Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління)
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Моделювання та інформаційні технології |
|---|---|
| Дата: | 2010 |
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Українська |
| Опубліковано: |
Інститут проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України
2010
|
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/21819 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) / О.А. Машков, В.Р. Косенко // Моделювання та інформаційні технології: Зб. наук. пр. — К.: ІПМЕ ім. Г.Є.Пухова НАН України, 2010. — Вип. 55. — С. 119-132. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1860249591487660032 |
|---|---|
| author | Машков, О.А. Косенко, В.Р. |
| author_facet | Машков, О.А. Косенко, В.Р. |
| citation_txt | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) / О.А. Машков, В.Р. Косенко // Моделювання та інформаційні технології: Зб. наук. пр. — К.: ІПМЕ ім. Г.Є.Пухова НАН України, 2010. — Вип. 55. — С. 119-132. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Моделювання та інформаційні технології |
| first_indexed | 2025-12-07T18:41:35Z |
| format | Article |
| fulltext |
119 © О.А.Машков, В.Р.Косенко
1. Зима В. М., Молдовсян А. А., Молдовсян Н. А. Безопасность глобальных сетевых
технологий. – СПб.: БХВ — Петербург, 2000.
2. Соколов А. В., Шаньгин В. Ф. Защита информации в распределенных
корпоративных сетях и системах. – М.: ДМК Пресс, 2002.
3. Пентлод А. Распознавание лиц для интеллектуальных сред/Открытие системы. —
2000, № 3, — ст. 17–20.
4. Кухарев Г. А. Биометрические системы. Методы и средства идентификации
личности человека. – СПб.: Политехника, 2001.
Поступила 11.02.2010р.
УДК 654.07:517.9
О.А.Машков, В.Р.Косенко
ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В СКЛАДНИХ
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СИСТЕМАХ З ПОГЛЯДУ СИСТЕМНОГО
ПІДХОДУ (частина 2)
(ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ)
Під принципами управління при управлінні організаційними системами
доцільно розуміти основні правила, положення та норми поведінки, за якими
діють учасники організаційного управління за умов, що склалися в
суспільстві. Принципи організаційного управління синтезують та
відображають об'єктивність законів суспільної формації, характерні риси
практики організаційного управління. Принципи управління визначають
вимоги до системи, структури, організації і процесу організаційного
управління. У принципах організаційного управління знаходять свій вияв
основні вимоги, що ставляться до побудови органів управління та методів
здійснення функцій управління, доцільний характер взаємовідносин
учасників управлінських відносин. Таким чином, принципи управління
являють собою результат узагальнення людьми об'єктивно діючих законів та
закономірностей, притаманних їм загальних рис, характерних фактів та
ознак, які стають загальною підставою їх діяльності. Водночас науково-
теоретичне узагальнення та напрацювання людьми принципів не означає, що
вони мають суто суб'єктивний характер. Принципи управління відображають
сутність явищ та реальних процесів управління, що підпорядковуються
певним законам і закономірностям. Вони об'єктивні гак само, як закони і
закономірності. Тобто принципи управління - це керівні ідеї, основоположні
засади, що відображають закономірності розвитку відносин управління. На
практиці важливе значення має зв'язок принципів управління з методами
управління, що не можна розглядати без цілеспрямованого впливу. Ціль
120
управлінського впливу визначає відповідні методи управління, а принципи
дозволяють вибрати для досягнення цілі найбільш ефективні в цих умовах
методи. Важлива різниця між принципами та методами полягає в тому, що
принципи управління постійні та мають обов'язковий характер. Сутність же
методів управління може змінюватися залежно від зміни умов при
збереженні принципів. Зв'язок між принципами та методами односторонній.
Принцип дозволяє формувати систему методів і кожний метод окремо. Але
кожний окремий метод не має такого впливу на принцип управління. Тільки
вся сукупність методів у відповідних умовах може мати зворотній вплив на
склад принципів, на форми їх використання.
Принципи організаційного управління являють собою об'єктивні
закономірності і відносини суспільно-політичної природи, що визначають
зміст, організаційну структуру та життєдіяльність компонентів
організаційного управління. Принципи управління виступають у вигляді
певних наукових положень, закріплених правом, та застосовуються в
теоретичній і практичній державно-управлінській діяльності людей.
Так, Гарінтон Емерсон (1853-1931) виділяв наступні принципи: чітко
поставлені цілі; економічний підхід; залучення спеціалістів; повний контроль
та облік; регулювання процесів; економічність норм; забезпечення умов;
стандартизація операцій; винагорода.
