Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь
Головним завданням сьогодення є підбір та мотивація персоналу, визначення основних напрямків її удосконалення, що дозволяє управлінцям залучати, керувати персоналом та досягати поставлених цілей організації та позитивного економічного результату. Відмінності між поколіннями часто стають причиною вин...
Saved in:
| Published in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Date: | 2022 |
| Main Authors: | , |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2022
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/186643 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь / О.В. Жмай, М.Ю. Мозгальова // Вісник економічної науки України. — 2022. — № 1 (42). — С. 94-100. — Бібліогр.: 30 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1860164315692138496 |
|---|---|
| author | Жмай, О.В. Мозгальова, М.Ю. |
| author_facet | Жмай, О.В. Мозгальова, М.Ю. |
| citation_txt | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь / О.В. Жмай, М.Ю. Мозгальова // Вісник економічної науки України. — 2022. — № 1 (42). — С. 94-100. — Бібліогр.: 30 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| description | Головним завданням сьогодення є підбір та мотивація персоналу, визначення основних напрямків її удосконалення, що дозволяє управлінцям залучати, керувати персоналом та досягати поставлених цілей організації та позитивного економічного результату. Відмінності між поколіннями часто стають причиною виникнення конфліктів між співробітниками. Менеджери повинні усвідомлювати й враховувати відмінності між поколіннями при виконанні своїх функцій. З цією метою систематизовано рекомендації щодо трансформації HR-процесів із урахуванням цінностей, інтересів та потреб трьох поколінь, що сьогодні переважають на українському ринку праці та зовсім нового покоління Alpha, яке тільки починає формуватися. Вмотивовані працівники, особисті цілі яких збігаються з цілями підприємства, працюватимуть із максимальною продуктивністю, що сприятиме збільшенню прибутковості підприємства. Внаслідок аналізу основних цінностей та характерних особливостей чотирьох поколінь сформульовані рекомендації щодо регулювання соціально-економічної ефективності діяльності персоналу із виокремленням груп працівників за критерієм приналежності до певного покоління, сформувати кожному із членів команди сукупність завдань відповідно до його особливостей.
Since each generation has a value to offer organizations, the emergence of new ones is thoroughly scrutinized in order to have better understanding who to be dealing with as younger employees, representatives of new generation, exit university and enter the workforce. Building a team from different generations can be a distinctive valuable human resource sand benefit from over six decades of perspectives, experience and insights. 
However, in order to use this potential in a proper manner managers need to know some features that distinguish members of different generations. Members of each generation possess a particular set of values, attitudes and behaviors to the workplace. It is worth noting that the multigenerational workforce requires flexible leadership, policies and approaches of motivation.
The main task in our days is the selection and motivation of personnel, determining the main directions of its improvement, which allows managers to attract, manage personnel, as well as achieve the goals of the organization and a positive economic result. Meanwhile, generational gap often causes conflicts between employees. Managers should be aware of and take into account the differences between generations when performing their functions. Hence, recommendations for the transformation of HR processes need to be systematized, taking into account the values, interests and needs of three generations that currently prevail in the Ukrainian labor market and a completely new generation of Alpha, which is just beginning to form. Motivated employees whose personal goals coincide with the goals of the enterprise supposed to work more effectively, which will lead to increasing of the profitability of the enterprise. 
As a result of the analysis of the main values and characteristics of four generations, recommendations for improving the socio-economic efficiency of personnel activities were formulated with the allocation of groups of employees according to the criterion of belonging to a certain generation, their features and main approaches to personnel management and motivation were highlighted. The theory of generations allows us to form an effective strategy for managing the human capital of an organization, which will take into account the mindset and behavior of representatives of different age groups. The high demand for talent forces modern companies to actively fight for human capital. To win it, it is necessary to offer the best conditions for representatives of each generation. Effective use of the aspects of generational theory allows managers to ensure a high level of communication between employees and more effectively predict their behavior.
|
| first_indexed | 2025-12-07T17:55:49Z |
| format | Article |
| fulltext |
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
94 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
УДК 005.1:005.95:331.446.4 DOI: https://doi.org/10.37405/1729-7206.2022.1(42).94-100
Олександр Володимирович Жмай
старший викладач
ORCID 0000-0001-5276-3462
e-mail: za@onu.edu.ua,
Марія Юріївна Мозгальова
студентка
e-mail: mashamozgaleva@gmail.com,
Одеський національний університет імені І. І. Мечникова
ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
У КОНТЕКСТІ ТЕОРІЇ ПОКОЛІНЬ
Постановка проблеми. В сучасному світі все стрім-
ко змінюється: технології, демографічна, соціальна,
економічна та політична ситуація. Система мотивації
праці знаходиться в постійному розвитку, удоскона-
люються методи і способи, за допомогою яких можна
ефективно реагувати на виклики сьогодення.
На сучасному етапі теорія і практика управління
персоналом повинні звертати особливу увагу на зміни
вікової структури персоналу компанії. В умовах по-
стійних змін у суспільстві та висококонкурентного
бізнес-середовища керівники підприємств зіткнулися
з новою проблемою. Їм потрібно формувати команди
зі співробітників, які належать до різних вікових груп.
Це значно ускладнює процес підбору персоналу для
організації, формування цілісної команди, вибору
програм навчання для співробітників та їх мотивації.
Протиріччя між поколіннями можуть призвести до по-
стійних конфліктів і порушень комунікації. Вони та-
кож можуть вплинути на задоволеність роботою і про-
дуктивність. Знання про основні відмінності та подіб-
ності між літніми і молодими працівниками необхідні
для створення високоефективних команд, для успіш-
ного найму та утримання співробітників (Жмай &
Мозгальова, 2021).
Американські основоположники теорії поколінь,
Нейл Хоув і Вільям Штраус, виявили, що в різних іс-
торичних епохах стиль поведінки людей одного віку
значно відрізнявся. Це спричинено через вплив зов-
нішніх факторів, а саме — економічних, соціальних
і політичних, які врешті-решт мали відмінний вплив
на сприйняття суспільством загальної картини світу.
Єдине бачення, світосприйняття та цінності сформу-
валися у тих людей, які зростали в один і той самий
часовий проміжок. Хоча розмежування між різними
поколіннями за роками є лише приблизним, і думки
експертів щодо чітких дат переходу від одного поко-
ління в інше зазвичай дещо різняться, з метою виді-
лення найефективніших мотиваційних підходів, які
можуть бути застосовані до сучасних представників
нових поколінь, необхідно розрізняти й враховувати
цінності та особливості різних поколінь, присутніх на
ринку праці. Крім того, важливо враховувати також
особливості попередніх поколінь з метою простежу-
вання ключових відмінностей між ними.
