Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників
У статті на прикладі ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" розкрито алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі впровадження збалансованої системи показників в існуючу систему управління. In article explored algorithm activity management industrial enterprise on...
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Схід |
|---|---|
| Дата: | 2010 |
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2010
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/22160 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників / І. Должанський, І. Ягнюк // Схід. — 2010. — № 5 (105). — С. 14-21. — Бібліогр.: 16 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-22160 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
Должанський, І. Ягнюк, І. 2011-06-20T18:59:47Z 2011-06-20T18:59:47Z 2010 Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників / І. Должанський, І. Ягнюк // Схід. — 2010. — № 5 (105). — С. 14-21. — Бібліогр.: 16 назв. — укр. 1728-9343 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/22160 658.29 У статті на прикладі ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" розкрито алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі впровадження збалансованої системи показників в існуючу систему управління. In article explored algorithm activity management industrial enterprise on base of the introduction Balanced Score Card of the factors in managerial system. uk Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України Схід Економіка Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників Аlgorithm activity management industrial enterprise on base of the introduction balanced score card Article published earlier |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| title |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників |
| spellingShingle |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників Должанський, І. Ягнюк, І. Економіка |
| title_short |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників |
| title_full |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників |
| title_fullStr |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників |
| title_full_unstemmed |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників |
| title_sort |
алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників |
| author |
Должанський, І. Ягнюк, І. |
| author_facet |
Должанський, І. Ягнюк, І. |
| topic |
Економіка |
| topic_facet |
Економіка |
| publishDate |
2010 |
| language |
Ukrainian |
| container_title |
Схід |
| publisher |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| format |
Article |
| title_alt |
Аlgorithm activity management industrial enterprise on base of the introduction balanced score card |
| description |
У статті на прикладі ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" розкрито алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі впровадження збалансованої системи показників в існуючу систему управління.
In article explored algorithm activity management industrial enterprise on base of the introduction Balanced Score Card of
the factors in managerial system.
|
| issn |
1728-9343 |
| url |
https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/22160 |
| citation_txt |
Алгоритм управління діяльністю промислових підприємств на основі збалансованої системи показників / І. Должанський, І. Ягнюк // Схід. — 2010. — № 5 (105). — С. 14-21. — Бібліогр.: 16 назв. — укр. |
| work_keys_str_mv |
AT dolžansʹkiií algoritmupravlínnâdíâlʹnístûpromislovihpídpriêmstvnaosnovízbalansovanoísistemipokaznikív AT âgnûkí algoritmupravlínnâdíâlʹnístûpromislovihpídpriêmstvnaosnovízbalansovanoísistemipokaznikív AT dolžansʹkiií algorithmactivitymanagementindustrialenterpriseonbaseoftheintroductionbalancedscorecard AT âgnûkí algorithmactivitymanagementindustrialenterpriseonbaseoftheintroductionbalancedscorecard |
| first_indexed |
2025-11-26T13:47:35Z |
| last_indexed |
2025-11-26T13:47:35Z |
| _version_ |
1850623645600186368 |
| fulltext |
14
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
Y. Hershunenko
ECONOMIC IMPACT OF LARGE SCALE SOCIO-ECONOMIC PROJECTS
Influence of big sport events on realization of industrial-export potential during preparation process and after their conducting
is described in the article. Experience of hosting countries is used to illustrate influence of sport events on countries economy.
Key words: sport event, investment event, industrial-export potential, industry, investments, construction, and infrastructure.
© Ю. Гершуненко
Надійшла до редакції 04.08.2010
УДК 658.29
ÀËÃÎÐÈÒÌ ÓÏÐÀÂ˲ÍÍß Ä²ßËÜͲÑÒÞ
ÏÐÎÌÈÑËÎÂÈÕ Ï²ÄÏÐȪÌÑÒ ÍÀ ÎÑÍβ
ÇÁÀËÀÍÑÎÂÀÍί ÑÈÑÒÅÌÈ ÏÎÊÀÇÍÈʲÂ
ІГОР ДОЛЖАНСЬКИЙ,
кандидат економічних наук, доцент Макіївського економіко-гуманітарного інституту
ІРИНА ЯГНЮК,
асистент Макіївського економіко-гуманітарного інституту
У статті на прикладі ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" розкрито алгоритм управ-
ління діяльністю промислових підприємств на основі впровадження збалансованої систе-
ми показників в існуючу систему управління.