Анрі Файоль (1841-1925) визначив такі принципи управління: розподіл
праці; влада і відповідальність; дисципліна; єдиноначальність; єдність
спрямування; підлеглість особистих інтересів загальним; винагорода
персоналу; централізація; скалярна мета; порядок; справедливість;
стабільність робочого місця для персоналу; ініціатива; корпоративний дух.
Принципи Ф.У.Тейлора (1865-1915) - це: розподіл праці; вимір праці;
складання завдань – приписів; складання програм стимулювання; підхід до
праці як індивідуальної діяльності; мотивація; роль індивідуальних
здібностей; роль управління; роль профспілок; розвиток управлінського
мислення.
Принципи Макса Вебера (1864 - 1920): чіткий розподіл праці, що
забезпечує появу висококваліфікованих спеціалістів; ієрархічність рівнів
управління, за якого кожний нижчестоящий рівень контролюється
вищестоящим та підпорядковується йому; наявність взаємозв'язаної системи
узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечують
однорідність обов'язків та координованість завдань; формальна
знеособленість ролі офіційної особи, що дозволяє знизити ефект суб'єктивних
помилок; здійснення найму на роботу в суворій відповідності з
кваліфікаційними вимогами, що захистить службовців від свавілля
керівництва.
Принципи управління (20-і роки минулого століття)
1. Розподіл праці. Спеціалізація робіт, що необхідна для ефективного
використання робочої сили (за рахунок скорочення кількості цілей, на які
спрямовується увага та зусилля працівника).
121
2. Повноваження та відповідальність. Кожному працівникові мають
бути делеговані повноваження, достатні для того, щоб нести відповідальність
за виконані роботи.
3. Дисципліна. Працівники повинні виконувати умови угоди між ними
та керівництвом, управлінці повинні застосовувати справедливі санкції до
порушників дисципліни.
4. Єдиноначальність. Працівник отримує розпорядження і звітує лише
перед одним безпосереднім управлінцем.
5. Єдність дій. Усі дії, що мають однакову мету, повинні об'єднуватися в
групи і здійснюватися за єдиним планом.
6. Підлеглість особистих інтересів інтересами індивідуумів.
7. Винагорода персоналу. Отримання працівниками справедливої
винагороди за свою працю.
8. Централізація. Єдиний порядок в організації, що має центр
управління. Кращі результати досягаються за правильної пропорційності між
централізацією і децентралізацією. Повноваження мають делегуватися
пропорційно відповідальності.
9. Скалярний ланцюг. Нерозривний ланцюг команд, яким передаються
всі розпорядження і здійснюються комунікації між усіма рівнями ієрархії
(ланка управлінців).
10. Порядок та справедливість.
11. Робоче місце для кожного працівника і кожний працівник на своєму
робочому місці Встановлені правила та угоди мають втілюватися в життя
справедливо на всіх рівнях скалярної ланки.
12. Стабільність персоналу. Установка працівників на лояльність по
відношенню до організацій та довгострокову роботу, адже висока плинність
знижує ефективність.
ІЗ. Ініціатива у межах делегованих повноважень та виконуваних робіт.
14. Корпоративний дух. Гармонія інтересів персоналу та організацій
забезпечує єдність зусиль.
По-різному підходять вчені й сьогодні до визначення принципів
управління. Так, автори курсу лекцій "Загальна теорія управління" дають
наступну систематизацію принципів: загальні, до яких відносять принципи
системності, об'єктивності, саморегулювання, зворотного зв'язку,
додатковості, інформаційної достатності, еволюціонізму, вірогідності,
демократизму, гласності, змагальності, провідної ланки, стимулювання та
інші.
Так, принцип об'єктивності організаційного управління є базовим і
обумовлює необхідність дослідження в усіх управлінських процесах вимог
об'єктивних закономірностей (природних, історичних, суспільних) і реальних
можливостей суспільних сил. Він виражає залежність системи
організаційного управління від:
характеру, рівня розвитку та закономірностей суспільства, насамперед
тих його компонентів, які виступають управлінськими об'єктами;
122
суспільних цілей, що поставлені та вирішуються в певний історичний
відтинок часу;
наявності засобів ресурсів, що підлягають залученню в управління;
внутрішніх закономірностей функціонування і розвитку управління як
певного системного суспільного явища.
Принцип об'єктивності відображає також широке коло закономірностей,
відношень та взаємозв'язків організацій, функціонування та розвитку
організаційного управління, що пов'язані з переломом і реалізацією в ньому
цілей, об'єктивних умов і суб'єктивного фактору суспільства. Порушення
цього принципу, в результаті суб'єктивістських та волюнтаристських
відхилень від природних та суспільних закономірностей, призводить до
великих втрат у житті суспільства.