«Теорія поколінь» стала одним з ефективних ін-
струментів, який допомагає керівництву організації
зрозуміти ключові цінності людей різного віку та за-
стосовувати методи мотивації, адаптовані до особли-
востей цих поколінь. Кожні кілька десятиліть з'явля-
ється нове покоління, яке потрібно ретельно дослід-
жувати для того, щоб менеджери змогли краще розу-
міти, з ким вони будуть мати справу, коли молоді спів-
робітники вийдуть з університету і займуть робочі
місця. Кожне покоління має неймовірну цінність, яку
вона може запропонувати організаціям на будь-якому
етапі.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Перше ви-
значення поняття «покоління» було запропоновано
Карлом Мангеймом у праці «Проблема поколінь» на
початку минулого століття (Mannheim, 1928). Вчений
підкреслив, що покоління — це когорта людей одного
віку, які жили в одному і тому ж історичному середо-
вищі і були свідками одних і тих же подій.
Наприкінці ХХ ст. теорію поколінь досліджували
американський демограф Нейл Хоув та історик Вільям
Штраус. Основи цієї теорії були викладені в 1991 р. у
книзі «Покоління» (“Generations”) (Strauss & Howe,
1991) та у 1997 р. в книзі «Четверте перетворення: аме-
риканське пророцтво» (“The Fourth Turning: An
American Prophecy”) (Strauss & Howe, 1997).
Нейл Хоув і Вільям Штраус надали детальне по-
яснення того, що представляють собою різні поко-
ління, і визначили цикли і архетипи кожного з них.
Поняття «покоління» розглядалось як сукупність лю-
дей, що народжені в певний проміжок часу, який охо-
плює близько 20 років. Покоління ідентифікується за
такими критеріями: 1) приналежність до однієї істо-
ричної епохи; 2) загальні переконання та моделі пове-
дінки; 3) почуття приналежності до цього покоління
(Holly, 2012).
У той же період набуває розвитку дослідження
окремих поколінь. У 1993 р. опубліковано працю
Нейла Хоува і Вільяма Штрауса «Тринадцяте поко-
ління» (“13th Gen: Abort, Retry, Ignore, Fail”) (Strauss
& Howe, 1993), присвячену дослідженню особливостей
покоління Х, а в 2000 р. побачила світ їхня книга
«Сходження покоління Міленіуму: наступне Велике
покоління» (“Millennials Rising: The Next Great
Generation”) (Strauss & Howe, 2000).
У 2009 р. Брюс Тулган (Bruce L. Tulgan) присвя-
тив поколінню Y свою книгу «Не всім дістанеться
приз: як управляти поколінням Y» (“Not Everyone Gets
a Trophy: How to Manage Generation Y”) (Тулган, 2017).
Ґрунтовне дослідження особливостей покоління
Z провів Девід Стіллман (David Stillman) зі своїм си-
ном — представником покоління Z, Іоною Стіллманом
(Jonah Stillman), результати якого опубліковані у
2017 р. у праці «Покоління Z на роботі. Як його зро-
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
2022/№1 95
зуміти і знайти з ним спільну мову» (“Gen Z and Work:
How the Next Generation is Transforming the
Workplace”) (Стиллман & Стиллман, 2017).
Серед українських науковців дану проблему роз-
глядали М. П. Денисенко та Н. В. Давиденко (Дени-
сенко & Давиденко, 2018), К. М. Кащук (Кащук, 2018)
О. З. Лютак (Лютак, 2019), Л. В. Щетініна, С. Г. Руда-
кова та М. І. Даниляк (Щетініна, Рудакова & Даниляк,
2017) та інші.
Слід зазначити, що серед науковців є й критики
цієї теорії, які наголошують на нестачі точних емпі-
ричних даних, які б підтверджували висновки її авто-
рів та дослідників. Так, Н. В. Юдіна стверджує, що «в
інформаційному суспільстві інформаційно-комуніка-
тивні технології (ІКТ) можуть стирати кордони харак-
терної поведінки представників поколінь «X», «Y»,
«Z», якщо вони інтегровані в інформаційне суспіль-
ство». На її думку, в інформаційному суспільстві слід
поєднати ці покоління у єдине покоління «І» («Internet
Generation») (Юдіна, 2017).
Мета дослідження. Стаття присвячена досліджен-
ню особистісних особливостей й основаних на цьому
підходів до управління та мотивації представників
різних поколінь, які представлені сьогодні на ринку
праці, а саме покоління Х, Y та Z. Також розгляда-
ється покоління Альфа, яке вже через 5-10 років почне
конкурувати за існуючі робочі місця.
Виклад результатів дослідження. В сучасному ін-
формаційному просторі поняття «бебі-бумери» чи «по-
коління Z» є досить широковживаними. Як показано
у дослідженнях низки вчених, приналежність до кож-
ної з цих груп впливає не тільки на світосприйняття,
особисті потреби та індивідуальні прагнення, але й на
продуктивність праці людини.
Згідно з даними Pew Research Center (Pew Re-
search Center, 2018), у 2018 р. в США близько 35% від
усіх працюючих осіб складали міленіали. Це робить їх
найвпливовішою силою на ринку праці. Щодо ситуа-
ції, яка склалася в Україні, то, згідно аналізу бази
hh.ua/grc, на претендентів у віці 19-35 років (які є мі-
леніалами) припадає 58% від всіх розміщених резюме.
Другу за чисельністю групу складають «ікси» — люди у
віці від 36 до 56 років, на яких припадає 35% від всіх
резюме. Найменшою мірою представлені зараз на
ринку праці бебі-бумери і «зети», на них припадає 3 і
4% резюме відповідно (Теорія поколінь та український
ринок праці, 2019). Проте варто зазначити, що ретро-
спективний аналіз доводить, що робочий вік поколінь
розширюється. Згідно з дослідженням агентства
sparks&honey, чверть підлітків у віці від 16 до 19 років
задіяні як волонтери. І вони хочуть якомога раніше
почати самостійно заробляти гроші (sparks & honey,
2018).
Таким чином, нині на ринку праці переважають
представники поколінь Y (в Україні також значну
частку ринку займають представники покоління X).
Частка попереднього покоління, «бебі-бумерів», по-
ступово зменшується. Замість цього, на ринку праці
збільшується частка молоді, що належить вже до су-
часного покоління Z.
Основні характеристики, а також сильні та слабкі
сторони цих поколінь представлені в табл. 1.