Ключові слова: збалансована система показників, проекції збалансованої системи показ-
ників, стратегія управління діяльністю, стратегічна карта, стратегічний ромб.
Постановка проблеми. Функціонування українсь-
ких підприємств в умовах, що постійно змінюються, ба-
гато в чому залежить від якості управління. Останнім
часом великої популярності набула так звана концеп-
ція вимірювання досягнень на підставі оцінки фінан-
сових і нефінансових показників діяльності підприєм-
ства. Однією з альтернативних концепцій є збалансо-
вана система показників (далі ЗСП), яка оцінює
діяльність підприємства в чотирьох проекціях: "фінан-
си", "клієнти", "внутрішні бізнес-процеси" і "навчання
та розвиток". Застосування саме цієї концепції в прак-
тиці управління промисловими підприємствами пояс-
нюється не лише всебічним охопленням напрямів
діяльності, а й можливістю оцінки результативності
стратегії управління діяльністю підприємства.
Аналіз останніх наукових досліджень. Дослід-
женням проблем імплементації збалансованої систе-
ми показників у стратегію управління діяльністю
підприємств займалися як українські, так і зарубіжні
вчені: М. Браун [1], Р. Каплан [2], Т. Лагода [3], О. Мас-
лиганий [4], П. Нівен [5], Е. Ніллі [6], Н. Переверзєв [7],
О. Свищ [8], М. Ходоровський [9], П. Хорват [10]. По-
при вагомі теоретичні дослідження названих науковців,
питання алгоритмізації дій при впровадженні ЗСП у
практику роботи українських промислових підприємств
залишаються розробленими недостатньо.
Метою статті є побудова чіткої послідовності дій з
упровадження збалансованої системи показників у
систему управління діяльністю промислових під-
приємств.
Виклад основного матеріалу дослідження.
Умовно процес упровадження ЗСП можна поділити на
три стадії, кожна з яких реалізовується поетапно (рис. 1).
Визначивши послідовність управління промисло-
вим підприємством на основі ЗСП, розкриємо сутність
кожного етапу на прикладі ВАТ "Металургійний комбі-
нат "Азовсталь". Отже:
І стадія - Підготовча.
1 етап. Усвідомлення необхідності застосуван-
ня ЗСП.
Основою успішного управління підприємством на
основі застосування ЗСП є визначення оптимальної
схеми її впровадження в управлінську діяльність. Існує
два підходи до впровадження ЗСП - "зверху вниз" та
"знизу вгору". При застосуванні підходу "зверху вниз"
ініціатива використання ЗСП належить керівництву
підприємства, що надає більшої значущості впровад-
жуваним заходам та полегшує їх реалізацію [11].
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 15
Рис. 1. Алгоритм управління підприємством на основі ЗСП.
Застосування підходу "знизу вгору" обмежується
тим, що показники, розроблені на низьких ієрархічних
рівнях, можуть не відповідати місії та стратегії під-
приємства. Для успішного впровадження ЗСП необ-
хідно визначити склад робочої групи, яка займати-
меться впровадженням, розробити план проведен-
ня робіт тощо.
На цьому етапі ув'язується план впровадження
ЗСП з іншими стратегічними напрямами діяльності
підприємства. Визначити чітку стратегію діяльності
підприємства необхідно до початку роботи зі створен-
ня та впровадження збалансованої системи показників
у практику господарювання. Перш ніж займатися роз-
робкою формалізованої системи управління страте-
гією, якою є ЗСП, необхідно приділити особливу увагу
створенню самої стратегії та чіткому визначенню її
основних положень.
Так, ознаками необхідності застосування ЗСП в
управлінській діяльності ВАТ "Металургійний комбінат
"Азовсталь" є незадовільні показники ліквідності,
фінансової стійкості та забезпеченості підприємства
власними оборотними коштами; нещодавно змінена
корпоративна стратегія; проблеми зі збутом продукції
підприємства.
2 етап. Визначення місії, цілей та стратегії
підприємства.
