Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи
Розглянуто етапи застосування інформаційних систем управління на вітчизняних підприємствах. Наведені й проаналізовані основні етапи впровадження корпоративної інформаційної системи (КІС) і проблемні питання, що виникають при її побудові. Запропонована послідовність дій при здійсненні процесу впров...
Saved in:
| Published in: | Схід |
|---|---|
| Date: | 2010 |
| Main Author: | |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2010
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/20880 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи / О. Корнєв // Схід. — 2010. — № 4 (104). — С. 43-46. — Бібліогр.: 3 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859793405062676480 |
|---|---|
| author | Корнєв, О. |
| author_facet | Корнєв, О. |
| citation_txt | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи / О. Корнєв // Схід. — 2010. — № 4 (104). — С. 43-46. — Бібліогр.: 3 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Схід |
| description | Розглянуто етапи застосування інформаційних систем управління на вітчизняних
підприємствах. Наведені й проаналізовані основні етапи впровадження корпоративної
інформаційної системи (КІС) і проблемні питання, що виникають при її побудові. Запропонована послідовність дій при здійсненні процесу впровадження корпоративної інформаційної системи, яка значним чином може знизити ризики неефективного використання матеріальних, часових та людських ресурсів.
The stages of the use of control system are considered on domestic enterprises. The basic stages of CIS introduction were
expounded and problem questions, arising up at her construction.
|
| first_indexed | 2025-12-02T12:28:23Z |
| format | Article |
| fulltext |
№ 4 (104) липень-серпень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 43
Y. Zalоznova
SOCIAL RESPONSIBILITY AS FACTOR OF DEVELOPMENT IN THE SYSTEM
OF MANAGING THE COAL BRANCH AND ITS PERSONNEL
The needs for usage of social responsibility in the system of managing the coal branch and its enterprises are proved.
Attention is focused on dependences of successes in the industrial activity on quality of management in the branch and at a
factory level. Aspects of external and internal responsibility depending on its carriers are structured. Recommendations on the
development of regulatory and legal framework and institutional base for introduction of social responsibility are presented.
Key words: social responsibility, coal branch, personnel management, social-labor relationships, coal mines.
© Ю. Залознова
Надійшла до редакції 23.06.2010
УДК 004.075:334.74
ÓÏÐÀÂ˲ÍÍß ÏÐÎÅÊÒÎÌ ÏÎÁÓÄÎÂÈ
ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍί ²ÍÔÎÐÌÀÖ²ÉÍί ÑÈÑÒÅÌÈ
ОЛЕКСАНДР КОРНЄВ,
провідний інспектор Маріупольської митниці
Розглянуто етапи застосування інформаційних систем управління на вітчизняних
підприємствах. Наведені й проаналізовані основні етапи впровадження корпоративної
інформаційної системи (КІС) і проблемні питання, що виникають при її побудові. Запропо-
нована послідовність дій при здійсненні процесу впровадження корпоративної інформацій-
ної системи, яка значним чином може знизити ризики неефективного використання мате-
ріальних, часових та людських ресурсів.
Ключові слова: ресурси підприємства, корпоративна інформаційна система, проектування.
Постановка проблеми й аналіз публікацій, у
яких започатковано її вирішення. Сьогодні досить
часто зустрічаються організації, які вже спробували
впровадити корпоративну інформаційну систему (КІС)
на підприємстві. При цьому було виявлено ряд про-
блем:
- у придбаної КІС немає декількох дуже важливих
функцій;
- упровадження перетворилося на нескінченний
процес;
- при впровадженні виявилося, що потрібно по-
вністю модернізувати всі комп'ютери й/або мереже-
ве устаткування;
- придбали дорогу потужну КІС, але використову-
ють її частково;
- збільшився обсяг операцій, і система стала по-
вільно працювати.
У переважній більшості випадків проекти побудо-
ви інформаційних систем традиційно починаються з
вибору програмного комплексу. При цьому, як прави-
ло, вибір відбувається не на основі аналізу відповід-
ності рішення вимогам замовника, а виходячи з оцін-
ки програмного продукту самого по собі, що надалі
може спричинити суттєві проблеми [2].