Великого значення набуває принцип законності організаційного
управління. Він передбачає, що функціонування та розвиток організаційного
управління мають міцні правові засади, які визначаються законом та
полягають у його практичній реалізації; по-друге, принцип законності
обумовлює актуальність своєчасного і правильного правового регулювання
змін у змісті, організаційній структурі, елементах діяльності органів великої
системи; по-третє, він вимагає чіткого порядку їх нормативної діяльності,
особливо прийняття та виконання правових актів, і, по-четверте, служить
основою для формування та підтримки свідомої дисципліни в діяльності
державних службовців.
Сьогодні розглядаються наступні структурні принципи, що отримані
(синтезовані) через дослідження функціональної та організаційної структур
організаційного управління: функціональний (потреба розглядається як
сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення; диференціація
та фіксування функцій шляхом видання правових норм; сумісність функцій;
концентрація функцій (необхідна по відношенню до управлінських об'єктів);
комбінування функцій; відповідність функцій потребам і запитам
управлінських об'єктів.
Особливого значення набуває принцип оптимізації управління, що
дозволяє удосконалювати структуру управлінського об'єкта та підвищує його
функціональні можливості, підвищує ефективність систем, якими
управляють. Сьогодні цей принцип диктує необхідність скорочення
галузевих ієрархічних рівнів управління, зменшення регламентуючої ролі
організаційної системи, що сковує самостійність та ініціативу, удосконалення
структури управління державних установ і організацій.
Інші принципи: системний - коли будь-яка система (об'єкт)
розглядається як сукупність взаємозв'язаних елементів, що мають вихід
(ціль), вхід, зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв'язок.
Комплексний - при його застосуванні мають враховувати технічні,
екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні та, при потребі,
інші аспекти управління і їх взаємозв'язки.
123
Інтеграційний - націлений на дослідження та посилення взаємозв'язків:
між окремими підсистемами і елементами системи управління; між стадіями
життєвого циклу об'єкта управління; між рівнями управління по
вертикалі;між суб'єктами управління по горизонталі.
ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ ВЕЛИКОЇ СИСТЕМОЮ
Як відомо, об'єктом організаційного управління є люди, діяльність яких
має соціальний характер і внаслідок цього обумовлює певну організацію.
Управління складним об'єктом передбачає наступні етапи.
1. Формулювання цілей управління. Слово "ціль" тут використовується в
розумінні "моделі майбутнього", тобто деякого припустимого стану об'єкта,
бажаного суб'єкту, що не реалізується в природі без стороннього втручання -
без управління. Розглядаючи різні аспекти організаційного управління
доцільно виходити з необхідності реалізації низки цілей управління:,
наприклад: повне розкриття творчого та ділового потенціалу людей,
зацікавлених у результатах своєї праці, збіг особистих та інтересів та
інтересів організації.
Важливо побудувати "дерево" цілей організаційного управління, в
якому були б стратегічні, оперативні й тактичні цілі (кінцеві і прагматичні,
загальні та локальні, віддалені і близькі), що безпосередньо узгоджувалися б,
поєднувались та являли собою певну логічну цілісність. Важливо також
поєднати їх із засобами, ресурсами, методами і формами реалізації.
2. Визначення об'єкта організаційного управління. Сам об'єкт управління
звичайно зрозумілий, і визначений з самого початку, як елемент великої
організаційної системи. Але іноді, коли об’єкт пов’язаний з середовищем
численними спільними зв'язками, визначити його нелегко (іноді практично
неможливо). Тільки за допомогою моделі об'єкта можливо побудувати
управління, що переведе складний об'єкт у необхідний і бажаний стан. Без
моделі процес управління можливо реалізувати лише методом проб та
помилок, що є неприйнятним в управлінні складним об'єктом, через надто
великі затрати часу. Крім того, це спричиняє багаторазове збурення об'єкта
внаслідок помилкових дій.
3. Структурний синтез моделі організаційного управління. Під
структурою зазвичай розуміють вид елементів, з яких складається об'єкт, а
також вид відносин між елементами. На етапі структурного синтезу
визначається тільки структура моделі.
Описувати структуру найзручніше графом, вершини якого - елементи
об'єкта, а дуги - відносини, у які вступають елементи. Так, складний
організаційний об'єкт управління складається з окремих організацій,
підприємств, установ, зв'язаних між собою відносинами підлеглості,
матеріальних та інформаційних потоків.
Структура об'єкта управління може бути різною залежно від цілей
управління. Проілюструємо цю думку на такому прикладі. Один і той же
об'єкт - підприємство, має різну структуру залежно від цілей управління. Так,
124
з точки зору міністерства, завод є "перетворюванням" виділених фондів
(грошових і матеріальних) на готову продукцію. Працівники підприємства
розглядають його як "перетворювання" їхньої праці на заробітну плату.