1. Усвідомлення необхідності застосування ЗСП
2. Визначення місії, цілей та стратегії підприємства
3. Відбір ключових показників ефективності по проекціях ЗСП
4. Встановлення й обґрунтування причинно-наслідкових зв’язків
5. Упровадження показників по кожній проекції ЗСП
6. Розробка
стратегічної карти
8. Застосування економіко-математичної моделі для
прогнозування ефективності стратегії управління
9. Використання ЗСП в системі управління діяльністю підприємства
ІІІ
. О
ці
нк
а
і к
он
тр
ол
ь
ре
зу
ль
та
ті
в
ІІ.
В
ід
бі
р
та
а
на
лі
з
по
ка
зн
ик
ів
І.
П
ід
го
то
вч
а
ст
ад
ія
так
ні
7. Побудова стратегічного ромба
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
16
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
Чітко сформульоване стратегічне бачення - необ-
хідна умова стійкого стратегічного лідерства. Воно
потрібно для ефективного керівництва та прийняття
відповідальних рішень, ця якість орієнтує підприєм-
ство на майбутнє, визначає його довгострокову кон-
курентну позицію на ринку [12]. Формування стратегії
передбачає такі компоненти:
- визначення місії;
- визначення цілей підприємства;
- чітке формулювання стратегії.
Місія деталізує статус підприємства й забезпечує
напрямок та орієнтири для визначення цілей і стра-
тегій на різних організаційних рівнях. В остаточному
підсумку професійно розроблена місія - це визначаль-
ний фактор конкурентоспроможності підприємства -
здатності краще за інших знаходити компроміс влас-
них інтересів з інтересами всіх учасників зовнішнього
оточення [13]. Для аналізованого підприємства стра-
тегічною метою є збільшення його вартості.
Для ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" місія
може бути сформульована так: досягти росту вартості
підприємства й лідерських позицій на внутрішньому та
зовнішньому ринках сьогодні й у майбутньому, задо-
вольняти попит споживачів якісною продукцією за
рахунок безперервного технологічного, інформаційно-
го та інтелектуального вдосконалення. Це дозволить
акціонерам та партнерам отримувати прибуток, а пер-
соналу підприємства - гідну винагороду, що спонукати-
ме його до реалізації професійного та творчого по-
тенціалу.
На підставі аналізу власної місії та стану зовнішньо-
го середовища підприємства формулюють стратегіч-
не бачення-опис того стану, якого підприємство має
досягти до настання певного часу. Іншими словами,
формулюють образ, який має скластися після досяг-
нення підприємством своєї місії. Бачення є досить
загальною картиною того, до чого підприємство хоче
прийти через певний проміжок часу.
Спробуємо описати стратегічне бачення ВАТ "Ме-
талургійний комбінат "Азовсталь". Цей комбінат - один
із лідерів металургійного комплексу України, основним
принципом його діяльності є своєчасне задоволення
потреб клієнтів продукцією високої якості. У ВАТ "Ме-
талургійний комбінат "Азовсталь" надається велике
значення засобам сучасного контролю якості, засто-
совуються рiзнi методи визначення якiсних характе-
ристик металопрокату, устаткування, виробничих
агрегатiв i механiчних властивостей металопрокату за
допомогою м'якого контролю iз застосуванням ульт-
развукових, рентгено-гаммаграфiчних, магнiтопо-
рошкових, капiлярних методiв дефектоскопiї та iн. ВАТ
"Металургійний комбінат "Азовсталь" щорiчно iнвестує
десятки мiльйонiв доларiв у технічне переустаткуван-
ня виробництва, що забезпечує високу якiсть його ви-
робничих процесів.
На основі стратегічної мети підприємства форму-
ються й установлюються загальні цілі підприємства.
Цілі підприємства повинні бути досяжними, гнучкими,
конкретними, короткими й вимірними, сумісними, прий-
нятними й мати конкретний термін виконання.
Розробка цілей ЗСП охоплює чотири проекції, а
саме: "фінанси", "клієнти", "внутрішні бізнес-проце-
си" та "навчання та розвиток". Вони представлені
на рис. 2. "Стратегічна карта ВАТ "Металургійний
комбінат "Азовсталь".
ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" має
складну організаційну структуру, декілька рівнів управ-
ління, тому існує потреба в ієрархії цілей, що стано-
вить собою декомпозицію цілей більш високого рівня
в цілі більш низького рівня. Така ієрархія цілей у кон-
цепції ЗСП має назву каскадування.
Стратегія підприємства може змінюватися під
впливом часу та нових планів діяльності підприємства.
