Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації
У статті досліджено базові підходи до визначення стратегії організації. Розглянуто три
 ключові школи та властиві їм методи формування стратегії. З'ясовані обмеження та сфери застосування розглянутих методів. Показано, що головною метою стратегії є прийняття рішення щодо розподілу інвес...
Saved in:
| Published in: | Схід |
|---|---|
| Date: | 2010 |
| Main Author: | |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2010
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/21996 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації / Д.Сомов // Схід. — 2010. — № 1 (101). — С. 16-19. — Бібліогр.: 19 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1860234565268799488 |
|---|---|
| author | Сомов, Д. |
| author_facet | Сомов, Д. |
| citation_txt | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації / Д.Сомов // Схід. — 2010. — № 1 (101). — С. 16-19. — Бібліогр.: 19 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Схід |
| description | У статті досліджено базові підходи до визначення стратегії організації. Розглянуто три
ключові школи та властиві їм методи формування стратегії. З'ясовані обмеження та сфери застосування розглянутих методів. Показано, що головною метою стратегії є прийняття рішення щодо розподілу інвестиційних ресурсів та формування ключових компетенцій
організації - суб'єкта економічної діяльності.
Basic approaches to definition of the organization's strategy are researched in the article. Three key schools and their
peculiar methods of forming the organization's strategy are taken into consideration. Restrictions and spheres of adoption of the
examined methods are exposed. It is shown that a main strategy objective is decision-making about distribution of investment
resources for creating of key competences of the organization.
|
| first_indexed | 2025-12-07T18:23:05Z |
| format | Article |
| fulltext |
16
№ 1 (101) січень-лютий 2010 р.
ЕКОНОМІКА
ня дебіторської заборгованості; систематичний моні-
торинг підприємств-дебіторів; прийняття управлін-
ського рішення (залишити в складі дебіторів, переда-
ти на факторинг); стратегічний аналіз дебіторської за-
боргованості.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Калюга Є. В. Фінансово-господарський контроль у сис-
темі управління : [монографія] / Є. В. Калюга. - К. : Ельга, Ніка-
Центр, 2002. - 360 с.
2. Максимова В. Ф. Внутрішній контроль економічної діяль-
ності промислового підприємства - системний підхід до розвитку
/ В. Ф. Максимова. - К. : АВРІО, 2005. - 264 с.
3. Нападовська Л. В. Внутрішньогосподарський контроль в
ринковій економіці : [монографія] / Л. В. Нападовська. - Дніпро-
петровськ : Наука і освіта, 2000. - 224 с.
4. Хендриксен Э. С. Теория бухгалтерского учета / Э. С. Хен-
дриксен, М. Ф. Ван Бреда. - М. : Финансы и статистика, 1997. -
576 с.
5. Хоргрен Ч. Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект
/ Ч. Т. Хоргрен, Дж. Фастер. - М. : Финансы и статистика, 1995. -
416 с.
6. Шевчук В. О. Контроль господарських систем у суспільстві
з перехідною економікою (Проблеми теорії, організації, методо-
логії) / В. О. Шевчук. - К. : Держ. торг.-екон. ун-т, 1998. - 371 с.
7. Энтони Р. Учет: ситуации и примеры / Р. Энтони, Дж. Рис.
- М. : Финансы и статистика, 1993. - 560 с.
H. Bulkot
THE ESTIMATION OF ACCOUNTS RECEIVABLE UNDER FACTORING OPERATIONS
In this article the methods of estimation the accounts receivable are described and also its connection with internal control
is shown. The methods of analysis of accounts receivable under factoring operations that are allow estimate financial opportunities
of the company and, therefore, to upgrade the effectiveness of internal control and management of accounts receivable are
proposed.
Key words: internal control, accounts receivable, factoring operations.