Наприклад, медичні установи ставляться до того самого підприємства, як до
джерела різного роду виробничих травм, а санітарна служба вважає, що
підприємство виробляє відходи, які забруднюють навколишнє середовище.
Існує багато різноманітних структур моделей об'єктів організаційного
управління (неперервні або дискретні; одномірні або багатомірні;
детерміновані або стохастичні; лінійні або нелінійні).
4. Ідентифікація параметрів моделі. Початковою інформацією для
ідентифікації структури є результати спостереження за вхідними та
вихідними потокамі в розглядає мій системі або в об’єкті управління.
Зміст ідентифікації - це пасивне спостереження. Таким було основне
право древньої науки: вміти спостерігати, не втручатись. Необхідність
пасивного спостереження пов'язана з тим, що часто складні об'єкти не
допускають експериментів з ними. Але якщо і виникає необхідність в
експерименті, то його слід проводити таким чином, щоб одержувати
максимальну інформацію про вплив вхідних параметрів на вихід об'єкта. Для
цього здійснюється планування експериментів.
5. Планування експериментів. На цьому етапі головним є синтез плану
експерименту, що дозволяє з максимальною ефективністю визначити
параметри моделі об'єкта управління. Експеримент дозволяє визначити
реакцію об'єкта на різні впливи. Поняття планування експерименту
надзвичайно змістовне й насичене. Якщо, наприклад, об'єктом управління
виступає який-небудь регіон, то можливе планування експерименту по
з'ясуванню деяких його особливостей, наприклад - соціальне опитування,
виявлення суспільної думки. Таким чином, виконання етапів структурного
синтезу моделі, ідентифікації параметрів і планування експериментів
завершується завданням синтезу моделі.
6. Синтез управління. Зазначений етап зв'язаний з прийняттям рішення
про те, яким повинно бути управління, щоб досягти поставленої мети
управління. Це рішення отримується з початковим урахуванням визначеної
мети, наявної моделі об'єкта, одержаної інформацію про стан об'єкта,
виділених ресурсів управління.
Синтезоване управління вважається оптимальним якщо воно забезпечує
задоволення поставленої мети з забезпеченням екстремуму (максимум або
мінімум) критерію якості керування. Наприклад: максимум прибутку або
мінімум витрат. Загалом управління собою програму зміни керованих
параметрів у часі.
7. Реалізація управління. Реалізація управління зв'язана з практичною
реалізацією програми оптимального управління, отриманого на
попередньому етапі. Цей процес не створює труднощів за умови, якщо
інформація щодо середовища, об'єкта і його моделі були достовірними.
Проте з пчатку синтезу управлінських рішень до початку їх практичної
125
реалізації все могло змінитися. З метою врахування такого роду змін
вимагається відповідна корекція управління в процесі його реалізації. Якщо
об'єкт активний, тобто включає людей, цілі яких можуть не збігатися з
цілями управління, то в процесі управління слід враховувати й ці обставини.
У даному випадку очевидно, що не вдасться достатньою мірою досягти
поставлених цілей, але слід діяти так, щоб відхилення від них було
мінімальним. Тому план оптимального управління і його реалізація часто
відрізняються так само, як добрі наміри в житті від їхнього здійснення.
Практично реалізувати управління часто буває важче, ніж його теоретично
розробити (синтезувати).
Реалізувавши управління й одержавши повий стан об'єкта, можна
з'ясувати, досягнуто поставленої мети управління чи ні. Скоріш за все цілі
мети управління не буде досягнуто. При цьому врахуємо, що ми управляємо
таким складним об'єктом як організація, котрий завдяки нестаціонарності не
дозволяє обмежитися одноразовим актом управління. Саме тому доводиться
повертатися до одного з попередніх етапів.
Таким чином, за найсприятливіших обставин повертаються до етапу
синтезу управління для визначення нового управління, яке відображає нову
ситуацію, що склалася в середовищі, і нову ціль. Ця процедура має назву
корекція.
8. Корекція. Цей етап обумовлений специфікою складного об'єкта
управління і полягає у поверненні до одного з попередніх етапів управління.
Справа в тому, що всі прийняті на попередніх етапах рішення приблизні,
спираються на стару інформацію і віддзеркалюють стан об'єкта лише в
попередньому проміжку часу.
Корекція може торкатися різних етапів. Найпростіша корекція пов'язана
з підстроюванням параметрів моделі. Такого роду корекцію називають, як
правило, адаптацією моделі. Іноді доводиться звертатись до планування
експериментів з об'єктом у процесі управління ним шляхом додавання
спеціальних текстових сигналів до управління.