Таблиця 1
Основні особливості поколінь X, Y, Z та Альфа
Покоління Основні характеристики Сильні сторони Слабкі сторони
Покоління X Самостійність, трудого-
лізм, індивідуалізм, праг-
матизм
Цілеспрямованість, висока
працездатність, високий сту-
пінь відповідальності, незалеж-
ність, добре виконуюсь ру-
тинну працю, стресостійкість
Швидко вигорають, якщо
їх роботу постійно контро-
люють, не охочі пере-
навчатися
Покоління Y Амбітні, волелюбні, праг-
нуть до постійного кар’єр-
ного розвитку, хочуть од-
разу отримувати винаго-
роду за успішно виконану
роботу, комунікабельні
Нестандартне мислення, шви-
дко адаптуються до змін,
вміння працювати з великим
інформаційним потоком
Не зацікавлені віддаленою
перспективою, занадто ви-
сокі кар’єрні очікування,
полюблять негайну вина-
городу, не подобається
починати професійне зро-
стання з нижчих щаблів
Покоління Z Гіперактивність, еконо-
мічно грамотні, дуже важ-
ливим вважають самореа-
лізацію, не сприймають
жорстку ієрархію
Миттєво ухвалюють рішення,
прагнення до постійного нав-
чання і самоосвіти, творчий
підхід до вирішення завдань,
ефективне використання ІКТ
Не можуть довго концент-
рувати свою увагу на чо-
мусь одному, недостатньо
розвинені навички кри-
тичного мислення, схи-
льні часто змінювати види
діяльності
Покоління
Альфа
Матеріально забезпечені
та технологічно грамотні,
цінують персоналізацію та
індивідуальний підхід
Нестандартний підхід до вирі-
шення задач, не бояться роботи
помилки, експериментувати
Розсіяна увага
Джерело: складено за (Жмай & Вашковская, 2020; Жмай & Мозгальова, 2021; Кащук, 2018; Коваль & Биба, 2020).
Розглянемо кожне з цих поколінь більш детально.
Представники покоління X (1961—1980), як пра-
вило, є прихильниками незалежності і самостійності.
Покоління X часто називають «latch-key kids» («ключ
на шиї» — символ епохи), оскільки багато хто звик пік-
луватися про себе вдома через те, що обоє батьків були
вимушені працювати. Таким чином, під впливом пев-
них подій були сформовані характеристики даного по-
коління, а саме: глобальна поінформованість, високий
рівень ерудиції, самостійність, спрямованість на до-
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
96 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
сягнення поставлених цілей, здатність до конкуренції,
економічність, прагматизм, гнучкість. Завдяки цій не-
залежності та самостійності представники покоління
X сьогодні очолюють деякі з провідних світових ком-
паній зі списку Fortune 500 (Jiang, 2019).
Покоління Х — це «золота» кадрова група. Це
енергійні і відповідальні люди, які здатні займатися
самоосвітою, альтернативно мислити, активно розви-
вати кар’єру, здатні підлаштовуватися, є трудо-
голіками, відповідальні, вміють вирішувати складні
завдання, вміють виконувати завдання під тиском, на
роботі віддають перевагу автономності.
Покоління Х надзвичайно цінують матеріальні
блага та комфорт, можливість вибору, свій час. Для
них є важливим баланс між роботою та сім'єю. Мають
хорошу базу знань і досвіду, мотивовані на поступове
професійне зростання. Проте їх складно навчати й
особливо переучувати. Люди покоління X є також ак-
тивними користувачами соціальних мереж, поступа-
ючись тільки міленіалам.
Покоління Y (1983 —1990), яке називають ще мі-
леніалами, бо вони народилася на межі двох тисячо-
літь, представляють сучасні, комунікабельні, воле-
любні, амбітні та пристосовані до змін люди. Вони
швидко адаптуються до змін, беруть участь в корпора-
тивному житті компанії. Мають хороші здібності до
навчання, є надзвичайно конкурентоспроможними,
вміють працювати з великим інформаційним потоком.
В досліджені PwC (PwC, 2013), присвяченому по-
колінням, міленіали повідомили, що корпоративна
культура, орієнтована на команду, є важливою скла-
довою на роботі. Пошук інноваційних способів ство-
рення сприятливого середовища може ефективно мо-
тивувати це покоління. Наприклад, міленіали, як пра-
вило, відчувають особливу мотивацію до взаємного
визнання. Нагороди та фідбеки можуть впливати на
них сильніше, якщо походять від їх команди, а не
лише від одного керівника. Фонд досліджень стимулів
(IRF) рекомендує використовувати програми, які до-
зволяють співробітникам набирати бали й отримувати
винагороди на основі відгуків своїх колег. Оскільки
міленіали часто цінують підтримку команди, багато
хто з них прагне визнання частіше, ніж інші покоління
(Incentive Research Foundation, 2015).
У роботі цих людей складно зацікавити віддале-
ною перспективою, вони люблять негайну винагороду.
Їм не подобається починати професійне зростання з
нижчих щаблів, розраховуючи на те, що через кілька
років їх підвищать, основний їх орієнтир — це негайне
зростання. Згідно з дослідженням Інституту Геллапа
«Як хочуть жити і працювати міленіали», переважна
більшість міленіалів (87%) вважають найважливішим
фактором можливість професійного або кар'єрного
розвитку, при цьому кількість їх однодумців з інших
поколінь становить 69% (Adkins & Rigoni, 2016). Їх
сильне прагнення до постійного розвитку, можливо, є
найбільшою відмінністю між ними і всіма іншими по-
коліннями (Что лучше всего мотивирует сотрудников,
принадлежащих к разным поколениям, 2020).
Наступним йде покоління Z (1991—2010), або, як
їх ще називають, центеніали, покоління «ЯЯЯ»
(Generation MeMeMe). Це молоде покоління іннова-
торів, які інтуїтивно розуміють нові технології, над-
звичайно швидко сприймають інформацію, цілодо-
бово живуть і працюють онлайн. Представники поко-
ління Z схильні брати на себе багато відповідальності
й здатні миттєво ухвалювати рішення. Вони мотиво-
вані соціальними нагородами, наставництвом і постій-
ним зворотним зв'язком. «Зети» здатні виконувати
кілька завдань одночасно, легко переключаючись між
ними, проте не можуть довго концентрувати свою
увагу на чомусь одному, тому схильні часто змінювати
види діяльності (Жмай &Якимова, 2020).
Для представників покоління Z важливим є чітке
визначення цілей, гнучкість робочого часу (під словом
«робота» розуміють не проміжок часу, а сукупність
завдань, які необхідно виконати якісно і в строк),
розвиток кар'єри (налаштовані реалізовувати відразу
кілька кар’єрних планів).