Далі, в ієрархічній послідовності перераховані ос-
новні етапи проекту побудови КІС. Варто відзначити,
що розглядається найзагальніший випадок, коли уп-
равляюча (упроваджувальна) компанія відрізняється
від компанії - постачальника програмного комплексу
(ПК), як це прийнято на Заході при реалізації крупних
проектів. Такий підхід має безліч раціональних обґрун-
тувань. Річ у тому, що коли управляюча компанія є
одночасно й постачальником програмного рішення,
звичайно, вона не може в повному обсязі представ-
ляти інтереси замовника в проекті, оскільки вимуше-
на тією або іншою мірою відстоювати "інтереси" про-
грамного продукту [1]. Подібна ситуація аналогічна тій,
коли обґрунтування застосовності або тестування про-
грамного модуля доручають програмісту, що написав
його. З іншого боку, проект упровадження КІС ніколи
не повинен мати софтверний пріоритет, оскільки його
основною метою є оптимізація управлінської інфра-
структури. Тому проектним управлінням повинні зай-
матися не фахівці з конфігурації ПК, а професійні
бізнес-консультанти.
Мета статті. У рамках статті спробуємо запропо-
нувати основні етапи побудови процесу впроваджен-
ня КІС та приділимо увагу основним моментам, що мо-
жуть зробити цей процес більш ефективним.
Виклад основного матеріалу. Зробимо невели-
кий екскурс в історію інформаційних систем. Спочат-
ку фокус загального інтересу знаходився в області пер-
сональних комп'ютерів, потім перемістився в бік інтег-
рованих мереж і зупинився на корпоративних інфор-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
44
№ 4 (104) липень-серпень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
маційних системах. Пригадаймо, як змінювалося за-
гальне розуміння про необхідність використання
інформаційних технологій у рамках діяльності великих
підприємств.
- 1992-1996 рр. Більшості керівників стало зрозу-
міло, що за комп'ютерами майбутнє й у придбання пер-
сональних ЕОМ вкладалися досить великі інвестиції.
Документи стали виглядати елегантніше, оскільки на-
биралися в програмах і роздруковувалися на принте-
рах. У певний момент стало зрозуміло, що змінилась
тільки зовнішня форма роботи, без сутнісного підви-
щення ефективності бізнес-процесів. Але оскільки
навіть ринок функціональних продуктів тоді ще не до-
сяг своєї зрілості й конкуренції практично не існувало,
то сама по собі оптимізація операційного циклу
підприємств не була пріоритетною задачею.
- 1996-2000 рр. Знайдений очевидний спосіб зас-
тосування комп'ютерів: для того, щоб вони змогли об-
слуговувати бізнес-процеси (документообіг), окремі
операції яких виконуються на різних робочих місцях,
потрібно об'єднати комп'ютери в єдину мережу. Ухва-
люється рішення про початок проекту системної інтег-
рації. Комп'ютери, які були придбані на першому етапі,
уже істотно застаріли й потребують заміни (модерні-
зації). У результаті реалізації проекту побудована су-
часна мережа робочих місць, що відповідала всім
міжнародним стандартам. Через деякий час, коли
згладжуються перші враження, приходить усвідомлен-
ня того, що знову ніякого істотного поліпшення з уп-
равлінської точки зору не відбулося. Персонал долу-
чається до Інтернету, службові записки й звіти переси-
лаються в електронному вигляді, але водночас усі
організаційні проблеми продовжують негативно позна-
чатися на темпі розвитку підприємства й на загальній
ефективності бізнесу.
- 2000 рр. - до сьогодні. Час активного інтересу до
корпоративних інформаційних систем. На ринку з'яв-
ляються програмні продукти вітчизняних і західних
розробників. Вітчизняні привертають низькою ціною
й близькістю (територіальною й мовною) розробника,
а зарубіжні - високою репутацією постачальника, ве-
ликим досвідом упроваджень, величезною функціо-
нальністю й цілим набором "готових" галузевих рішень.