© Г. Булкот
Надійшла до редакції 24.12.2009
УДК 338.262
ÐÎÇÂÈÒÎÊ ÌÅÒÎÄÎËÎò×ÍÎÃÎ
²ÍÑÒÐÓÌÅÍÒÀÐ²Þ ÇÀÁÅÇÏÅ×ÅÍÍß ÏÐÎÖÅÑÓ
ÔÎÐÌÓÂÀÍÍß ÑÒÐÀÒÅò¯ ÎÐÃÀͲÇÀÖ²¯
ДМИТРО СОМОВ,
асистент кафедри менеджменту
Донбаського державного технічного університету (м. Алчевськ),
аспірант кафедри економіки підприємств Запорізької державної інженерної академії
У статті досліджено базові підходи до визначення стратегії організації. Розглянуто три
ключові школи та властиві їм методи формування стратегії. З'ясовані обмеження та сфе-
ри застосування розглянутих методів. Показано, що головною метою стратегії є прийнят-
тя рішення щодо розподілу інвестиційних ресурсів та формування ключових компетенцій
організації - суб'єкта економічної діяльності.
Ключові слова: стратегія, планування, позиція, бізнес-портфель, зовнішнє та внутрішнє
середовище.
Постановка проблеми. Розвиток соціально-еко-
номічних систем неможливий без конкуренції. Її інтен-
сифікація спонукає економічних суб'єктів розширюва-
ти сфери набуття конкурентних переваг. Управління
розглядається як провідний фактор успіху, що містить
великий потенціал для вдосконалення. Процес консо-
лідації практичного досвіду, формування його науко-
вих засад у сфері управління проявляється через роз-
виток маркетингу, логістики, стратегічного управління
та інших напрямків. Мета цього процесу полягає у впро-
вадженні сукупності знань якісно нового рівня для
підвищення ефективності процесів, які вони розкри-
вають. Таким чином, відповідність сучасної парадиг-
ми знань зі стратегічного управління наявному стану
соціально-економічних відносин та закономірностям
їх розвитку суттєво впливає на ефективність системи
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 1 (101) січень-лютий 2010 р.
ЕКОНОМІКА 17
управління організацією та на рівень конкурентоспро-
можності організації в цілому. Тому не дивно, що ево-
люція концепції стратегічного управління підштов-
хується не тільки досягненнями економічних та інших
наук, а й запитами практики ведення бізнесу.
Аналіз досліджень і публікацій. Головною про-
блемою стратегічного управління є відсутність одно-
значного розуміння терміну "стратегія". Це зумовлює
еклектизм підходів та базових теоретичних положень,
а отже, формування різних наукових шкіл. Кожна шко-
ла має тенденцію до формування власного терміно-
логічного та методологічного апарату, які обслугову-
ють її провідну концепцію.
Проблемі забезпечення методологічним інструмен-
тарієм стратегічного менеджменту присвячена вели-
ка кількість наукових публікацій. Класичними представ-
никами стратегічного аналізу вважаються К. Р. Енд-
рюс, К. Р. Крістенсен [1]; Х. Вейхрич [2]; І. Ансофф та
Г. Стейнер [3]; Брюс Д. Гендерсон [4], М. Портер [5],
А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд [6], Хофер та Шен-
дель [7], С. Шоффлер [8]. Серед вітчизняних дослід-
ників концептуальними щодо вирішення даної пробле-
ми є роботи П. Л. Гордієнко [9], М. М. Мартиненко,
І. А. Інгатьєвої [10] та інших.
Метою статті є дослідження існуючих методів стра-
тегічного аналізу та планування для визначення сфер
їх адекватного застосування при формуванні стратегії
організації.
Виклад основного матеріалу. Аналіз публікацій,
у яких розглядається методологічний апарат форму-
лювання стратегії, засвідчив наявність декількох ос-
новних напрямків. Вони сформовані на базі провідних
шкіл стратегії.
Відповідно до таксономії Генрі Мінцберга [12] три
школи стратегії "проектування", "планування" та "по-
зиціонування" віднесені до прескриптивних. Вони без-
посередньо спрямовані на формування стратегії. Інші
школи стратегії, за винятком "школи конфігурації", яка
має інтеграційні властивості та розглядається окре-
мо, віднесені до дескриптивних, які спрямовують свою
увагу на контекст та процес прийняття рішень щодо
стратегії. Таким чином, коло розглянутих інструментів
стратегічного аналізу доцільно окреслити саме на шко-
лах проектування, планування та позиціонування.