«Зети» ростуть на іграх, де завжди можна заново
пройти рівень, на програмах, де завжди можна відно-
вити резервну копію з хмари і т. д. Це накладає відби-
ток і на їх сприйняття помилок в житті, тому вони до-
сить просто ставляться до них.
За даними Cone Gen Z CSR Study, 94% «зетів»
віддадуть перевагу компанії, яка робить свій внесок у
вирішення соціальних і екологічних проблем (Cone,
2017).
Люди цього покоління звикли, що в іграх навіть
на початкових рівнях можна швидко заробити перші
досягнення і нагороди, а зробивши один цікавий пост
в Instagram або Facebook, отримати відразу багато
«лайків» і підписників. Таких же швидких перемог
і винагород вони очікують і від роботи (Маркасьян,
2018).
Покоління Z — це перше покоління за останні
100 років, яке народжується з дорослою сформованою
позицією до багатьох речей. Вони самі вирішують, що
і як потрібно робити. Від цього і висока самооцінка.
Незважаючи на те, що представники даного по-
коління лише починають займати свої перші робочі
місця, можна виділити їхні основні професійні пере-
ваги. «Зети» мають підприємницькі здібності, є еконо-
мічно грамотними. Їх хвилюють проблеми довкілля,
вони толерантні та соціально відповідальні. Для
«зетів» важлива самореалізація, а не кар'єра заради ка-
р'єри. Тому представники покоління Z більше за ін-
ших орієнтовані на формування брендів з самих себе
або створення власного бізнесу — перед очима є до-
статньо прикладів успішних однолітків, які стали за-
безпеченими і знаменитими завдяки соцмережам.
Покоління Альфа — нинішнє покоління, на-
роджене після 2010 року. Австралійський вчений та
соціолог Марк МакКріндл запропонував саме таку
назву, адже X, Y та Z — останні букви латинського ал-
фавіту, і першому поколінню, яке з’явилося в XXI ст.,
присвоїли першу букву грецького алфавіту. «Альфи» —
результат «обнулення», переосмислення слабких і
сильних сторін всіх їх попередників. Прогнозується,
що до 2025 року їх чисельність буде сягати майже
2 млрд, що зробить їх найбільшим поколінням в історії
світу. Вони вважаються найбільш матеріально забезпе-
ченими і технологічно грамотними (Разница поколе-
ний: какие они – Generation Z и идущие следом
альфы, 2021).
Любов до ігор і технологій зробить гейміфікацію
стандартним процесом навчання. Покоління Альфа з
його розсіяною увагою навряд чи піддасться звичній
системі освіти: те, що ще якось працювало на по-
передніх поколіннях, вже не буде працювати на них.
Використання технологій доповненої та віртуальної
реальності зробить освіту більш доступною та мобіль-
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
2022/№1 97
ною. Планується, що «Альфи» навчатимуться довше,
намагаючись освоїти якомога більше soft skills
(«м’яких» навичок), щоб в динамічній та мінливій
реальності залишатися затребуваними. За прогнозами,
«Альфи» кардинально змінюватимуть сферу діяльності
близько п’яти разів за життя (Жмай & Вашковская,
2020).
Покоління, яке росте в оточенні healthy-трендів,
ймовірніше буде найбільш здоровим. Усвідомлений
підхід до споживання і турбота про навколишній світ
сформують відповідні «здорові» звички у «альф».
Освіта, яка буде в більшому пріоритеті, ніж у кого-не-
будь з попередників, позначиться на рівні доходу і на
можливості закривати базові потреби — краще харчу-
ватися та забезпечувати себе гідним медичним обслу-
говуванням.
Покоління Альфа не потребує тих же структур
влади, ієрархій або традиційних підходів до управ-
ління. Вони цінують персоналізацію та індивідуальний
підхід. Потрібно звернути увагу на те, що концентра-
ція уваги представників покоління Альфа — 1 секунда.
У їхньому світі інформаційна картинка витісняє текст,
тому вони сприймають краще інформацію за допомо-
гою інфографіки. Через подальший розвиток ІКТ вони
будуть прагнути вибудувати гнучкий і соціально відпо-
відальний глобальний простір, в якому більше приді-
лятиметься уваги проблемам екології, тероризму та ви-
черпності ресурсів. Проте потрібно враховуючи той
факт, що формування покоління Альфа закінчиться
приблизно тільки у 2025 році, тому досить складно ви-
ділити їх особливості зараз, тому що фактори розвитку
їхніх цінностей та переконань остаточно не сформо-
вані.
Для того, щоб добре взаємодіяти з наступним по-
колінням, необхідним є надання їм можливостей для
зростання. Дозволити їм експериментувати і терпіти
невдачі - це ключ до створення стійкості «Альф». За-
лучаючи, оснащуючи і довіряючи поколінню Альфа,
ми можемо добре налаштувати їх на довгі роки.
Розглядаючи питання мотивації та взаємодії
представників різних поколінь на робочому місці, ва-
рто відзначити, що, порівнюючи їх, можна побачити
як відмінності, так і схожі риси (табл. 2).
Таблиця 2
Підходи до управління та мотивації на основі теорії поколінь
Покоління X Покоління Y Покоління Z
Додаткове навчання.
Включення у програму ротації.
Публічна похвала.
Можливість брати участь в
прийнятті управлінських рі-
шень.
Наявність періодичного конт-
ролю
Гнучкий графік роботи.
Реалізація навчальних курсів і тре-
нінгів в ігровому форматі.
Взаємне визнання, фідбеки від ко-
лег, система грейдів.
Нагороди за будь-які досягнення, за
виконання кожного невеликого за-
вдання.
Відсутність жорсткого контролю
Гнучкість робочого часу.
Пільги і компенсації, пов’язанї з
охороною здоров’я і здоровим
способом життя.
Максимальна персоналізація.
Участь у різних проєктах, між
якими можна вільно переключа-
тись.
Відсутність жорсткого контролю
Джерело: складено за (Жмай & Мозгальова, 2021; Кащук, 2018; Коваль & Биба, 2020; Маркасьян, 2018; Токарев,
2019; Тулган, 2017).
Представники покоління X, як правило, лояльні
до компаній, які пропонують або полегшують можли-
вості для зростання і розвитку, формально або нефор-
мально. Можна використовувати їх впливові здібності,
заохочуючи до наставництва над молодими членами
команди, можливо, проводити тренінги або працю-
вати віч-на-віч з міленіалами та поколіннями Z.
