников на предприятия, которые
могут стать клиентами, организация встреч с потре-
бителями и реклама в специализированных изданиях.
Данные мероприятия рассчитаны на привлечение и
контакт непосредственно с заказчиком, который мо-
жет не только изучить сортамент, но и пообщаться с
представителями компании.
Когда заказчик найден, предприятие переходит к
следующей стадии — переговорам. Первой стадией
большинства переговоров, а в особенности перего-
воров с иностранными заказчиками, является аудит
качества и технологического процесса производства
продукции. На данном этапе представители заказчика
2008’2
45
приезжают на завод и изучают технологический про-
цесс и качество продукции предприятия на предмет
его соответствия потребностям заказчика. Только при
соответствии продукции требованиям заказчика пе-
реговоры будут продолжаться. В этом случае заказ-
чик выдает подтверждающий сертификат. В некото-
рых случаях потребуется проведение дополнительной
проверки качества специализированным классифика-
ционным обществом, например, Lloyds, Germanosher
Lloyd, Register, DNV.
Следующая стадия переговоров — обсуждение
цены и объемов поставок. В своей практике ММЗ
«ИСТИЛ» использует принцип цены спот. Соглаше-
ния с заказчиками заключается на срок до 2 месяцев
и только в редких случаях на больший срок. Напри-
мер, по требованиям многих европейских произво-
дителей, срок соглашения не должен быть менее 6
месяцев. В условиях высокой волатильности цен на
продукцию завода, договоры, в которых цена фикси-
руется на более длительный срок, снижают риск убыт-
ка от падения цены. Завод не может гарантировать
поставку малых партии продукции, которые не состав-
ляют полный объем плавки в сжатые сроки, что обус-
ловлено технологическими особенностями производ-
ства. В этом случае заказчик может обратиться к по-
среднику. Взаимодействие ММЗ «ИСТИЛ» с постав-
щиками происходит по той же схеме.
Помимо перечисленного выше, существует еще
ряд особенностей, связанных с ВЭД и спецификой
продукции предприятия. Так, существуют квоты, ог-
раничивающие объемы поставки, которые вызвали
напряжение на рынке в 2006 году, но уже в 2007 только
ММЗ «ИСТИЛ» смог выбрать свою квоту полнос-
тью. Другая сторона ВЭД — получение выручки в
валюте, с чем связаны валютные риски. Однако, си-
туация на валютных рынках в последнее время, свя-
занная со снижением курса доллара США по отноше-
нию к другим валютам, и политика Нацбанка Украи-
ны по привязке курса гривны к доллару США благо-
приятна для предприятия. Третья особенность — не-
обходимость сертификации различных компонентов,
необходимых для производства и поставки продук-
ции. Так, сертификации требует дерево, используе-
мое при транспортировке продукции. Также, вскоре
по законодательству ЕС будет необходимо предостав-
лять сертификат на используемое сырье.
Использование работы посредников во внешне-
экономической деятельности предприятия обусловле-
но спецификой спроса и производства продукции. Для
ММЗ «ИСТИЛ» не рентабельно производство объемом
менее полной плавки, и удовлетворение спроса поку-
пателей небольших партий продукции осуществляется
посредниками. При рассмотрении работы с посредни-
ками в условиях ВЭД, стоит отметить, что подавляю-
щее большинство заказчиков продукции из стран Ев-
ропы работает исключительно через посредников. Из
всего произведенного на ММЗ «ИСТИЛ» проката 60—
65% идет на экспорт, при этом напрямую поставляется
около 15% продукции, а через посредников — 85 %.
Для сравнения на внутреннем рынке это соотношение
составляет приблизительно 1:1. Общая схема работы с
посредниками изображена на рис. 2.
Наличие в схеме финансовых посредников обус-
ловлено тем, что предприятия требует немедленной
оплаты, в то время, как многие покупатели готовы
платить только в рассрочку.
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
Рис. 2. Схема взаимодействия с посредниками
ММЗ «ИСТИЛ»
Крупные заказчики Посредники
Металлобазы «Финансовые»
посредники
Конечные покупатели
46
Економічний вісник Донбасу
На данном этапе деятельности перед предприяти-
ем встало сразу несколько крупных вызовов: смена
собственника, вступление Украины в ВТО, риск по-
вышения цен на сырье и энергию, риск резкого паде-
ния цен на продукцию, цен, которые выросли за пос-
ледние несколько месяцев более чем на 25%.
Задачей первоочередной важности является ин-
теграция в группу «МирИнвест», которая уже контро-
лирует несколько электрометаллургических заводов
и стремится расширить свои производственные мощ-
ности. Результатом данной интеграции должна стать
экономия на масштабах, синергетический эффект от
слияния. При этом некоторые функции должны быть
централизованы, остальные же — остаться локальны-
ми. ВЭД предприятия в таких условиях значительно
выигрывает от централизации — продукция «ИСТИЛ»
дополняет портфель группы и предприятие получает
новых заказчиков. При этом если в новой структуре
не будет объединения маркетинга и отдела ВЭС, это не
скажется на эффективности работы, так как эти отде-
лы достаточно слабо связаны. Примером достижения
подобных эффектов может послужить слияние круп-
нейших производителей в отрасли — Arcelor и
MittalSteel, синергетический эффект от которого со-
ставил $500 млн в первом квартале 2007 года [7].