Розробка стратегії потребує постійного моніторингу
зовнішнього оточення, виявлення можливостей та заг-
роз, вивчення тенденцій ринку та потреб споживачів,
ознайомлення з новітніми технологіями, що застосо-
вуються на зарубіжних підприємствах.
ЗСП є інструментом упровадження стратегії в уп-
равлінську діяльність підприємства. Повністю розроб-
лена стратегія на підприємстві - це не статистичний
стан системи, а динамічний процес уточнення та по-
слідовних змін стратегії.
Цей етап є важливим, оскільки саме тут працівни-
ки отримують уявлення про ЗСП, починають розуміти
стратегію підприємства, беруть участь у формулю-
ванні місії та цілей підприємства. Підготовча робота
щодо впровадження ЗСП у практику господарювання
закінчується на цьому етапі.
ІІ стадія - Відбір та аналіз показників.
3 етап. Відбір показників.
Для успішної розробки ЗСП важливо обрати най-
важливіші з точки зору оцінки результативності діяль-
ності промислових підприємств показники по кожній
проекції ЗСП. Виконання цього етапу засноване на
трьох принципах:
- раціональності інформації,
- збалансованості цілей,
- можливості кількісної оцінки показників.
Обрані ключові показники ефективності по про-
екціях обов'язково мають відображати основні па-
раметри обраної стратегії підприємства, бути нормо-
ваними та мати певне інформаційне навантаження.
Ключові показники ефективності по проекціях присто-
совані до умов конкретного підприємства - ВАТ "Ме-
талургійний комбінат "Азовсталь". Відбір показників
по кожній проекції ЗСП проводився на основі дослід-
ження наукових праць зарубіжних та вітчизняних нау-
ковців, зокрема [2], [4], [5], [14]. Обрані показники
мають назву ключових показників ефективності по
проекціях ЗСП (рис. 3) і є відображенням змісту та
оцінкою ступеня досягнення стратегічних цілей
підприємства по кожній проекції ЗСП. Важливим ас-
пектом є те, що кожен показник пристосовано до умов
конкретних підприємств, при цьому в сукупності по-
казники є виміром кожної цілі, що була поставлена
перед підприємствами.
4 етап. Встановлення й обґрунтування причин-
но-наслідкових зв'язків.
Сутність цього етапу полягає в проведенні експер-
тної оцінки щодо визначення ступеня впливу кожного
обраного показника на результуючий індикатор.
Процес установлення стійких причинно-наслідкових
зв'язків між показниками, що формують структуру си-
стеми, являє собою балансування показників. У рам-
ках процедури балансування формулюються гіпотези
щодо того, яким чином досягнення цільових значень
одних показників впливає на досягнення цільових зна-
чень інших показників, і визначаються відносно над-
лишкові показники. Звичайно, кожна гіпотеза має фор-
малізований характер, тобто являє собою якесь стійке
припущення, що найчастіше є стратегічною тезою [14].
Наявність стратегічних зв'язків між ключовими по-
казниками ефективності по проекціях ЗСП була вияв-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 17
лена на підставі очевидності логічного взаємозв'язку
між показниками; існування функціонального взаємоз-
в'язку між показниками, що описаний математично;
Рис. 2. Стратегічна карта ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь".
Важливим фактором при встановленні причинно-
наслідкових зв'язків між ключовими показниками ефек-
тивності по проекціях ЗСП є встановлення часового
проміжку між здійсненням певної події та зміною відпо-
відного показника. У цьому випадку в моделі ЗСП про-
водиться різниця між показниками, які дозволяють
передбачати виникнення певного ефекту від зміни
ключового показника ефективності по проекції, та по-
казниками, які лише реєструють зміни. При цьому по-
зитивні та негативні впливи ключових показників ефек-
тивності по проекціях формуються в так звані "діаг-
рами впливів" або "когнітивні карти". Якщо виявляєть-
ся різноспрямований вплив, слід прийняти надане
В. М. Сидоренком [15] тлумачення позитивного (нега-
тивного) впливу елемента А на елемент Б: "Зміна А
справляє позитивний (негативний) вплив на зміну Б,
якщо за різних умов збільшення змінної А веде до
збільшення (зменшення) змінної Б".
наявності істотного кореляційного зв'язку між показ-
никами, обумовленого коефіцієнтом кореляції, що
свідчить про існування причинно-наслідкових зв'язків.