Найбільше різноманіття методологічних інстру-
ментів включає в себе школа планування. Вона вби-
рає в себе стандартні статистичні, економічні методи
аналізу та планування, спрямовані на виявлення тен-
денцій минулого та прогнозування їх на майбутнє.
Класичний підхід аналітичного прогнозування являє
собою часову послідовність у вигляді математичної
моделі та доводить, що обраний рівень деталізації дає
найкращі результати апроксимації на заданій базі про-
гнозування. Будь-який рівень деталізації по суті є шаб-
лоном, який формує ідеальну ситуацію, окремий ви-
падок, що існує в припущенні, що дія та вплив невра-
хованих факторів не суттєва та не несе інформації. У
результаті маємо низький рівень верифікації прогнозів
за допомогою методів аналітичної екстраполяції.
За умов локальних змін в оточенні або об'єкті дос-
лідження є можливість ідентифікувати нетрендові
зміни та врахувати їх. Таке врахування дії факторів
базується на економетричних моделях, кореляційно-
регресійному аналізі, факторних моделях.
Необхідно підкреслити, що стохастичний характер
зовнішнього оточення не є єдиним суттєвим обмежен-
ням адекватності наведених методів. Найважливішою
ознакою можливості ефективного застосування ме-
тодів планування є складність досліджуваної системи.
Можна простежити обернену залежність між складні-
стю досліджуваної системи, тривалістю прогнозів та
ефективністю методів планування [11]. Гнучкість сис-
тем планування не забезпечує проактивної реакції на
зміни, а лише сприяє швидкій перебудові системи пла-
нування з урахуванням нових суттєвих змін. Але й цей
метод не усуває головного недоліку класичного пла-
нування: припущення, що вплив ідентифікованих фак-
торів та їх кількість мають сталу динаміку.
На противагу методам аналітичної екстраполяції
широке розповсюдження у сфері стратегічного управ-
ління отримали методи евристики. Сформовано цілий
комплекс методів, які забезпечують цей підхід:
- методи аналізу сильних та слабких сторін, можли-
востей та загроз: SWOT-аналіз, TOWS-аналіз, метод
SPACE (стратегічного оцінювання дій);
- метод конкурентного профілю;
- методи планування на основі концепції життєвого
циклу продукту;
- матричні методи експертної оцінки:
а) портфельні: метод "ріст/частка" Бостонської кон-
сультаційної групи, метод Мак-Кінзі, метод Томсона та
Стрікленда;
б) моделі розвитку: матриця І. Ансоффа, Г. Стей-
нера;
- комплексні методи аналізу GAP та Lots.
У цілому методи експертної оцінки використовують-
ся для прогнозування та оцінки якісних характеристик,
а також об'єктів, розвиток яких не піддається форма-
лізації та статистичному моделюванню.
Головна проблема планування загалом полягає в
тому, що воно не здатне відбутися без сталих категорій,
а зміст стратегії полягає у формуванні категорій.
Окрім того, процес планування є за своєю суттю про-
цесом аналізу (декомпозиції), а процес формування
стратегії - синтезом [12]. Таким чином, школа плану-
вання в стратегічному управлінні може розглядатися
лише на предмет ефективного забезпечення процесу
реалізації вже сформованої стратегії та як допоміж-
ний інструмент, що забезпечує надійними історичними
даними. За такої постановки питання усуваються про-
тиріччя процесів планування та стратегії.
Розкриті проблеми методів класичного плануван-
ня сприяли розвитку таких шкіл стратегії, як школа "по-
зиціонування" та "проектування".
Найяскравішим представником школи позиціону-
вання в стратегічному управлінні вважається Майкл
Портер. Базовим припущенням позиціонування є про-
відний вплив конкуренції в галузі. Рівень інтенсивності
конкуренції залежить від конкурентної сили споживачів
та постачальників, від тиску безпосередніх галузевих
конкурентів та можливих товарів-субститутів. За ком-
бінації дії цих факторів формується матриця стратегій
[13, 14]. Провідні критерії всіх рекомендацій формаль-
них стратегій - це уникнення прямої конкуренції із силь-
ними суперниками та інвестування у сфери, де рівень
конкуренції менший, а прибутковість висока. Позиціо-
нування не розглядає внутрішніх чинників конкурент-
ноздатності організації, лише віддзеркалює наявність
типових групувань організацій-конкурентів.