Тому час від часу необхідна корекція структури моделі, тобто
приведення її у відповідність із структурою об'єкта, яка змінилася. Корекція
може торкнутися самого об'єкта (еволюція, старіння, руйнування, нештатні
або аварійні ситуації).
Створена системи управління з певних причин (значна зміна якостей
середовища і об'єкта) може не реалізувати досягнення мети управління, або
досягти її недостатньо ефективно. Тоді виникає необхідність корекції цілей
управління, яка визначає нову різноманітність цілей, що досягається за
допомогою цієї системи управління.
Реалізація вказаних заходів і створює адаптивну систему
організаційного управління, яка пристосовується до якостей середовища, що
змінились, об'єкта і потреб суспільства.
Слід також відзначити те, що не всі вищеописані етапи управління
завжди присутні при системному синтезі складних систем. Проте для такої
126
великої і складної системи як система організаційного управління вони тією
чи іншою мірою мають бути характерні.
ТИПИ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ
Організаційна структура управління визначає сукупність, характер
зв'язків та відношень між елементами (підсистемами) системи. Категорія
„структура” відображає побудову та внутрішню форму системи.
Зв'язок елементів у структурі підлягає діалектиці взаємовідношення
частини та цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут усіх реально
існуючих систем, оскільки саме структура надає їм цілісності. Структура
сприяє, збереженню стійкого стану системи. По відношенню до системи
структура є показником її організованості. Переходячи від абстрактної
категорії "структура" до поняття організаційної структури організаційного
управління, потрібно мати на увазі, що об'єктом структуризацій, наприклад у
міністерстві, може виступати саме міністерство; відділ чи управління і т.д.
Розглядаючи конкретний об'єкт структур організацій, наприклад
систему управління, можна виділити різні за змістом взаємозв'язки елементів,
лінійну, функціональну, інформаційну структури управління, структуру
апарату управління і т.д.
Система, між елементами якої встановлені зв'язки, що забезпечують
взаємодію її елементів, і яка спрямована на досягнення певних цілей, є
організаційною. Структура, що відображає синтез взаємозв'язків різних
елементів, які функціонують для досягнення-певної цілі, називається
організаційною. Тобто організаційна структура будь-якої системи зв'язана з
досягненням її глобальної цілі. Наприклад, глобальна ціль функціонування
міністерства визначається призначенням основного управлінського процесу в
галузі. Тому спосіб формування структури управління оснований на
виявленні вузлових точок у процесі просторово-часового управління. При
цьому процес управління умовно розглядається як сукупність функцій
управління, що базуються на збиранні та обробці інформації, потрібної для
підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень.
Функції і структура управління - дві нерозривно взаємозв'язані та
взаємозумовлені сторони одного цілого, а саме організації системи
управління, що виступають відповідно як зміст і форма процесу управління.
Взаємозумовленість функцій і структури управління передбачає первинність
функцій та вторинність структури управління. При цьому первинність та
вторинність функцій і структури відносні, а не абсолютні.
Наявність структури системи управління і її розвиток є основою всієї
організації, поза межами якої виключається можливість реалізації функцій
управління, тобто самого процесу управління. Це обумовлює необхідність
розгляду функціонального аспекту поняття структури. Визначення цього
поняття в такому аспекті повинно відповідати єдиній вимозі, а саме
визначення має відображати зв'язок структури і функцій. Звідси структура
системи управління із заданими функціями є її побудовою (устроєм), що
127
відповідає за складом своїх елементів призначенню організації. Процес
формування структури являє собою організаційне закріплення тих чи інших
функцій підрозділами апарату управління. Великого значення набуває
організація побудови і тип структур управління.
Організаційна структура - один з основних елементів управління
організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління
між підрозділами і службовцями організацій.
Організаційна структура управління - це форма організації системи
управління, що визначає сукупність стійких зв'язків системи, забезпечує її
цілісність і тотожність самій собі, тобто збереження основних властивостей
при різних внутрішніх і зовнішніх зв'язках; спосіб організації і взаємодії
елементів системи і зв'язків між ними є певною характеристикою процесів,
які відбуваються між елементами системи.
Основними вимогами до організаційної структури управління є:
мінімальна кількість управлінських зв'язків; усунення елементів дублювання,
оперативність і гнучкість у роботі.
Під організаційною структурою організаційного управління розуміють
сукупність управлінських ланок, що мають бути розміщені в суворій
супідлеглості і забезпечувати взаємозв'язок між керівною та керованою
системами.
Внутрішнім вираженням організаційної структури управління є склад,
співвідношення, розміщення і взаємозв'язок окремих підсистем організації.
Вона спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між
окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і обов'язків.
У структурі управління організацією виділяються наступні елементи:
ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язки - горизонтальні й
вертикальні.