Стратегія
Стратегічна мета – ріст вартості підприємства
«Фінанси» - підвищення прибутковості підприємства
Підвищення
ліквідності
Підвищення
ефективності
використання
ресурсів
1.1-1.6
Зростання
частки ринку
«Клієнти» – підвищення споживчої вартості
Збереження клієнтської
бази
Інноваційні процеси
«Внутрішні бізнес-процеси» - створення стратегічних бізнес-
процесів
Удосконалення
операційних процесів
Зниження витрат
3.1-3.6
Підвищення кваліфікації
«Навчання та розвиток» - мотивація та підготовка персоналу
Підвищення мотивації
персоналу
Підвищення
активності персоналу
4.1-4.6
Підвищення
фінансової
стійкості
2.1-2.6
Задоволення
потреб клієнтів
Ріст економічної
ефективності
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
18
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
клієнти
внутрішні
бізнес-процеси
навчання та
розвиток фінанси
1.6
П
ок
аз
ни
ки
, щ
о
пе
ре
дб
ач
аю
ть
зм
ін
и
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.3
2.1
2.2
2.4
2.5
2.6
3.4
3.5
3.6
3.1
3.2
3.3
4.2
4.4
4.5
4.1
4.3
4.6
П
ок
аз
ни
ки
, щ
о
ре
єс
тр
ую
ть
з
м
ін
и
Рис. 3. Когнітивна карта ЗСП ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь".
Умовні позначення:
односпрямований вплив;
різноспрямований вплив;
1.1 - коефіцієнт абсолютної ліквідності;
1.2 - коефіцієнт маневреності власного капіталу;
1.3 - коефіцієнт концентрації власного капіталу;
1.4 - коефіцієнт забезпеченості підприємства влас-
ними оборотними коштами;
1.5 - коефіцієнт рентабельності власного капіталу;
1.6 - коефіцієнт рентабельності продажів;
2.1 - частка ринку;
2.2 - питома вага продажів постійним клієнтам;
2.3 - питома вага продажів без відхилень за терміном
поставок;
2.4 - питома вага продажів з відсутністю рекламацій;
2.5 - питома вага нормальної дебіторської заборго-
ваності;
2.6 - питома вага клієнтів, задоволених співпрацею з
підприємством;
3.1 - питома вага основної продукції в загальному об-
сязі, що випускається;
3.2 - коефіцієнт завантаження устаткування;
3.3 - коефіцієнт придатності устаткування;
3.4 - коефіцієнт рентабельності виробничих витрат;
3.5 - коефіцієнт ритмічності виробництва;
3.6 - коефіцієнт автоматизації праці;
4.1 - коефіцієнт підвищення кваліфікації;
4.2 - коефіцієнт раціоналізаторської активності;
4.3 - частка витрат на оплату праці та стимулювання
персоналу;
4.4 - коефіцієнт творчої активності персоналу;
4.5 - коефіцієнт стабільності персоналу;
4.6 - коефіцієнт відповідності кваліфікації.
Виявлені причинно-наслідкові зв'язки між указа-
ними групами показників для ВАТ "Металургійний ком-
бінат "Азовсталь" представлено в когнітивній карті
на рис. 3.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 19
Когнітивна карта містить опис цілей, індикаторів,
показників, методик вимірювання й заходів щодо до-
сягнення цілей. Причому, на нашу думку, керівництво
підприємства при оцінці ефективності реалізації стра-
тегії повинно мати у своєму розпорядженні інструмен-
тарій, який дозволяє відстежувати тенденції розвитку
підприємства. Таким інструментом можуть стати по-
казники, що характеризують ступінь досягнення стра-
тегічних цілей у рамках кожної із проекцій ЗСП. Когні-
тивна карта буде використовуватися надалі при скла-
данні стратегічних карт ЗСП різних рівнів ієрархії. Ког-
нітивні карти є своєрідними "містками" для трансляції
бачення ЗСП на нижчі рівні управління підприємства.
5 етап. Упровадження показників по кожній про-
екції ЗСП.
Установлення причинно-наслідкових зв'язків та
створення когнітивної карти є передумовою для впро-
вадження показників, що поєднують ключові показни-
ки ефективності по проекціях. На основі експертних
оцінок виявляється вплив кожного ключового показ-
ника ефективності по проекціях "фінанси", "клієнти",
"внутрішні бізнес-процеси" та "навчання та розвиток".