Стратегії М. Портера зорієнтовані на отримання
монопольної ціни на продукт на ринку в цілому або на
окремих його сегментах.
Є певні недоліки існуючої моделі. Так, відмінність
між фірмами зводиться лише до особливостей галу-
зей, питання внутрішньогалузевих відмінностей між
фірмами не розкриваються [15, с. 42.]. Модель стра-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
18
№ 1 (101) січень-лютий 2010 р.
ЕКОНОМІКА
тегій є статичною, бо не враховує того, що конкуренти
теж орієнтуються на норми прибутковості, вищі за се-
редні по галузі, та спрямовують зусилля на освоєння
таких сегментів та ринків.
На базі стратегій, запропонованих М. Портером,
формують свою класифікацію стратегій А. А. Томпсон
та А. Дж. Стрікленд [6]. Модифікацією розгляду цього
питання можна вважати пропозиції Девіда А. Аакера,
які стосуються стратегічно важливих напрямків [16].
Як і в інших прескриптивних школах, підхід школи
позиціонування є не стільки помилковим, скільки вузь-
ким. Він орієнтований на великий бізнес та сталі умо-
ви зовнішнього оточення. Недооцінена роль
внутрішніх можливостей організацій.
Школа проектування спрямовує свою увагу на
формування унікальної стратегії на основі комплекс-
ного аналізу дії факторів зовнішнього та внутрішньо-
го середовищ організації. Прихильники цієї школи зас-
тосовують такі інструменти, як SWOT-аналіз, TOWS-
аналіз. Методи цієї школи є дескриптивними, базують-
ся на великій кількості експертних оцінок факторів
впливу та їх вагомості. Головним результатом аналізу
є формування напрямків інвестування за критеріями
найбільшої сприятливості/ефективності та на нейтра-
лізацію загроз низької ефективності [17].
Провідною ідеєю підходу є відповідність. Розроб-
ка стратегії базується не на загальних для всіх ви-
падків змінних, а на умовах конкретної ситуації [12].
Школа дизайну передбачає формування однієї безаль-
тернативної стратегії, ігнорується можливість та
доцільність підтримки вже існуючої стратегії, її еволю-
ційної поступової зміни та можливість виникнення спон-
танної стратегії.
Фундаментом підходу є припущення про те, що клю-
чові компетенції та переваги організації правильно
ідентифіковані та усвідомлені найвищими керівника-
ми. Крім того, використана гіпотеза про можливість
експертно чітко ідентифікувати та прогнозувати фак-
тори впливу зовнішнього оточення. Практика бізнесу
засвідчила хибність цих постулатів. Механізм форму-
вання стратегії повинен включати адекватну оцінку
можливих компетенцій організації, а не сприймати їх
імпліцитно. Стратегія повинна мати можливість ко-
рекції для підвищення своєї гнучкості.
Дослідження портфеля концентрується на балан-
суванні грошових потоків за рахунок перерозподілу
видів бізнесу за стадіями життєвого циклу таким чи-
ном, щоб більш зрілі фази циклу фінансували почат-
кові. Увага таких методів зосереджується на оптимі-
зації управління капіталом та інвестиціями. Додаткові
чинники розглядаються лише на предмет корекції та
уточнення базових. До цієї групи можна віднести мо-
делі БКГ, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel, GAP-
аналіз, модель життєвого циклу.
Конкурентні методи спрямовані на стратегічне по-
зиціонування окремих напрямків бізнесу та забезпе-
чення їх конкурентних переваг на ринку.
До моделей розвитку (конкурентних) можна відне-
сти матрицю І. Ансоффа, Г. Сейнера, GE/McKinsey,
М. Портера, матрицю А.-А. Томпсона та А. Дж. Стріклен-
да, модель Абеля, матрицю "стратегічне становище/
привабливість ринку" за концепцією "7 S", PIMS,
SPACE, SWOT, TOWS, вивчення профілю, PDS.