Враховуючи той факт, що представники поко-
ління Х розглядають гроші як гарантію особистої без-
пеки та безпеки рідних, рекомендовано встановити
фіксовані оклади. Потрібно постійно ознайомлювати
працівників з можливостями щодо додаткового нав-
чання та включати співробітників у програму ротації.
Також необхідно надавати їм більше самостійності.
Визначення фіксованих зон відповідальності та інди-
відуальних завдань сприятиме покращення результатів
співробітників. Рекомендовано періодично відправ-
ляти «іксів» на навчання, щоб підвищувати кваліфіка-
цію.
Для мілленіалів дуже важливо використання но-
вітніх технологій, командна робота й точна постановка
цілей. Вони досить активні та постійно прагнуть само-
вдосконалення, можуть опановувати кілька професій
одночасно. Представники покоління Y також цінують
персональну увагу, їм необхідна підтримка, консуль-
тації та зворотній зв’язок від менеджерів.
У роботі з міленіалами допомагає система грей-
дів: співробітник бачить свій поточний рівень компе-
тенцій і розуміє, як розвиватися, щоб перейти на но-
вий рівень і отримати підвищення. Міленіалам звич-
ніше працювати в команді: здебільшого їх дитинство
пройшло без Інтернету, і комунікативні навички роз-
винені краще, ніж у більш молодих поколінь, тому для
брейнштормів або планування краще залучати пред-
ставників покоління Y.
За дослідженням Qualtrics (Qualtrics, 2017) «міле-
ніали» схильні нехтувати правилами, так що варто
уникати нав'язування дрес-коду і фіксованого графіка.
Характерною рисою в навчанні співробітників поко-
ління Y можна вважати їх любов до ігор, оскільки вони
росли в середовищі, де стрімко розвивалися комп'ю-
терні технології. Цей факт став основою такого про-
цесу як «гейміфікація» — застосування ігрового мис-
лення і динаміки для залучення аудиторії в навчання
і вирішення бізнес-завдань, створення стратегії і пере-
творення дії в гру. На сьогодні величезна кількість
навчальних курсів і тренінгів реалізується в ігровому
форматі, коли учасник повинен правильно виконати
ту чи іншу задачу, в грі правильно застосовуючи отри-
мані знання.
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
98 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
Якщо на підприємстві організована чітка і цікава
корпоративна культура, чітко окреслені місія компа-
нії, цінності, існують певні традиції, співробітник по-
коління Y буде зацікавлений.
Для заохочення мілінеалів рекомендовано випла-
чувати премії за виконання кожного невеликого за-
вдання з кращим за середній результат. Враховуючи
те, що міленіали постійно прагнуть кар’єрного роз-
витку, потрібно включати їх у програми ротації.
У свою чергу, все, що роблять «зети», потребує
будь-якої реакції оточуючих. Вони надзвичайно ціну-
ють увагу до своєї особистості. Щоб стати кимось,
вони не готові чекати, доки виростуть, а намагаються
самореалізуватися тут і зараз. У них присутній «синд-
ром втраченої можливості», тобто центеніали бояться
не отримати шансу спробувати щось нове. Незважа-
ючи на те, що «зети» індивідуалісти, вони також по-
любляють працювати в команді. Переважаючими яко-
стями цього покоління будуть прагнення до постій-
ного навчання і креативність. Аби їхня праця давала
найкращий результат, необхідно давати їм творчі
завдання.
Для «зумерів» буває складно монотонно працю-
вати над одним великим масивом даних. Подібний
функціонал демотивує їх. Тому варто буде відмовитися
від великої кількості звітів, оптимізувати їх або авто-
матизувати, щоб зменшити частоту заповнення.
Також важливим фактором, що впливає на моти-
вованість роботи «зетів», буде можливість чергувати
завдання, щоб не концентруватися на одному процесі
постійно. Зустрічі варто проводити віртуально чи хоча
б дати таку опцію, в ідеалі доповнивши це можливістю
конструктивно заперечувати чи піддавати сумніву рі-
шення керівника (Токарев, 2019).
Висновки. Таким чином, теорія поколінь дозволяє
сформувати ефективну стратегію управління люд-
ським капіталом організації, в якій будуть враховані
особливості світогляду й поведінки представників різ-
них вікових груп. Високий попит на таланти змушує
сучасні компанії вступати в активну боротьбу за люд-
ський капітал. Щоб перемогти в ній? необхідно запро-
понувати кращі умови для представників кожного по-
коління. Ефективне використання положень теорії по-
колінь дозволяє забезпечити високий рівень комуніка-
ції між співробітниками і більш ефективно прогнозу-
вати їх поведінку. Вона допоможе доповнити образ
аудиторії і розширити базу для виведення робочих гі-
потез за оптимальною системою мотивації для ко-
манди.
Сьогодні для роботодавця дуже важливо брати до
уваги не просто особливості того чи іншого покоління,
а їх спадкоємність, використовувати сильні та врахо-
вувати слабкі сторони представників різних поколінь.
При використанні цієї теорії як прикладного інстру-
менту, можна вирішити цілий ряд завдань: грамотно
вибудовувати співбесіду з кандидатами, підбирати
персонал з урахуванням особливостей поколінь, буду-
вати політику компанії в залежності від частки пред-
ставників того чи іншого покоління, розподіляти ролі
в організації з урахуванням сильних і слабких сторін
представників поколінь тощо.
Список використаних джерел
1. Денисенко М. П., Давиденко Н. В. Теорія по-
колінь та який її вплив на сучасний бізнес. Економіка
та держава. 2020. № 1. С. 46-49. DOI: https://doi.org/
10.32702/2306-6806.2020.1.46.
2. Жмай А. В., Вашковская М. С. Особенности
обучения и управления сотрудниками поколения
Альфа. Матеріали Міжнародної науково-практичної
конференції «Інституційні перетворення та регулю-
вання соціально-економічних процесів в умовах міжнаро-
дної інтеграції». Одеса: ОФФСЄТіК, 2020. С. 89-92.
3. Жмай О. В., Мозгальова М. Ю. Підходи до мо-
тивації персоналу з урахуванням теорії поколінь. Тен-
денції та перспективи розвитку менеджменту в умовах
глобальних викликів. Матеріали І Міжнар. наук.-практ.
конф. Херсон: Книжкове видавництво ФОП Ви-
шемирський В.С., 2021. С. 130-132.
4. Жмай А. В., Якимова И. А. Роль корпоратив-
ной культуры в привлечении и удержании сотрудни-
ков поколения Z. Матеріали Міжнародної науково-
практичної конференції «Інституційні перетворення
та регулювання соціально-економічних процесів в умовах
міжнародної інтеграції». Одеса: ОФФСЄТіК, 2020.