6 етап. Розробка стратегічної карти.
Після завершення побудови причинно-наслідкових
зв'язків усі цілі поєднуються, при цьому від кожної з
них вибудовується ланцюжок, що виводить на найви-
щу мету, зображену на рис. 3. Якщо для якихось цілей
ці правила не дотримуються, це означає, що визна-
чені цілі є "зайвими", відповідно, їх варто видалити з
карти стратегії або подумати про проміжні цілі, які по-
винні зв'язати тупикові області схеми з її вершиною.
Стратегічна карта виконує комунікативну функцію,
тобто пояснює всім зацікавленим сторонам зміст стра-
тегії підприємства, тому карта повинна бути побудо-
вана так, щоб створювалося зрозуміле й переконли-
ве уявлення про стратегію.
Для того щоб стратегічна карта ЗСП перетвори-
лася на інструмент управління реалізацією стратегії,
необхідно:
- розробити показники, за допомогою яких можна
виміряти цілі;
- установити цільові значення показників;
- розробити комплекс стратегічних заходів, про-
ектів, які забезпечать досягнення цілей;
- упровадити збалансовану систему показників,
забезпечивши регулярне надходження даних для мо-
ніторингу цільових показників формування звітності.
Стратегічна карта повністю відповідає вищеозна-
ченим вимогам і дійсно є інструментом стратегічного
управління для ВАТ "Металургійний комбінат "Азов-
сталь".
III стадія - Оцінка і контроль результатів.
7 етап. Стратегічний ромб.
На цьому етапі впровадження ЗСП було сформу-
льовано припущення, що площа чотирикутника, який
утворився в результаті з'єднання точок на осях, відпо-
відних реальним значенням показників проекцій
"фінанси", "клієнти", "внутрішні бізнес-процеси", "на-
вчання та розвиток" відображає рівень ефективності
економічної стратегії підприємства.
На рис. 4 представлено стратегічний ромб, на яко-
му наочно продемонстровано відмінність між еталон-
ними та розрахунковими значеннями показників про-
екцій ЗСП ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь".
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
Кф
Кк
Квбп
Кнр
2003
2008
еталонні значення
Рис. 4. Стратегічний ромб ЗСП ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь"
за даними 2003, 2008 років та еталонні значення.
Площа багатокутника може бути застосована як
комплексний інтегральний коефіцієнт ЗСП, який надає
можливість розрахувати прогнозні значення діяль-
ності підприємства на певний проміжок часу. Аналіз
стратегічних ромбів показує відхилення розрахованих
показників від еталонних значень по кожній проекції
ЗСП, що допомагає керівництву підприємств зосере-
дити увагу саме на тій (тих) проекції (проекціях), де існу-
ють проблеми.
8 етап. Застосування економіко-математич-
ної моделі для прогнозування ефективності стра-
тегії управління.
За логікою дослідження в роботі необхідно вико-
ристати адаптивну модель прогнозування, яка перед-
бачає дисконтування даних та швидко пристосовує
свою структуру та параметри до умов, що постійно
змінюються. Інструментом прогнозу в цьому випадку
є єдиний фактор - час. При оцінці параметрів адап-
тивної моделі рівням ряду надаються різні вагові ко-
ефіцієнти залежно від того, наскільки сильним є їхній
вплив на поточний рівень. Це дозволяє враховувати
зміни в тенденції, а також різні коливання, у яких про-
стежується закономірність.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
20
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
Модель Брауна належить до адаптивних моделей.
За цією моделлю, оцінкою поточного рівня є серед-
ньозважене всіх попередніх рівнів, причому вага при
спостереженні зменшується відповідно до віддален-
ня від останнього рівня, тобто інформаційна цінність
спостережень є більшою при їх наближенні до кінця
інтервалу спостережень. Модель Брауна добре відоб-
ражає зміни в тенденції, але в чистому вигляді не доз-
воляє відображати коливання [16].
За допомогою економіко-математичної моделі
Брауна розраховуються прогнозні значення комплекс-
ного інтегрального показника ЗСП по підприємствах
на найближчі 2-3 роки.
Модель для ВАТ "Металургійний комбінат "Азов-
сталь" має вигляд:
k0,0179-0,2848)k(K =1 .