Перша група моделей спрямована на вирішення
питань корпоративного рівня стратегії, друга обслу-
говує діловий рівень стратегії. Такий розподіл не є
взаємовиключним, а, навпаки, доповнює та конкрети-
зує процес розробки стратегії.
За своєю сутністю портфельна модель використо-
вує меншу кількість параметрів, оскільки розглядає
тільки порівнювальні фактори, а специфічні виключає.
Моделі розвитку більш конкретні, тому в ме-
ханізмі їх реалізації передбачено велику кількість
факторів, які відображають специфіку галузі, рин-
ку, підприємства.
Наведені матричні методи спираються на дві ос-
новні концепції: життєвого циклу продукту, ефект дос-
віду (або масштабу) [18].
Ефект досвіду в сучасних умовах постійних змін
технологій, техніки та самого продукту має суттєві об-
меження до свого застосування [16, с. 264]. Адекват-
ною сферою цього інструменту є галузі з безперерв-
ним процесом виробництва або капіталомісткі, наприк-
лад, виробництво сталі.
Якщо галузь зріла, крива досвіду стає майже гори-
зонтальною, та оскільки подвоєння досвіду потребує
значного часу, вона втрачає своє значення. За низь-
кої доданої вартості крива досвіду також не має вели-
кого значення.
Найбільш теоретично обґрунтованими є методи на
основі концепції життєвого циклу. Але їх широкому роз-
повсюдженню заважають труднощі їх практичного за-
стосування. Зокрема:
- основні фази циклу не мають чітких меж. Досить
важко спрогнозувати та ідентифікувати час зміни фаз
та загалом тривалість кожної фази циклу. Особливо в
сталих галузях, де життєвий цикл має значну три-
валість.
- у галузях із незначною тривалістю життєвого цик-
лу товару спостерігається тенденція до скорочення
відрізку часу між появою нового продукту та періодом
його найбільших продажів.
Загальним недоліком портфельних моделей є їх
базова гіпотеза про рівномірність відшкодування інве-
стицій. Це припущення є хибним, бо за такого підходу
ключові фактори успіху бізнесу ігноруються та не роз-
глядаються як унікальні комбінації різних за ефектив-
ністю внутрішніх організаційних ресурсів. Крім того, не
обґрунтовуються рівні можливих інвестицій у складові
портфеля. Вочевидь, що наявні оптимальний,
мінімальний та припустимий рівні інвестування.
Ситуація видається статичною щодо реакції кон-
курентів. Не розглядаються специфічні умови існуван-
ня кожного виду бізнесу, що входить до складу порт-
феля.
Портфельні методи не враховують різної трива-
лості фаз життєвого циклу та різної тривалості жит-
тєвих циклів окремих видів бізнесу загалом. Таким
чином, портфельні моделі залишаються теоретич-
ною абстракцією, далекою від реальних умов ве-
дення бізнесу.
Більшість досліджень ділової стратегії наголошу-
ють на досягненні економічних орендних плат через
переслідування ефективності та при обмеженнях, які
формує оточення [19]. Джерела конкурентних переваг
фірм полягають, головним чином, у ресурсах та ком-
петенції і тільки в другу чергу в структурі галузей про-
мисловості, у яких вони працюють.
Висновки
Один із провідних напрямків стратегії організації
(суб'єкта економічної діяльності) - школа дизайну, спи-
раючись на принцип відповідності, закладає систем-
ний та динамічний підходи в розуміння стратегії. До-
повненням цього можна вважати ідею ієрархічності
процесу стратегії, яку відстоює школа планування.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 1 (101) січень-лютий 2010 р.
ЕКОНОМІКА 19
Задача, яку обслуговують розглянуті методи, - це
прийняття рішень щодо розподілу ресурсів, тобто прий-
няття рішень про напрямки інвестиційної діяльності.
Таким чином, на рівні корпоративному та діловому
стратегія виступає у формі інвестиційної. Головний
критерій - це прибутковість вкладених інвестицій.