С. 29-32.
5. Кащук К. М. Особливості управління співробі-
тниками X, Y та Z поколінь. Економіка. Управління.
Інновації. 2018. № 1 (22). URL: http://nbuv.gov.ua/
UJRN/eui_2018_1_9.
6. Коваль Н. В., Биба В. А. Використання теорії
поколінь в менеджменті персоналу. Ефективна еконо-
міка. №10. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/
?op=1&z=8262
7. Лютак О. З. Застосування теорії поколінь у
консультуванні персоналу організації. Збірник наукових
праць: психологія. Івано-Франківськ: ДВНЗ «Прикар-
патський національний університет ім. В. Стефаника»,
2019. Вип. 23. С. 94-101.
8. Маркасьян П. (2018). Особливості мотивації
співробітників покоління Z. Talent Management. URL:
https://www.talent-management.com.ua/5562-osobennos
ti-motivatsii-sotrudnikov-pokoleniya-z/.
9. Разница поколений: какие они – Generation Z
и идущие следом «альфы»? URL: https://trends.rbc.ru/
trends/futurology/5dfcabbf9a7947a532b7f9a5.
10. Стиллман Д., Стиллман И. (2017). Поколение
Z на работе. Как его понять и найти с ним общий
язык. «Манн, Иванов и Фербер. (МИФ)».
11. Теорія поколінь та український ринок праці.
URL: http://pravocontract.com.ua/archives/351.
12. Токарев Н. (2019). Как мотивировать бумеров,
зумеров и остальных. URL: https://mind.ua/ru/open
mind/20232307-novaya-realnost-kak-motivirovat-bumero
v-zumerov-i-ostalnyh.
13. Тулган Б. (2017). Не всем достанется приз: как
управлять поколением Y. «Манн, Иванов и Фербер.
(МИФ)».
14. Что лучше всего мотивирует сотрудников,
принадлежащих к разным поколениям. URL: https:
//www.wrike.com/ru/blog/chto-luchshe-vsego-motiviruet
sotrudnikov-prinadlezhashhih-k-raznym-pokoleniyam/.
15. Щетініна Л. В., Рудакова С. Г., Даниляк М. І.
Управління персоналом з урахуванням положень тео-
рії поколінь. Проблеми економіки. 2017. №1. С. 277-283.
16. Юдіна, Н. В. Теорія поколінь в умовах інфо-
рмаційного суспільства. Сучасні тренди поведінки спо-
живачів товарів і послуг. Матеріали Міжнародної нау-
ково-практичної конференції. Рівне : РДГУ, 2017.
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
2022/№1 99
17. 2017 Cone Gen Z CSR Study: How to Speak Z
(2017). Cone. URL: https://www.conecomm.com/2017-
cone-gen-z-csr-study-pdf (дата звернення 23.10.21).
18. Amy Adkins & Brandon Rigoni. Millennials want
jobs to be development opportunities. Gallop Business Jour-
nal. URL: https://www.gallup.com/workplace/2364
38/millennials-jobs-development-opportunities.aspx (дата
звернення 23.10.21).
19. Alexander Agati, Holly. The Millennial genera-
tion: Howe and Strauss disputed. (2012). Dissertations,
Theses, and Masters Projects. Paper 1539618810. DOI:
https://dx.doi.org/doi:10.25774/w4-gjnp-xz92 (дата
звернення 23.10.21).
20. Generation Z 2025: The Final Generation. sparks
& honey. URL: https://www.sparksandhoney.com/reports-
list/2018/10/5/generation-z-2025-the-final-generation
(дата звернення 23.10.21).
21. Generations in the Workforce & Marketplace:
Preferences in Rewards, Recognition & Incentives. (2015).
Incentive Research Foundation. URL: https://www.viktor
withak.com/PDFs/03-generations-in-the-workforce.pdf
(дата звернення 23.10.21).
22. Karl Mannheim. “The Problem of Generations,”
in Essays on the Sociology of Knowledge (London,
Routledge and Kegan Paul, 1928/1952): pp. 276—320.
23. Millennials are the largest generation in the U.S.
labor force (2018). Pew Research Center. URL: https:
//www.pewresearch.org/fact-tank/2018/04/11/millenni-
als-largest-generation-us-labor-force/ (дата звернення
23.10.21).
24. PwC’s NextGen: A global generational study
(2013). PwC. URL: https://www.pwc.com/gx/en/hr-man-
agement-services/pdf/pwc-nextgen-study-2013.pdf (дата
звернення 23.10.21).
25. Steven Jiang The ABCs Of Generations X, Y And
Z. Forbes Human Resources. URL: https://www.forbes.
com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2019/04/02/the-
abcs-of-generations-x-y-and-z/?sh=5aa1192e672b (дата
звернення 23.10.21).
26. Strauss, W. and Howe, N. (1993). 13th Gen:
Abort, Retry, Ignore, Fail? Vintage Books, New York,
USA.
27. Strauss, W. and Howe, N. (1991). Generations:
The History of America's Future, 1584 to 2069, WILLIAM
MORROW AND COMPANY, INC., New York, USA.
28. Strauss, W. and Howe, N. (2000)., Millennials
Rising: The Next Great Generation. Vintage Books, New
York, USA.
29. Strauss, W. and Howe, N. (1997), The Fourth
Turning: An American Prophecy —What the Cycles of His-
tory Tell Us About America’s Next Rendezvous with Des-
tiny, Broadway Books, New York, USA.
30. The Millennial Study: Research About Millenni-
als Values & Lifestyles. Qualtrics. URL: https://www.qual-
trics. com/millennials/ (дата звернення 23.10.21).
References
1. Denysenko, M. P., Davydenko, N. V. (2020). Te-
oriia pokolin ta yakyi yii vplyv na suchasnyi biznes [Gen-
eration theory and its impact on modern business].
Ekonomika ta derzhava, № 1, рр. 46-49. DOI: https:
//doi.org/10.32702/2306-6806.2020.1.46 [in Ukrainian].
2. Zhmay, A. V., Vashkovskaya, M. S. (2020). Oso-
bennosti obucheniya i upravleniya sotrudnikami pokoleniya
Alfa [Features of training and management of employees
of the Alpha generation]. Instytutsiini peretvorennia ta re-
huliuvannia sotsialno-ekonomichnykh protsesiv v umovakh
mizhnarodnoi intehratsii [Institutional transformations and
regulation of socio-economic processes in the conditions of in-
ternational integration]: Proceedings of the International
Scientific and Practical Conference. (рр. 89-92). Odesa,
OFFSJeTiK [in Russian].