До ланок управління відносять структурні підрозділи, а також окремих
службовців, що виконують відповідні функції управління або їх частину.
В основу утворення ланки управління покладено виконання підрозділом
певної функції управління. Встановлені між відділами зв'язки мають
горизонтальний характер. Під рівнем управління розуміють сукупність ланок
управління, що займають певний ступінь в системі управління установою.
Ступені управління знаходяться у вертикальній залежності і
підпорядковуються один одному по ієрархії. Звідси виникла так звана
пірамідальна структура управління установою.
Організаційні структури управління відзначаються великою
різноманітністю форм.
Важливим напрямком в організаційній діяльності по створенню
структури управління, що зорієнтований на конкретний управлінський
процес, є встановлення поділу праці, повноважень та відповідальності в
системі управління, а також визначення структури органів управління.
Таким чином побудоване управління утворює міцний каркас, у межах
якого завдяки колективній взаємодії співробітників та органів управління
128
реалізуються управлінські процеси.
Організаційна структура управління охоплює якісний розподіл та
кількісну пропорційність праці в системі управління. При цьому мають
встановлюватися завдання, права та обов'язки окремих органів управління та
участь окремих працівників у виконанні управлінських завдань.
Через чітке визначення та розподіл завдань, а також їхнє розмежування
створюються організаційні передумови для повного завантаження
працівників, їхньої взаємодії і - усвідомлення обов'язку та особистої
відповідальності кожним управлінцем та кожним працівником системи
управління.
Структура управління в багатьох сучасних організаціях, установах, на
підприємствах була побудована на принципах управління, що були
сформовані ще на початку XX ст. При цьому головна увага приділялась
поділу праці на окремі функції і стосовно відповідальності працівників
управління. Протягом багатьох десятиліть організації створювали так звані
формальні структури управління, які дістали назву ієрархічних, або
бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформована М.М. Вебером, що
розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні
принципові положення: чіткий поділ праці, наслідком якого є необхідність
використання кваліфікованих спеціалістів за кожною посадою; ієрархічність
управління, при якій нижчестоящий рівень підлягає та контролюється
вищестоящим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують
однорідність виконання управлінцем своїх завдань і обов'язків та. ін.
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами організацій
розрізняють наступні типи організаційних структур: лінійну, функціональну,
лінійно-функціональну (штабну), матричну і т.д.
Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших
лінійних і функціональних одиниць. Будь-яка організаційна структура має
свої переваги і недоліки.
Лінійна структура. Так, лінійна організаційна структура управління має
наступні переваги: єдність і чіткість розпорядництва; узгодженість дій
виконавців; простота управління (один канал зв'язку); чітко виражена
відповідальність; оперативність у прийнятті рішень; особиста
відповідальність керівника за остаточний результат діяльності свого
підрозділу. До недоліків лінійної організаційної структури можливо віднести:
високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб
забезпечити ефективне керівництво всіма функціями управління; відсутність
ланок з планування і підготовки рішень; перевантаженість інформацією,
багато контактів з підлеглими, вищестоящими і змінними структурами;
ускладнені зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінській
верхівці.
Функціональна структура. Дуже поширеною формою організації
діяльності є функціональна структуризація. Це - процес ділення організації
129
на окремі елементи, кожний з яких має свої чітко виражені, конкретні
завдання та обов'язки. Переваги і недоліки функціональної структури: висока
компетентність спеціалістів, що відповідають за здійснення конкретних
функцій; звільнення лінійних управлінців від вирішення деяких спеціальних
питань; стандартизація, формалізація і програмування явищ та процесів;
виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;
зменшення потреби у спеціалістах широкого профілю. Недоліками
функціональної структурі є: надмірна зацікавленість в реалізації цілей і
завдань "своїх" підрозділів; труднощі у підтриманні постійних взаємозв'язків
між різними функціональними службами; прояви тенденцій надмірної
централізації; довготривалість процедур прийняття рішень; відносно застигла
організаційна форма, що важко реагує на зміни. В чіткому вигляді
функціональна структура практично не застосовується. Вона здебільшого
використовується в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою.
Лінійно-функціональна організація. Ієрархічний тип структури має
багато різновидів, але найбільш поширеною є лінійно-функціональна
організація управління, що до цього часу використовується організаціями в
усьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий
"шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу за
функціональними підсистемами організації. По кожній з них формується
ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори донизу.
Результати роботи кожної служби апарату управління організацією
оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та
завдань. При цьому кінцевий результат у цілому стає начебто другорядним,
оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його
утримання.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур
управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління
виконує рутинні завдання і функції, які часто повторюються та змінюються.