На корпоративному рівні формуються обмеження
на інвестиційні ресурси для ділового рівня стратегії,
на якому визначається конкретний спосіб набуття кон-
курентних переваг окремим видом бізнесу або продук-
том. Методи визначення корпоративної стратегії конк-
ретизуються на бізнес-рівні. Модель діє зверху-дони-
зу, що узгоджується із сучасним розумінням механізму
прийняття рішень у стратегічному управлінні.
Корпоративний рівень стратегії описується в тер-
мінах форм капіталу, а на діловому та функціонально-
му - у термінах видів ресурсів. Капітал виступає в ролі
метаресурсу, який надає доступ до інших ресурсів,
здатних генерувати необхідну норму прибутковості.
Операціоналізація корпоративної стратегії на ділово-
му та функціональних рівнях спрямована на з'ясуван-
ня та розвиток ключових компетенцій як базової запо-
руки конкурентної переваги. За такою логікою капітал
формує економічний потенціал, а ключові компетенції
- найбільш ефективні шляхи його застосування.
Використання методів школи дизайну дає змогу
діагностувати базові обмеження та можливості зов-
нішнього та внутрішнього середовищ організації. Їх
доцільно застосовувати для формування кола при-
пустимих варіантів стратегії, ідентифікації ключових
компетенцій. Як самостійний метод формування
стратегії має суттєві недоліки, що витікають із його
базових гіпотез.
Позиціонування виконує контролюючу функцію:
воно засвідчує становище організації щодо конку-
рентів до та після розвитку ключових компетенцій.
Динаміка зміни позиції в групі та групи в цілому є мірою
ефективності дій з формування та підтримки обраних
ключових компетенцій.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Panagiotou G. Bringing SWOT into Focus / G. Panagiotou //
Business Strategy Review. - 2003. - June. - Vol. 14. - № 2. - PP. 8-10.
2. Weihrich H. The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis
/ H. Weihrich // Long Range Planning. - 1982. - April. - Vol. 15. -
№ 2. - PP. 54-66.
3. Сазерленд Д. Стратегический менеджмент. Ключевые по-
нятия / Д. Сазерленд, Д. Кэнуэлл ; [пер. с англ., под ред.
Е. Е. Козлова.] - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. -
440 с.
4. Хендерсон Д. Радость свободы, или Рынок без тормозов /
Д. Хендерсон. - СПб. : Питер, 2004. - 352 с.
5. Портер М. Как строить стратегию на основе пяти конкурен-
тных сил / М. Портер // Harvard Business Review (Россия). - 2008.
- Апрель - С. 59-76.
6. Томпсон-мл. Стратегический менеджмент: концепции и си-
туации для анализа ; [пер. с англ. под ред. Н. М. Макаровой] /
Томпсон-мл., А. Артур, А. Дж. Стрикленд ІІІ. - 12-е издание. -
М. : Издательский дом "Вильямс", 2006. - 928 с.
7. Ефремов В. С. Классические модели стратегического ана-
лиза и планирования: модель Hofer/Schendel / В. С. Ефремов //
Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 2. - С. 121-132.
8. Schoeffler S. Impact of Strategic Planning of Profit Performance
/ S. Schoeffler, R. D. Buzzell, D. F. Неаnу // Наrvard Business Review.
- 1974. - March-April. - PP. 137-145.
9. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз : [навч. посібник] /
П. Л. Гордієнко. - К. : Алеута, 2006. - 404 с.
10. Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент : [підручник]
/ М. М. Мартиненко, І. А. Ігнатьєва. - К. : Каравела, 2006. - 320 с.
11. Чупрова Т. Л. Современные подходы к стратегическому
планированию оптимальных условий внедрения инновационных
технологий в корпоративные структуры / Т. Л. Чупрова // Науч-
ные труды ДонНТУ. Серия: экономическая. - 2004. - Выпуск
№ 87. - С. 44-51.
12. Мінцберг Г. Злет та падіння стратегічного планування /
Г. Мінцберг ; [пер. з англ. К. Сисоєва]. - К. : Видавництво Олексія
Капусти (підрозділ "Агенції "Станадрт"), 2008. - 412 с.