При цьому завдяки грамотно побудованій рекламній
політиці в багатьох створюється ілюзорне враження,
що вони дійсно можуть придбати не пакет програмно-
го забезпечення, а готову систему управління, яка вже
містить усі необхідні правила й інструменти для веден-
ня бізнесу.
Результатом подібних ілюзій виявилася величезна
кількість як провалених проектів, так і впроваджених
програмних продуктів, які функціонують на робочих
місцях, але не вирішують злободенних виробничих та
управлінських задач.
Перерахуємо й прокоментуємо основні стадії
проекту.
1. Визначення цілей проекту:
- здійснення процедури бенчмаркінгу: аналіз дос-
віду інших підприємств (зазвичай близьких за проф-
ілем, галуззю, ринком, методами ведення бізнесу
тощо), пов'язаного з упровадженням ІС;
- визначення цілей проекту в контексті підвищення
ефективності рішення існуючих управлінських задач і
можливості впровадження принципово нових управ-
лінських технологій;
- визначення укрупнених показників ефективності
бізнес-процесів, що підлягають автоматизації (цільо-
вих бізнес-процесів), і формування первинних критеріїв
успішності проекту;
- визначення прийнятного фінансового плану-гра-
фіка проекту.
2. Обстеження підприємства й підготовка про-
екту до впровадження:
- організація тендеру й вибір управляючої (упро-
ваджувальної) компанії.
Вибір управляючої компанії традиційно має вирі-
шальну роль з точки зору загальної результативності
проекту. Найсерйозніші ризики найчастіше обумовлені
неякісним проектним менеджментом, тому помилка у
виборі управляючої компанії може загрожувати серй-
озними невдачами. При аналізі претендентів слід ке-
руватися такими головними чинниками: наявність фор-
малізованої (відчужуваної) методології проектного уп-
равління, висока ділова репутація компанії, присутність
кваліфікованих консультантів і бізнес-аналітиків, по-
зитивний досвід роботи в аналогічних проектах;
- підготовка персоналу компанії до проекту змін,
розробка нової політики мотивації праці.
Майже в усіх випадках проведення серйозних пе-
ретворень на підприємстві виникає протидія (як актив-
на, так і пасивна) співробітників на різних рівнях орга-
нізаційної ієрархії. Це обумовлено характерною людсь-
кою особливістю, що виражається в побоюваннях та
негативному ставленні до будь-яких нововведень че-
рез можливість втратити свою незамінність, него-
товність ухвалювати рішення тощо. Як показує прак-
тика, суттєво зменшити опір персоналу, а в багатьох
випадках навіть викликати його зацікавленість у про-
екті дозволяє ретельне опрацювання нової політики
мотивації праці [3]. Іншими чинниками, які ефективно
позначаються на подоланні цієї проблеми, є створен-
ня в співробітників твердого переконання неминучості
нововведень, підтримка високого статусу проекту й
закріплення всіх проектних розпоряджень відповідни-
ми наказами керівництва;
- затвердження проектної методології.
Обстеження й реорганізація (у тому випадку, якщо
вона проводиться) підприємства є першим етапом
проекту впровадження, і їх результати визначальним
чином впливають як на подальшу конфігурацію КІС,
так і на відповідність результатів очікуванням замов-
ника. Тому вже на цьому етапі завжди необхідно зат-
верджувати єдину концепцію управління проектом і
чітко виконувати її на всіх подальших стадіях, у разі
необхідності вносячи в регламент корективи, обумов-
лені новою наочною областю.