За такої організації управління організація може успішно функціонувати
лише тоді, коли зміни в усіх структурних підрозділах відбуваються
рівномірно. Але оскільки в реальних умовах цього немає виникає
неадекватність реакції системи управління на вимоги зовнішнього
середовища. Становище погіршується втратою гнучкості у взаємовідносинах
працівників апарату управління через застосування формальних правил і
процедур. У результаті затягується передача інформації, що не може не
позначитися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.
Необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшить
обсяг роботи керівника організації та його заступників, тобто вищого
ешелону управління. Недоліки лінійно-функціональної структури управління
на практиці погіршуються за рахунок таких умов управління, коли
допускається невідповідність між повноваженнями та відповідальністю у
управлінців різних рівнів та підрозділів; перебільшуються норми
130
керованості, особливо у управлінців та їх заступників; формуються
нераціональні інформаційні потоки; не враховується специфіка роботи різних
підрозділів. Лінійно–функціанальна структура має наступні переваги: більш
глибока підготовка рішень і планів, що зв'язані із спеціалізацією працівників;
звільнення головного лінійного управлінця від глибокого аналізу проблем;
можливість залучення консультантів та експертів. Недоліками цієї структури
є: відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні;
недостатньо чітка відповідальність, оскільки той, хто готує рішення, в його
реалізації, як правило, участі не бере; надмірно розвинена система взаємодії
по вертикалі, а саме: підлеглість за ієрархією управління, тобто тенденція до
надмірної централізації.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура
управління, що також передбачає функціональний розподіл управлінської
праці в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників
тут - координація дій функціональних служб (ланок) і спрямування їх в русло
загальних інтересів організації.
Дивізіональна структура. Різновидом ієрархічного типу організації
управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої
належать до 20-х років, а пік практичного використання - до 60-70-х років
минулого століття. Необхідність нових підходів до організації управління
була викликана різким збільшенням розмірів організацій, установ,
підприємств, диверсифікацією їх діяльності та ускладненням управлінських
процесів в умовах зовнішнього середовища, яке динамічно змінюється. Тому
цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої
координації з децентралізованим (децентралізація при збереженні
координації та контролю).
Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних
ланок, що обслуговують певний ринок і управляються централізовано. Логіка
дивізіональної форми полягає у поєднанні автономності підрозділів з
центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів і оцінки
результатів.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною
структурою є не управлінці функціональних підрозділів, а управлінці, що
очолюють виробничі відділи.
Водночас дивізіональні структури управління зумовили зростання
ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони стимулювали формування
проміжних рівнів управління для координації роботи окремих груп, відділів і
т. ін. Дублювання функцій управління на різних рівнях у кінцевому рахунку
спричинило зростання затрат на утримання управлінського апарату.
Високий рівень цілеспрямованого управління в умовах комплексності,
нерутинних видів діяльності в організації не може виникнути в традиційній
лінійно-функціональній структурі. Важливо передбачити механізми, що
дозволяють вирішувати міжособистісні, міжгрупові та міжорганізаційні
131
конфлікти, що зв'язані з організацією взаємодії вертикальних і
горизонтальних систем управління. Це під силу проектним структурам. Під
проектною структурою розуміють тимчасову організацію, що створюється
для вирішення конкретного комплексного завдання. В одну команду
збирають різних спеціалістів і для них виділяються певні види ресурсів.
Після завершення проекту та вирішення всіх зв'язаних з ним завдань
спеціалісти повертаються у свої підрозділи на постійну роботу або
переходять на роботу по виконанню іншого проекту.
Матрична структура. Одним з найбільш поширених різновидів
організаційних структур є матрична структура, коли члени підрозділів
підкоряються управлінцям тих функціональних підрозділів, у яких вони
постійно працюють. Переваги і недоліки матричної системи наступні:
можливість швидко реагувати і адаптуватися до внутрішніх і зовнішніх умов
організації, що змінюються; підвищення творчої активності управлінського
персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно
взаємодіють з функціональними структурами; раціональне використання
кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; збільшення
мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення
демократичних принципів керівництва; посилення контролю за вирішенням
окремих завдань проекту; скорочення навантаження на керівників високого
рівня за рахунок делегування певної частини повноважень; підвищення
особистої відповідальності за виконання програми в цілому і її складових
елементів. Недоліками матричної структури є: складність системи
субпідлеглості, в результаті чого виникають проблеми, пов'язані із
встановленням завдань та розподілом часу на їх виконання; присутність
змагальності між керівниками програм; необхідність постійного контролю за
"співвідношенням" сил між завданнями управління за цілями; складнощі в
набутті навиків, необхідних для роботи за новою програмою.