13. Портер М. Конкуренция / М. Э. Портер ; [пер. с англ.
О. Л. Пелявского, А. П. Уриханяна, Е. Л. Усенко, И. А. Шишки-
ной]. - М. : Издательский дом "Вильямс", 2005. - 608 с.
14. Портер М. Стратегический взгляд на силы конкуренции /
М. Портер // Harvard Business Review (Россия). - 2008. - Март. -
С. 89-97.
15. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управ-
ления : [монография] / В. С. Катькало. - СПб. : Издат. дом
С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. - 548 с.
16. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной сре-
ды до выработки беспроигрышных решений / Д. А. Аакер ; [пер.
с англ. В. Г. Башкировой]. - М. : Эксмо, 2007. - 464 с.
17. Пастухова В. В. Аналіз системи стратегічного управління
підприємством: методологічний аспект / В. В. Пастухова // Фінан-
си України. - 2000. - № 10. - С. 69-74.
18. Егорова С. Оценка методик маркетингового анализа /
С. Егорова // Проблемы теории и практики управления. - 2006. -
№ 1. - С. 106-116.
19. Marco Aurelio Lima de Queiroz. Economic Rents and
Legitimacy: Incorporating Elements of Organizational Analysis
Institutional Theory to the Field of Business Strategy / Marco Aurelio
Lima de Queiroz, Flavio Carvalho de Vasconcelos, Rafael Guilherme
Burstein Goldszmidt // Brazilian Administration Review (BAR). - 2007.
- Jan./April. - V. 4. - №. 1. - Art. 4. - PР. 51-65.
D. Somov
THE DEVELOPMENT OF METHODOLOGICAL TOOLKIT PROVIDING THE PROCESS OF
CREATING THE ORGANIZATION'S STRATEGY
Basic approaches to definition of the organization's strategy are researched in the article. Three key schools and their
peculiar methods of forming the organization's strategy are taken into consideration. Restrictions and spheres of adoption of the
examined methods are exposed. It is shown that a main strategy objective is decision-making about distribution of investment
resources for creating of key competences of the organization.
Key words: strategy, planning, position, business portfolio, external and internal environment.
© Д. Сомов
Надійшла до редакції 15.12.2009
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-21996 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1728-9343 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T18:23:05Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Сомов, Д. 2011-06-20T11:18:04Z 2011-06-20T11:18:04Z 2010 Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації / Д.Сомов // Схід. — 2010. — № 1 (101). — С. 16-19. — Бібліогр.: 19 назв. — укр. 1728-9343 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/21996 338.262 У статті досліджено базові підходи до визначення стратегії організації. Розглянуто три
 ключові школи та властиві їм методи формування стратегії. З'ясовані обмеження та сфери застосування розглянутих методів. Показано, що головною метою стратегії є прийняття рішення щодо розподілу інвестиційних ресурсів та формування ключових компетенцій
 організації - суб'єкта економічної діяльності. Basic approaches to definition of the organization's strategy are researched in the article. Three key schools and their
 peculiar methods of forming the organization's strategy are taken into consideration. Restrictions and spheres of adoption of the
 examined methods are exposed. It is shown that a main strategy objective is decision-making about distribution of investment
 resources for creating of key competences of the organization. uk Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України Схід Економіка Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації The development of methodological toolkit providing the Article published earlier |
| spellingShingle | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації Сомов, Д. Економіка |
| title | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації |
| title_alt | The development of methodological toolkit providing the |
| title_full | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації |
| title_fullStr | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації |
| title_full_unstemmed | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації |
| title_short | Розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації |
| title_sort | розвиток методологічного інструментарію забезпечення процесу формування стратегії організації |
| topic | Економіка |
| topic_facet | Економіка |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/21996 |
| work_keys_str_mv | AT somovd rozvitokmetodologíčnogoínstrumentaríûzabezpečennâprocesuformuvannâstrategííorganízacíí AT somovd thedevelopmentofmethodologicaltoolkitprovidingthe |