Як правило, будь-яка проектна методологія ба-
зується на трьох обов'язкових поняттях: модель ко-
манди, модель процесів і модель ризиків. Модель ко-
манди визначає рольовий склад робочої групи, прави-
ла взаємодії між ролями і відповідальність за вико-
нання проектних задач. Модель процесів описує рег-
ламент виконання робіт, звітну політику й правила на-
дання результатів упродовж усього життєвого циклу
проекту. Модель ризиків описує правила виявлення й
відстеження статусів ризиків, а також принципи пошу-
ку рішень із їх усунення або планового зниження
наслідків від їх актуалізації;
- управління проектом організаційних змін;
- затвердження моделі команди, моделі процесів і
моделі ризиків;
- розробка й затвердження плану-графіка обсте-
ження;
- управління проектом обстеження. Побудова й
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 4 (104) липень-серпень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 45
затвердження бізнес-моделі "як є". Уявлення й узгод-
ження одержаних результатів;
- аналіз бізнес-моделі "як є", розробка й затверд-
ження бізнес-моделі "як має бути", планування проек-
ту реорганізації. Розробка технічного завдання на ре-
організацію;
- управління проектом реорганізації бізнес-про-
цесів та окремих підсистем (наприклад, системи мо-
тивації) підприємства згідно з технічним завданням.
Дуже часто трапляється, що цим етапом нехтують
і в результаті автоматизація не дає ніяких відчутних
результатів. Упровадження КІС виправдане лише в тих
випадках, коли діяльність підприємства відповідає
стратегії розвитку й усі методи управління, що лежать
в основі вимог до функціональності ПК, уже мають свій
затверджений регламент. Іншими словами, немає жод-
ного сенсу купувати програмний модуль "Бюджетуван-
ня" й упроваджувати його, якщо сама система бюдже-
тування на підприємстві відсутня. Те ж саме можна
сказати про оперативність обробки й доставки управ-
лінської інформації. Якщо в цьому процесі виникають
ситуації, коли затримки викликані організаційними про-
блемами, то й за наявності КІС необхідної повноти й
актуальності інформації досягти неможливо.
Упровадження за принципом "як є", практично не-
можливе, оскільки завжди наявність КІС передбачає
нові методи роботи з інформацією, а відповідно - і нову
бізнес-модель підприємства.
Реорганізація бізнес-процесів є окремою й дуже
обширною темою, актуальність якої відбилася на ство-
ренні цілих наукових шкіл, тому в контексті цієї статті
ми детально не розглядатимемо різноманітність
підходів до організаційного проектування;
- затвердження нової бізнес-моделі "як є", яка
відповідає бізнес-процесам підприємства після
здійснення реорганізації;
- конкретизація цілей і критеріїв успішності проекту
побудови КІС;
- розробка функціональних і технічних вимог до ПК.
3. Вибір постачальника ПК.
- формулювання вимог до ПК (функціональність,
відвертість, розвиток математичної моделі, технічні
вимоги, безпека, інтерфейс, документація, наявність
успішно реалізованих проектів);
- формулювання вимог до постачальника ПК (по-
літика ціноутворення, форма контракту, принципи об-
слуговування й підтримка, кадрові можливості, фінан-
сова стабільність);
- затвердження вимог у вигляді форми й графіка
надання інформації конкурсантами;
- розробка вимог до форми презентації, підготов-
ка контрольних прикладів;
- розсилка тендерної документації й організація
тендеру. Вибір постачальника рішення або ухвалення
рішення про індивідуальну розробку;
- визначення форми співпраці й укладення контрак-
ту на поставку ПК.
4. Управління проектом побудови та розвитку
КІС:
- затвердження моделі команди (робочої групи про-
екту), моделі процесів і моделі ризиків;
- унесення в бізнес-модель коректив, обумовлених
розвитком компанії (якщо необхідно). Розробка й зат-
вердження інформаційної моделі;
- розробка й затвердження плану-графіка робіт.
Конфігурацію й розвиток КІС слід здійснювати
відповідно до принципу версійності. Тривалість робіт
зі створення однієї версії не повинна бути дуже вели-
кою (звичайно не більше року). Це пов'язано зі швид-
кістю зміни бізнес-моделі (пов'язаної з розвитком ком-
панії) і з прогресом у галузі інформаційних технологій.