Выгоды полученные от интеграции усиливаются
вступлением Украины в ВТО, что означает отмену кво-
тирования продукции. В данных условиях необходимо
наращивание выпуска продукции, что потребует уве-
личения поставок сырья, которое благодаря участию в
группе и вытекающим из него более крупным масшта-
бам, возможно, удастся закупать по более низким це-
нам, чем те, которые установятся в результате отмены
ограничений на экспорт лома черных металлов [9; 10].
Риск резкого падения цен на продукцию также
может быть преодолен. Для этого необходимо немно-
го скорректировать текущую политику предприятия от-
носительно сроков контракта. В данный момент кон-
тракты заключаются на срок до 2 месяцев, в исклю-
чительных случаях (с европейскими заказчиками) на
срок до 6 месяцев. Для того, чтобы снизить риск рез-
кого падения цены, необходимо в периоды, следую-
щие за резким ростом цены, когда макроэкономичес-
кие факторы указывают на возможное начало сниже-
ния, увеличивать долю долгосрочных контрактов в
портфеле по текущей цене. Это возможно использо-
вать, так как производителей аналогичной продукции
в мире не много, а заказчики вынуждены принимать
условия производителя для того, чтобы не нарушать
непрерывность производства. Аналогично необходи-
мо поступать и с сырьем [6].
В настоящее время Украина является одним из
основных экспортеров металлопродукции на мировой
рынок — ей принадлежит пятое место в мировом эк-
спорте стали, а доля экспортных поставок в общем
объеме производства стали в 1999—2000 гг. соста-
вила 68—70%, что значительно повышает зависимость
металлургической отрасли Украины от изменений
конъюнктуры на мировом рынке. Поэтому для успеш-
ной деятельности металлургические предприятия Ук-
раины должны в полной мере учитывать мировые тен-
денции развития металлургии, среди которых особен-
но выделяются обострение конкуренции на мировом
рынке в условиях устойчивого уменьшения объема
потребления металла, повышение требований к каче-
ству металлопродукции.
В данных условиях очевидной становится необ-
ходимость интенсивной структурной перестройки ме-
таллургического производства в Украине. При этом ос-
новной упор должен делаться на повышение функцио-
нальной гибкости и экономической эффективности про-
изводства в условиях улучшения качества готовой про-
дукции с целью ее сертификации по международным
стандартам. За последние 10—15 лет полностью офор-
милась технико-экономическая концепция так называ-
емых «мини-заводов», то есть предприятий сравнитель-
но небольшой производительности (до 1,0—1,2 млн т
стали в год), производство которых базируется на пе-
реработке металлолома. Примером успешной реализа-
ции на практике концепции мини металлургического
завода может служить «ММЗ-ИСТИЛ» (Украина).
Учитывая вышеизложенное, в качестве основ-
ных направлений развития металлургической отрасли
Украины можно выделить следующие: модернизация
и реконструкция существующих мощностей; созда-
ние сквозных технологий, обеспечивающих наиболее
эффективное использование металла с минимальны-
ми отходами и рациональное энергопотребление; вы-
ведение из эксплуатации лишних, физически и мо-
рально устаревших производств и оборудования; по-
вышение качества металлопродукции, расширение ее
сортамента, создание новых, эффективных видов про-
дукции, обладающих высокими потребительскими ка-
чествами. На «ИСТИЛЕ» большинство этих направ-
лений было успешно реализовано, однако необходи-
мо дальнейшее развитие и повышение эффективнос-
ти работы предприятия.
Актуальным для предприятия является расшире-
ние использования процесса непрерывной разливки
стали; создание новых вариантов технологий, обес-
печивающих устойчивый уровень качества продукции;
создание новых видов продукции с высоким уров-
нем качественных показателей. Основной задачей для
компании на данном этапе является освоение новых
видов продукции, в частности, нержавеющих марок
стали, а также круглой непрерывнолитой заготовки.
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
2008’2
47
На данный момент основные производственные фон-
ды предприятия загружены не на полную мощность,
то есть не менее важно постепенно увеличивать объем
выпуска продукции, повышая при этом ее качество
за счет внедрения новых передовых технологий. Бли-
жайшая перспектива развития производства предус-
матривает переход на систему контроля показателей
качества продукции, отвечающую современным тре-
бованиям, и обеспечивающую принятую на ЗАО «ММЗ
«ИСТИЛ-Украина» концепцию качества — «НОЛЬ
ДЕФЕКТОВ». Для этого активно внедряются нераз-
рушающие методы 100% контроля наружных и внут-
ренних дефектов проката. Предусматривается органи-
зация эффективных видов термообработки заготовок:
нормализация и закалка с отпуском для обеспечения
требуемого комплекса свойств непосредственно в
заготовке, а не в образцах. Также проводится работа
по расширению марочного сортамента проката для
магнитного контроля механических свойств.