На основі цієї моделі можна отримати прогнозні
значення комплексного інтегрального коефіцієнта
ЗСП ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" на май-
бутні періоди за умов стабільної економічної політики
підприємства, що представлені на рис. 5.
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Рис. 5. Ілюстрація розрахункових та прогнозних значень комплексного інтегрального
коефіцієнта ЗСП на ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь".
Як видно з рис. 5, прогнозні значення моделі випе-
реджають розрахункові на один крок - у цьому поля-
гає специфіка обраного методу. Однак прогноз, роз-
рахований за допомогою лінійної адаптивної моделі
Брауна, є реалістичним. Щорічне зменшення комплек-
сного інтегрального коефіцієнта ЗСП за останні роки
складає в середньому 0,0179. Отже, простежується
тенденція до зменшення цього коефіцієнта ЗСП на
ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь".
9 етап. Використання ЗСП у системі управлін-
ня діяльністю підприємства.
Для успішного впровадження ЗСП в практику гос-
подарювання підприємства необхідне розуміння про-
ектною командою концепції ЗСП, оскільки реалізація
проекту в основному залежить від лінійних керівників,
які мають повну й достовірну інформацію про всі про-
блеми окремих напрямів діяльності підприємства.
Оскільки концепція ЗСП передбачає постійний пере-
гляд складу та відношення показників, що характери-
зують систему, то стратегія управління буде коректу-
ватися залежно від зміни вихідних даних, що характе-
ризує ЗСП як модель, яка відрізняється від інших са-
морозвитком та самоконтролем.
Для ефективної реалізації стратегії необхідно ви-
конати такі умови:
- стратегія управління діяльністю підприємства по-
винна бути досяжною;
- між довгостроковим та короткостроковим розпо-
ділом ресурсів і стратегією управління має існувати
взаємозв'язок;
- стратегія управління діяльністю підприємства
тісно пов'язана зі стратегіями окремих підрозділів;
- для забезпечення контролю над реалізацією стра-
тегії має працювати система зворотного зв'язку.
При застосуванні ЗСП в управлінській діяльності
підприємства всі вищеназвані умови виконуються.
ЗСП, що інтегрується в систему управління під-
приємства, дозволить значно покращити систему пла-
нування на підприємстві, оскільки перетворює процес
планування з простого перенесення даних із минулого
в майбутнє на перенесення інформації із системи стра-
тегічного планування в систему щорічного бюджету-
вання. Разом із тим, змінюється якість системи пла-
нування, оскільки в ЗСП використовуються нефінан-
сові показники поряд із фінансовими, що дозволяє
різним підрозділам підприємства отримувати чіткі зав-
дання згідно з розробленими чіткими цілями системи,
які узгоджуються між вищими та нижчими за ієрархією
підрозділами підприємства. Це дозволяє в більш ко-
роткий термін складати та узгоджувати бюджети
підрозділів підприємства.
Для подальшої реалізації стратегії підрозділи під-
приємства планують та розробляють як оперативні,
так і нові проекти, що потребує складання бюджетів
оперативної діяльності та майбутніх проектів. ЗСП
передбачає, що в першу чергу фінансуються ті проек-
ти, які сприяють досягненню стратегічних цілей під-
приємства.
Висновки й перспективи
подальших наукових розробок
Таким чином, ЗСП є посередником у ланцюжку
"стратегічне планування-система бюджетування", ос-
кільки під час розробки системи в рамках певного
підприємства ставляться ключові цілі, досягнення яких
спирається на обрані ключові показники ефективності
по проекціях, які, у свою чергу, є інструментом опера-
тивного планування на підприємстві.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (105) вересень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 21
Розробка та впровадження ЗСП на всіх рівнях
підприємства є складним процесом, що потребує знач-
них витрат часу, однак ЗСП вводить якісно нову сис-
тему управління, яка націлена на реалізацію стратегії
підприємства.
Використання ЗСП дозволяє виділити такі шляхи
збільшення ефективності стратегії управління:
- виявляються саме ті напрями діяльності підпри-
ємства, де існують проблеми, усунення яких найбіль-
шою мірою відобразиться на стратегії управління
діяльністю;
- упровадження ЗСП в управлінську діяльність під-
приємства сприяє вдосконаленню системи стимулю-
вання персоналу, оскільки стає зрозумілішим взаємоз-
в'язок між якістю внутрішніх бізнес-процесів та виго-
дою акціонерів;
- застосування економіко-математичного моделю-
вання дозволяє кількісно оцінити ефективність стра-
тегії управління діяльністю підприємства.