Підхід до впровадження має бути ітеративним (цикліч-
ним): коли один цикл впровадження близький до завер-
шення, повинен плануватися наступний;
- управління конфігурацією ПК, згідно з вимогами
бізнес-моделі;
Процедури управління конфігурацією звичайно
описуються в плані, або в ньому вказується посилан-
ня на окремий документ, який розглядається як стан-
дарт управління конфігурацією.
- управління тестуванням (стабілізацією) ;
- управління ризиками і якістю впровадження.
Ризик завжди є невід'ємною складовою будь-яко-
го складного й відповідального процесу. Більше того,
здійснення ризикованих дій необхідне для прогресу, а
помилки, як відомо, є основою придбання досвіду.
Попри те, що деяких ризиків уникнути неможливо, це
не означає, що спроби визначити їх та управляти ними
шкодять творчій роботі. Відзначимо, що процедурне
управління ризиками протягом усього проекту є одним
із найголовніших чинників успіху.
Забезпечення якості готового продукту (версії)
досягається знаходженням оптимального балансу між
трьома складовими: функціональністю, надійністю,
датою випуску. Кожна із цих складових формується на
основі очікувань замовника. Очевидно, що не кожен
проект є критичним щодо дати випуску, так само як не
кожен проект критичний щодо повноти реалізації функ-
ціональності. Деякі помилки можна легко обійти шля-
хом зміни сценарію дій користувача, оскільки часто
збереження запланованого терміну введення продук-
ту в експлуатацію виявляється важливішим, ніж зат-
римка через виправлення помилок і виконання повтор-
ного тестування.
Відзначимо додатково, що процес управління про-
ектом розвитку ІС є нескінченним: його динаміка виз-
начається темпом зміни всіх складових системи і, у
першу чергу, розвитком бізнесу підприємства.
Висновки
Запропонована послідовність дій при здійсненні
процесу впровадження корпоративної інформаційної
системи, яка значним чином може знизити ризики не-
ефективного використання матеріальних, часових та
людських ресурсів, а також забезпечити успішне за-
вершення процесу.
Попри те, що існують великі складнощі при побу-
дові проекту, успішні приклади впровадження існують,
а їх кількість продовжує збільшуватися. Усі згадані
принципи цілком можуть бути реалізовані у вітчизняній
практиці.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Чаадаев В. К. Информационные системы компаний связи.
Создание и внедрение / В. К. Чаадаев, И. В. Шеметова,
И. В. Шибаева. - М. : Эко-Трендз, 2004. - 256 с.
2. Гламаздин С. Е. Управление корпоративными программа-
ми: информационные системы и математические модели /
С. Е. Гламаздин, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ИПУ РАН,
2003. - 159 с.
3. Фаулер М. Архитектура корпоративных программных при-
ложений / М. Фаулер. - К. : Вильямс, 2008. - 544 с.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
46
№ 4 (104) липень-серпень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
О. Kornev
MANAGEMENT OF PROJECT CONSTRUCTION CORPORATE INFORMATIVE SYSTEM
The stages of the use of control system are considered on domestic enterprises. The basic stages of CIS introduction were
expounded and problem questions, arising up at her construction.
Key words: resources of enterprise, corporate informative system, planning.
© О. Корнєв
Надійшла до редакції 21.06.2010
УДК 658
ÎÁ'ªÄÍÀÍÍß Ï²ÄÏÐȪÌÑÒÂ:
ÀÍÀË²Ç Ï²ÄÕÎIJ ÄÎ ÂÈÇÍÀ×ÅÍÍß
КРІСТІНА КОСІВСЬКА,
аспірант кафедри фінансів Національного університету "Львівська політехніка"
У статті розглянуто найбільш розповсюджені підходи до визначення об'єднань під-
приємств, виділено притаманні їм переваги й недоліки. Зроблено висновок, що для озна-
чення результату процесу об'єднання підприємств доцільно вживати термін "інтегрована
структура" як такий, що характеризує саме результат процесу, а не його суб'єкта. Також
запропоновано авторське визначення терміна "інтегрована структура".
Ключові слова: об'єднання підприємств, інтегрована структура бізнесу, інтегровані підприєм-
ницькі структури, великомасштабні економіко-виробничі системи, виробничо-господарська
структура, інтегрована структура.