3. Zhmai, O. V., Mozghalova, M. Yu. (2021).
Pidkhody do motyvatsii personalu z urakhuvanniam teorii
pokolin [Approaches to staff motivation taking into ac-
count the theory of generations]. Tendentsii ta perspektyvy
rozvytku menedzhmentu v umovakh hlobalnykh vyklykiv
[Trends and prospects of management development in
conditions of global challenges]: Proceedings of the І In-
ternational Scientific and Practical Conference. (рр. 130-
132). Kherson, V.S. Vyshemirskyi Book Publishing House
[in Ukrainian].
4. Zhmaі, A. V., Yakimova, I. A. (2020). Rol' korpo-
rativnoy kul'tury v privlechenii i uderzhanii sotrudnikov
pokoleniya Z [The role of corporate culture in attracting
and retaining employees of generation Z]. Instytutsiini
peretvorennia ta rehuliuvannia sotsialno-ekonomichnykh
protsesiv v umovakh mizhnarodnoi intehratsii [Institutional
transformations and regulation of socio-economic processes in
the conditions of international integration]: Proceedings of
the International Scientific and Practical Conference.
(рр. 29-32). Odesa, OFFSJeTiK [in Russian].
5. Kaschuk, K. M. (2018), Osoblyvosti upravlinnia
spivrobitnykamy X, Y ta Z pokolin [Peculiarities of man-
agement of spivrobitnik X, Y and Z generations].
Ekonomika. Upravlinnia. Innovatsii — Economy. Manage-
ment. Innovations, Vol. 1(22). Retrieved from
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2018_1_9 [in Ukrainian].
6. Koval, N. V., Byba, V. A. (2020). Vykorystannia
teorii pokolin v menedzhmenti personalu [The use of gen-
erational theory in personnel management]. Efektyvna
ekonomika, 10. Retrieved from: http://www.economy.
nayka.com.ua/?op=1&z=8262 [in Ukrainian].
7. Liutak, O. Z. (2019). Zastosuvannia teorii pokolin
u konsultuvanni personalu orhanizatsii [The application of
the theory of generations in consulting the personnel of the
organization]. Zbirnyk naukovykh prats: psykholohiia — Col-
lection of scientific works: psychology, Vol. 23, pp. 94-101.
Ivano-Frankivsk, Prykarpattia National University named
after V. Stefanyka" [in Ukrainian].
8. Markasian, P. (2018). Osoblyvosti motyvatsii
spivrobitnykiv pokolinnia Z [Features of motivation of em-
ployees of generation Z]. Talent Management. Retrieved
from https://www.talent-management.com.ua/5562-oso-
bennosti-motivatsii-sotrudnikov-pokoleniya-z/ [in Ukrain-
ian].
9. Raznitsa pokoleniy: kakie oni – Generation Z i
idushchie sledom «alfy»? [The difference of generations:
what are they - Generation Z and the following "alphas"?].
Retrieved from https://trends.rbc.ru/trends/futurology/
5dfcabbf9a7947a532b7f9a5 [in Russian].
10. Stillman, D. and Stillman, I. (2018), Pokolenie Z
na rabote. Kak ego ponjat' i najti s nim obshhij jazyk [Gen-
eration Z at work. How to understand them and speak a
common tongue]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber [in
Russian].
11. Teoriia pokolin ta ukrainskyi rynok pratsi [Theory
of generations and the Ukrainian labor market]. Retrieved
from http://pravocontract.com.ua/archives/351 [in Ukrai-
nian].
ЖМАЙ О. В., МОЗГАЛЬОВА М. Ю.
100 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
12. Tokarev, N. Kak motivirovat bumerov, zumerov i
ostalnykh [How to motivate boomers, zoomers and others].
Mind.ua. Retrieved from https://mind.ua/ru/openmind/
20232307-novaya-realnost-kak-motivirovat-bumerov-
zumerov-i-ostalnyh [in Russian].
13. Tulgan, B. (2017). Ne vsem dostanetsja priz: kak
upravljat' pokoleniem [Not everyone gets a prize: how to
manage Generation Y]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber
[in Russian].
14. Chto luchshe vsego motiviruet sotrudnikov,
prinadlezhashchikh k raznym pokoleniyam [What is the
best motivator for multi-generational employees?]. Re-
trieved from https://www.wrike.com/ru/blog/chto-
luchshe-vsego-motiviruetsotrudnikov-prinadlezhashhih-k-
raznym-pokoleniyam/ [in Russian].
15. Shchetinina, L. V., Rudakova, S. H., Dany-
liak, M. I. (2017). Upravlinnia personalom z urakhu-
vanniam polozhen teorii pokolin [Human resources man-
agement based on generation theory]. Problemy ekonomiky
— Problems of the economy, Vol. 1, pp. 277-283 [in Ukrain-
ian].
16. Yudina, N. V. (2017). Teoriia pokolin v umovakh
informatsiinoho suspilstva [Generation theory in infor-
mation society], Suchasni trendy povedinky spozhyvachiv to-
variv i posluh [Current behaviour trends among consumers of
goods and services]. Proceedings of the International Scien-
tific and Practical Conference. (pp. 115-117). Rivne, Rivne
State Humanitarian University [in Ukrainian].
17. 2017 Cone Gen Z CSR Study: How to Speak Z.
(2017). Cone. Retrieved from https://www.conecomm.
com/2017-cone-gen-z-csr-study-pdf.
18. Adkins, Amy, and Brandon Rigoni. Millennials
want jobs to be development opportunities. Gallop Business
Journal. Retrieved from https://www.gallup.com/work-
place/236438/millennials-jobs-development-opportuni-
ties.aspx.
19. Alexander Agati, Holly. The Millennial genera-
tion: Howe and Strauss disputed. (2012). Dissertations,
Theses, and Masters Projects. Paper 1539618810. DOI:
https://dx.doi.org/doi:10.25774/w4-gjnp-xz92.
20. Generation Z 2025: The Final Generation. sparks
& honey. Retrieved from https://www.sparksand
honey.com/reports-list/2018/10/5/generation-z-2025-the-
final-generation.
21. Generations in the Workforce & Marketplace:
Preferences in Rewards, Recognition & Incentives. (2015).
Incentive Research Foundation. Retrieved from
https://www.viktorwithak.com/PDFs/03-generations-in-
the-workforce.pdf.
22. Karl Mannheim. The Problem of Generations.
Essays on the Sociology of Knowledge. London, Routledge
and Kegan Paul, 1928/1952: pp. 276—320.