Різні модифікації ієрархічних структур, що використовувалися, не
дозволяють вирішувати проблеми координації функціональних ланок по
горизонталі, підвищення відповідальності та розширення повноважень
управлінців нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від
оперативного контролю. Потрібний був перехід до більш гнучких структур,
краще пристосованих до динамічних змін та вимог управління.
Організації часто зображують у вигляді розгалужених структур. Такі
наочні зображення дають уявлення про чіткість ієрархії, а також однозначні
розмежування, що являють собою завжди лише ідеал реальності, який
насправді виглядає дещо інакше.
Насправді організація є живим організмом, в якому існують усілякі
зв'язки, "короткі шляхи", "довгі шляхи", "темні закутки" та "зелене світло":
тобто, де працюють люди, які хоча й мають спільні цілі та рухаються
усередині певної структури, однак при цьому широко користуються своїм
простором дій, можливостями інтерпретування і, насамперед, спілкування.
132
Таке сусідство чітко й раціонально поділеної формальної структури і
неформальної структури з неформальними аспектами організації можна
порівняти з айсбергом. Спочатку видно лише формальні аспекти, що
закріплені у посадових інструкціях, організаційних планах та планах
проведення заходів, філософії і директивах, оперативних планах та
продуктивності. Лише з другого разу можна дізнатися про неформальні
аспекти: справжні фактори впливу, зразки інтерактивності, внутрішні норми,
панівну частку довіри та відвертості тощо. Лише ці аспекти створюють живу
організацію, лише їхнє функціонування та "проходження" уможливлює
реалізацію формальних аспектів. Недаремно існує така горезвісна форма
страйку, коли працюють за нормами, тобто дотримуючись суто формальних
аспектів, "заморозивши" неформальне функціонування, що врешті-решт
„заморожує” будь-яку організацію. Жива організація є завжди більшою за
формальний скелет, вона створює свою власну організаційну культуру.
Формальними ознаками організації є: посадові інструкції, засади для
утворення підрозділів, контрольні та ієрархічні рівні, мета та цілі організації,
оперативні плани, політика, кадрова політика, продукція, економічність,
продуктивність. Такі ознаки можна побачити, вони раціональні та
відносяться до структурних міркувань. До неформальних ознак організації
належать: фактори влади та впливу, позиції проти організації та її членів,
зразки інтерактивності, групові зв`язки, норми поведінки групи, довіра,
відвертість, готовність піти на ризик, сподівання, бажання, потреби,
афективні зв`язки між керівником та підлеглим, мірки задоволеності. Це
приховані ознаки вони афективні, залежать від соціальних, психологічних,
процесуальних міркувань.
Головною властивістю структур, що відомі у практиці управління як
гнучкі, адаптовані або органічні, є здатність останніх легко змінювати свою
форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему
управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних
програм і проектів у межах великих організацій, об'єднань, цілих галузей і
регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період
реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення
поставлених цілей.
Кількість та специфіка діяльності організаційних структур у сфері
організаційного управління дуже різноманітна і їхня типізація потребує
наукового дослідження. Іноді владна вертикаль організаційного управління
не має чіткого розмежування предметів діяльності. Цим обумовлена
наявність дублюючих структур управління в великій системі. При цьому
характерним є перерозподіл функцій між різними елементами системи, а
також делегування функцій як згори донизу, так і знизу вгору.
Поступила 15.02.2010р.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-21819 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | XXXX-0068 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T18:41:35Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Машков, О.А. Косенко, В.Р. 2011-06-17T15:30:57Z 2011-06-17T15:30:57Z 2010 Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) / О.А. Машков, В.Р. Косенко // Моделювання та інформаційні технології: Зб. наук. пр. — К.: ІПМЕ ім. Г.Є.Пухова НАН України, 2010. — Вип. 55. — С. 119-132. — укр. XXXX-0068 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/21819 654.07:517.9 uk Інститут проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України Моделювання та інформаційні технології Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) Article published earlier |
| spellingShingle | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) Машков, О.А. Косенко, В.Р. |
| title | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) |
| title_full | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) |
| title_fullStr | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) |
| title_full_unstemmed | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) |
| title_short | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (Принцип організаційного управління) |
| title_sort | прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 2) (принцип організаційного управління) |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/21819 |
| work_keys_str_mv | AT maškovoa priinâttâupravlínsʹkihríšenʹvskladnihorganízacíinihsistemahzpoglâdusistemnogopídhodučastina2principorganízacíinogoupravlínnâ AT kosenkovr priinâttâupravlínsʹkihríšenʹvskladnihorganízacíinihsistemahzpoglâdusistemnogopídhodučastina2principorganízacíinogoupravlínnâ |