Постановка проблеми. Як показує світовий
досвід розвинутих країн, інтеграційні процеси приво-
дять до помітних результатів як у світовій економіці в
цілому, так і в економіках окремих країн. Ця ситуація
відповідає й сучасним тенденціям формування кор-
поративного сектора в країнах, що розвиваються, і
потребам інтеграції української економіки у світове гос-
подарське товариство.
При цьому необхідно відзначити, що основним фак-
тором, який гальмує інвестиційні процеси у вітчизняній
економіці, є відсутність довіри до держави й недержав-
них інвесторів. Тобто інвестиційна підтримка на сучас-
ному етапі повинна здійснюватись на основі створен-
ня таких умов господарювання, які б забезпечували
підприємствам можливість самостійно акумулювати
кошти для інвестицій у виробничу сферу, зокрема че-
рез стимулювання створення інтегрованих структур.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питан-
ням функціонування різних типів об'єднань підприємств
присвячували свої праці такі науковці, як І. В. Алєксєєв,
А. І. Бажанова, Г. М. Брусільцева, П. Ю. Буряк, О. І. Га-
рафонова, В. М. Горбатов, І. В. Зятковський, М. О. Ки-
зим, М. К. Колісник, Ю. В. Параніч, А. А. Пилипенко,
В. С. Пономаренко, Л. І. Федулова, І. В. Ярошенко,
І. В. Ялдін та інші.
Слід зауважити, що разом із терміном "об'єднання
підприємств" більшість із названих фахівців уживають
синонімічні терміни: "інтегровані структури бізнесу",
"інтегровані структури суб'єктів господарювання",
"інтегровані підприємницькі структури", "інтегровані
корпоративні структури", "корпоративні структури",
"диверсифікована корпорація", "великомасштабні еко-
номіко-виробничі системи", "виробничо-господарські
структури", "інтегровані виробничо-господарські
структури", "інтеграційні структури".
Метою статті є аналіз існуючих підходів до визна-
чення термінів, що найчастіше використовуються для
означення об'єднання підприємств та інших суб'єктів
господарювання, а також аналіз самих термінів із ме-
тою найбільш точного означення такого утворення.
Виклад основного матеріалу. Об'єднання під-
приємств - це господарська організація, утворена в
складі двох або більше підприємств з метою коорди-
нації їх виробничої, наукової та іншої діяльності для
вирішення спільних економічних та соціальних завдань
[1, ст. 118].
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-20880 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1728-9343 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-02T12:28:23Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Корнєв, О. 2011-06-09T12:29:11Z 2011-06-09T12:29:11Z 2010 Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи / О. Корнєв // Схід. — 2010. — № 4 (104). — С. 43-46. — Бібліогр.: 3 назв. — укр. 1728-9343 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/20880 004.075:334.74 Розглянуто етапи застосування інформаційних систем управління на вітчизняних підприємствах. Наведені й проаналізовані основні етапи впровадження корпоративної інформаційної системи (КІС) і проблемні питання, що виникають при її побудові. Запропонована послідовність дій при здійсненні процесу впровадження корпоративної інформаційної системи, яка значним чином може знизити ризики неефективного використання матеріальних, часових та людських ресурсів. The stages of the use of control system are considered on domestic enterprises. The basic stages of CIS introduction were expounded and problem questions, arising up at her construction. uk Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України Схід Економіка Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи Management of project construction corporate informative system Article published earlier |
| spellingShingle | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи Корнєв, О. Економіка |
| title | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи |
| title_alt | Management of project construction corporate informative system |
| title_full | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи |
| title_fullStr | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи |
| title_full_unstemmed | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи |
| title_short | Управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи |
| title_sort | управління проектом побудови корпоративної інформаційної системи |
| topic | Економіка |
| topic_facet | Економіка |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/20880 |
| work_keys_str_mv | AT kornêvo upravlínnâproektompobudovikorporativnoíínformacíinoísistemi AT kornêvo managementofprojectconstructioncorporateinformativesystem |