23. Millennials are the largest generation in the U.S.
labor force. (2018). Pew Research Center. Retrieved from
https://www.pewresearch.org/fact-tank/2018/04/11/mil-
lennials-largest-generation-us-labor-force/.
24. PwC’s NextGen: A global generational study.
(2013). PwC. Retrieved from https://www.pwc.com/gx/
en/hr-management-services/pdf/pwc-nextgen-study-
2013.pdf.
25. Steven Jiang. The ABCs Of Generations X, Y And
Z. Forbes Human Resources. Retrieved from https:
//www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescoun-
cil/2019/04/02/the-abcs-of-generations-x-y-and-
z/?sh=5aa1192 e672b.
26. Strauss, W. and Howe, N. (1993). 13th Gen:
Abort, Retry, Ignore, Fail? New York, Vintage Books.
27. Strauss, W. and Howe, N. (1991). Generations:
The History of America's Future. 1584 to 2069. New York,
WILLIAM MORROW AND COMPANY, INC.
28. Strauss, W. and Howe, N. (2000). Millennials
Rising: The Next Great Generation. New York, Vintage
Books.
29. Strauss, W. and Howe, N. (1997). The Fourth
Turning: An American Prophecy — What the Cycles of
History Tell Us About America’s Next Rendezvous with
Destiny. New York, Broadway Books.
30. The Millennial Study: Research About Millenni-
als Values & Lifestyles. Qualtrics. Retrieved from
https://www.qualtrics.com/millennials/.
Стаття надійшла до редакції 15.02.2022
Формат цитування:
Жмай О. В., Мозгальова М. Ю. Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь. Вісник
економічної науки України. 2022. № 1 (42). С. 94-100. DOI: https://doi.org/10.37405/1729-7206.2022.1(42).94-100
Zhmai, O. V., Mozghalova, M. Yu. (2022). Differentiation of Personnel Motivation in the Context of Generational
Theory. Visnyk ekonomichnoi nauky Ukrainy, 1 (42), рр. 94-100. DOI: https://doi.org/10.37405/1729-7206.2022.1(42).94-
100
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-186643 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T17:55:49Z |
| publishDate | 2022 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Жмай, О.В. Мозгальова, М.Ю. 2022-11-22T13:40:38Z 2022-11-22T13:40:38Z 2022 Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь / О.В. Жмай, М.Ю. Мозгальова // Вісник економічної науки України. — 2022. — № 1 (42). — С. 94-100. — Бібліогр.: 30 назв. — укр. 1729-7206 DOI: https://doi.org/10.37405/1729-7206.2022.1(42).94-100 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/186643 005.1:005.95:331.446.4 Головним завданням сьогодення є підбір та мотивація персоналу, визначення основних напрямків її удосконалення, що дозволяє управлінцям залучати, керувати персоналом та досягати поставлених цілей організації та позитивного економічного результату. Відмінності між поколіннями часто стають причиною виникнення конфліктів між співробітниками. Менеджери повинні усвідомлювати й враховувати відмінності між поколіннями при виконанні своїх функцій. З цією метою систематизовано рекомендації щодо трансформації HR-процесів із урахуванням цінностей, інтересів та потреб трьох поколінь, що сьогодні переважають на українському ринку праці та зовсім нового покоління Alpha, яке тільки починає формуватися. Вмотивовані працівники, особисті цілі яких збігаються з цілями підприємства, працюватимуть із максимальною продуктивністю, що сприятиме збільшенню прибутковості підприємства. Внаслідок аналізу основних цінностей та характерних особливостей чотирьох поколінь сформульовані рекомендації щодо регулювання соціально-економічної ефективності діяльності персоналу із виокремленням груп працівників за критерієм приналежності до певного покоління, сформувати кожному із членів команди сукупність завдань відповідно до його особливостей. Since each generation has a value to offer organizations, the emergence of new ones is thoroughly scrutinized in order to have better understanding who to be dealing with as younger employees, representatives of new generation, exit university and enter the workforce. Building a team from different generations can be a distinctive valuable human resource sand benefit from over six decades of perspectives, experience and insights. 
 However, in order to use this potential in a proper manner managers need to know some features that distinguish members of different generations. Members of each generation possess a particular set of values, attitudes and behaviors to the workplace. It is worth noting that the multigenerational workforce requires flexible leadership, policies and approaches of motivation.
 The main task in our days is the selection and motivation of personnel, determining the main directions of its improvement, which allows managers to attract, manage personnel, as well as achieve the goals of the organization and a positive economic result. Meanwhile, generational gap often causes conflicts between employees. Managers should be aware of and take into account the differences between generations when performing their functions. Hence, recommendations for the transformation of HR processes need to be systematized, taking into account the values, interests and needs of three generations that currently prevail in the Ukrainian labor market and a completely new generation of Alpha, which is just beginning to form. Motivated employees whose personal goals coincide with the goals of the enterprise supposed to work more effectively, which will lead to increasing of the profitability of the enterprise. 
 As a result of the analysis of the main values and characteristics of four generations, recommendations for improving the socio-economic efficiency of personnel activities were formulated with the allocation of groups of employees according to the criterion of belonging to a certain generation, their features and main approaches to personnel management and motivation were highlighted. The theory of generations allows us to form an effective strategy for managing the human capital of an organization, which will take into account the mindset and behavior of representatives of different age groups. The high demand for talent forces modern companies to actively fight for human capital. To win it, it is necessary to offer the best conditions for representatives of each generation. Effective use of the aspects of generational theory allows managers to ensure a high level of communication between employees and more effectively predict their behavior. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Управління людським капіталом і менеджмент персоналу Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь Differentiation of Personnel Motivation in the Context of Generational Theory Article published earlier |
| spellingShingle | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь Жмай, О.В. Мозгальова, М.Ю. Управління людським капіталом і менеджмент персоналу |
| title | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь |
| title_alt | Differentiation of Personnel Motivation in the Context of Generational Theory |
| title_full | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь |
| title_fullStr | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь |
| title_full_unstemmed | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь |
| title_short | Диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь |
| title_sort | диференціація мотивації персоналу в контексті теорії поколінь |
| topic | Управління людським капіталом і менеджмент персоналу |
| topic_facet | Управління людським капіталом і менеджмент персоналу |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/186643 |
| work_keys_str_mv | AT žmaiov diferencíacíâmotivacíípersonaluvkontekstíteoríípokolínʹ AT mozgalʹovamû diferencíacíâmotivacíípersonaluvkontekstíteoríípokolínʹ AT žmaiov differentiationofpersonnelmotivationinthecontextofgenerationaltheory AT mozgalʹovamû differentiationofpersonnelmotivationinthecontextofgenerationaltheory |