Все это в еще большей степени повысит надеж-
ность качества поставляемой продукции и повысит ее
конкурентоспособность. На «ИСТИЛЕ» внедрена сис-
тема SAP R3, позволяющая увязать финансовую и про-
изводственную деятельность предприятия и предусмат-
ривающая высокую степень компъютеризации всех
участков производств и аппарата управления. Компа-
ния имеет свои склады за рубежом. Однако необходи-
мо расширять складскую сеть в Украине и странах
СНГ. По планам предприятия ее формирование начнет-
ся с Киевской, Львовской, Днепропетровской, Ленин-
градской, Воронежской и Вологодской областей. Име-
ет смысл также создать собственный склад в Донецке.
Предприятию необходимо искать новые рынки сбыта,
как в Украине, так и за рубежом, при этом возможным
вариантом решения может стать привлечение мелких
потребителей. Ведь уже сегодня «ММЗ «ИСТИЛ-Ук-
раина» приходится сталкиваться со стремительно рас-
тущим числом заказов объемом менее 5 т.
Таким образом в комплекс рекомендуемых мер
входит: 1) интеграция в группу нового собственника
для: экономии на масштабе, снижении управленчес-
ких издержек, синергетическом дополнении в плане
сортамента и клиентуры, приобретение силы для дав-
ления на поставщиков. 2) использование возможнос-
тей связанных со вступлением Украины в ВТО; 3) хед-
жирование резкого снижения цен на продукцию пред-
приятия путем заключения контрактов на более дли-
тельный срок.
Литература
1. ММЗ «Истил» [электронный реурс].— http://
www.istil.com.ua/.—10.02.2008. 2. ММЗ «Истил»:
Пресс-релизы. [электронный реурс]. — http://
rus.istil.com.ua/press_release_read/read-20.html. —
10.02.2008. 3. Обзор мирового рынка стали на
31.01.08 [электронный реурс]. — http://
www.infogeo.ru/metalls/review/?act=show&rev=23. —
25.02.2008. 4. Система розкриття інформації на фон-
довому ринку України [электронный реурс]. — http:/
/www.smida.gov.ua/ — 25.02.2008. 5. Коршикова О.
Аналитический центр «Национальная металлургия»
[электронный реурс]. http://www.nmet.ru/a/2006/03/
30/203.html. — 25.02.2008 6. Кукин С. Пошли по
миру // Металл. — 2007. — № 2. — С. 46—48. 7. Ива-
нова Е. Ньюансы объединения // Металл. — 2007. —
№ 9. — С. 16—17. 8. Век развития мини-милов //
Металл. — 2006. — № 2. — С. 27—28. 9. Сафьян А.
О развитии прокатных производств Украины в кон-
тексте вступления страны в ВТО // Металл. — 2007.
— №4. — С. 36—37. 10. Невыездной товар. О ситу-
ации с экспортными поставками лома черных метал-
лов // Металл. — 2006. — №4. — С. 44—47. 11. Терно-
ва Е. Донецкий металлургический завод сегодня //
Меркурий. — 1999. — № 10—11. — С. 20—21.
12. Иванова Е. Тупик для инвестора // Металл. —
2007. — № 8. — С. 8—9.
С.В. Ляшенко, И.В. Марченко
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-17872 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1817-3772 |
| language | Russian |
| last_indexed | 2025-11-27T20:47:20Z |
| publishDate | 2008 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Ляшенко, С.В. Марченко, И.В. 2011-03-11T18:00:40Z 2011-03-11T18:00:40Z 2008 Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») / С.В. Ляшенко, И.В. Марченко // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 2(12). — С. 40-47. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. 1817-3772 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/17872 ru Інститут економіки промисловості НАН України Соціально-економічні проблеми Донбасу Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») Article published earlier |
| spellingShingle | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») Ляшенко, С.В. Марченко, И.В. Соціально-економічні проблеми Донбасу |
| title | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») |
| title_full | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») |
| title_fullStr | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») |
| title_full_unstemmed | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») |
| title_short | Совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «ИСТИЛ-Украина») |
| title_sort | совершенствование модели внешнеэкономической деятельности мини-металлургического предприятия (на примере «истил-украина») |
| topic | Соціально-економічні проблеми Донбасу |
| topic_facet | Соціально-економічні проблеми Донбасу |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/17872 |
| work_keys_str_mv | AT lâšenkosv soveršenstvovaniemodelivnešneékonomičeskoideâtelʹnostiminimetallurgičeskogopredpriâtiânaprimereistilukraina AT marčenkoiv soveršenstvovaniemodelivnešneékonomičeskoideâtelʹnostiminimetallurgičeskogopredpriâtiânaprimereistilukraina |