ЗСП дає можливість керівникам зв'язати страте-
гію управління діяльністю підприємства з набором
показників, індивідуально розроблених для різних
рівнів управління та зв'язаних між собою.
Основне призначення ЗСП полягає в посиленні
ефективності стратегії управління діяльністю, її фор-
малізації та проведенні, а також повідомленні кожно-
му працівнику підприємства, забезпеченні моніторин-
гу та зворотного зв'язку з метою відстеження й гене-
рації організаційних ініціатив усередині структурних
підрозділів.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на
маршруте внедрения / М. Г. Браун. - М. : Альпина Бизнес Букс,
2005. - 226 с.
2. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М. : Олимп-
Бизнес, 2003. - 214 с.
3. Лагода Т. BSC своими руками / Т. Лагода, Е. Деревянко /
/ Бизнес. - 2005. - № 16. - С. 74-78.
4. Маслиган О. О. Розробка збалансованої системи показ-
ників / О. О. Маслиган // Вісник Хмельницького національного
університету. - 2008. - № 6. - С. 74-78.
5. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: Шаг
за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепле-
ние полученных результатов / П. Р. Нивен ; [пер. с англ.]. - Днеп-
ропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.
6. Нилли Э. Призма эффективности. Карта сбалансирован-
ных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления
ими / Э. Нилли, К. Адамс, М. Кеннерли. - Днепропетровск : Ба-
ланс-Клуб, 2003. - 400 с.
7. Переверзев Н. А. Управление предприятием на основе
системы ключевых показателей эффективности / Н. А. Перевер-
зев // Управление корпоративными финансами. - 2005. - № 2.
8. Свищ О. О. Проблеми практичного впровадження збалан-
сованої системи показників / О. О. Свищ // Актуальні проблеми й
перспективи розвитку економіки України : VI міжнародна науко-
во-практична конференція. - Алушта, 2007. - С. 171-172.
9. Ходоровский М. Я. Подходы к оценке эффективности стра-
тегии организации / М. Я. Ходоровский, Е. В. Алексенко // При-
кладная экономика : вестник УГТУ-УПИ. - 2009. - № 3. - С. 4-21.
10. Хорват П. Сбалансированная система показателей как
средство управления предприятием / П. Хорват // Проблемы тео-
рии и практики управления. - 2000. - № 4. - С. 118-122.
11. Внедрение сбалансированной системы показателей /
Horvard&Partners ; [пер. с нем.]. - М. : Альпина Бизнес Букс,
2005. - 478 с.
12. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии / А. Томпсон, А. Стрикленд ;
[пер. с англ. под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И.]. -
М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
13. Василенко В. О. Стратегічне управління підприємством /
В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко ; за ред. Василенка В. О. - [2-ге
вид., виправл. і доп.]. - К. : Центр навчальної літератури, 2004. -
400 с.
14. Кизим М. О. Збалансована система показників : [моно-
графія] / М. О. Кизим, А. А. Пилипенко, В. А. Зінченко - Х. : ІНЖЕК,
2007. - 192 с.
15. Сидоренко В. Н. Системная динамика / В. Н. Сидоренко.
- М. : Экономический факультет МГУ, 1998. - 205 с.
16. Экономико-математические методы и прикладные моде-
ли / [В. В. Федосеев, А. Н. Гармаш, Д. М. Дайитбегов и др.] ; под
ред. В. В. Федосеева. - М. : ЮНИТИ, 2000. - 391 с.
I. Dolzhans'kyj, I. Yahnyuk
ÀLGORITHM ACTIVITY MANAGEMENT INDUSTRIAL ENTERPRISE ON BASE
OF THE INTRODUCTION BALANCED SCORE CARD
In article explored algorithm activity management industrial enterprise on base of the introduction Balanced Score Card of
the factors in managerial system.
Key words: Balanced ScoreCard, projections Balanced ScoreCard, strategy of activity management, strategic card, strategic rhombus.
© І. Должанський, І. Ягнюк
Надійшла до редакції 06.08.2010
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|