Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса

Метою цієї статті є виявлення шляхів поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Виділено вісім детермінант, що характеризують мотивацію на крупному промисловому підприємстві. Запропоновано шляхи поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Ключові слова: персо...

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Veröffentlicht in:	Економічний вісник Донбасу
Datum:	2009
Hauptverfasser:	Еськов, А.Л., Савельева, В.С.
Format:	Artikel
Sprache:	Russisch
Veröffentlicht:	Інститут економіки промисловості НАН України 2009
Schlagworte:	Соціально-економічні проблеми Донбасу
Online Zugang:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/23157
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса / А.Л. Еськов, В.С. Савельева // Економічний вісник Донбасу. — 2009. — № 1. — С. 4-8. — Бібліогр.: 8 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

_version_	1859973640160804864
author	Еськов, А.Л. Савельева, В.С.
author_facet	Еськов, А.Л. Савельева, В.С.
citation_txt	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса / А.Л. Еськов, В.С. Савельева // Економічний вісник Донбасу. — 2009. — № 1. — С. 4-8. — Бібліогр.: 8 назв. — рос.
collection	DSpace DC
container_title	Економічний вісник Донбасу
description	Метою цієї статті є виявлення шляхів поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Виділено вісім детермінант, що характеризують мотивацію на крупному промисловому підприємстві. Запропоновано шляхи поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Ключові слова: персонал, мотивація, промисловість, підприємство, розвиток. Целью данной статьи является выявление путей улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий. Выделены восемь детерминант, характеризующих мотивацию на крупном промышленном предприятии. Предложены пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий. Ключевые слова: персонал, мотивация, промышленность, предприятие, развитие. The purpose of this article is an exposure of ways of improvement of motivation of personnel of major industrial concerns. Eight determinant, characterizing motivation on a major industrial concern is selected. The ways of improvement of motivation of personnel of major industrial concerns are offered. Key words: personnel, motivation, industry, enterprise, development.
first_indexed	2025-12-07T16:22:07Z
format	Article
fulltext	4 Економічний вісник Донбасу № 2 (16), 2009 Соціально-економічні проблеми Донбасу НАУКОВІ СТАТТІ А. Л. Еськов, В. С. Савельева УДК 334.716:[331.108:159.947.5](477.6) А. Л. Еськов, доктор экономических наук, В. С. Савельева, г. Краматорск ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ДОНБАССА Актуальность. Процесс мотивации влияет на поведение человека и направляет его к нужным для организации действиям. В современных условиях с позиции мотивации трудового поведения человек вы- ступает в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, создание благоприятных условий деятельности и мотивацию рассматривается как особый вид инвестиций. В то время, как стоимость большей части ресурсов орга- низации, представленной материальными объектами, со временем снижается, ценность человеческого по- тенциала при правильном его использовании и вос- производстве с годами возрастает. Проблема мотивации в западных странах приоб- рела свою значимость и актуальность еще в двадца- тых годах прошлого столетия. Родоначальниками те- ории мотивации можно считать А. Маслоу, Фр. Херц- берга, Д. МакГрегора, работы которых дали старт множеству исследовательских проектов и привели к появлению процессуальных концепций, моделей, раз- работок, широко применявшихся на практике в раз- витых индустриальных странах и успешно использу- ющихся до сих пор. В нашей стране эта проблема продолжает оста- ваться недостаточно изученной несмотря на то, что в последние десятилетия в работах многих отечествен- ных ученых в области менеджмента большое внима- ние уделяется вопросам мотивации и совершенство- вания стимулирования трудового поведения. В то же время отечественные программы и разработки по пе- реходу к новому типу экономики либо вообще не уде- ляют внимания проблеме мотивации, либо не учиты- вают специфику украинского менталитета, ограничи- ваясь набором традиционных советов. Целью данной статьи является выявление пу- тей улучшения мотивации персонала крупных промыш- ленных предприятий. Улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятель- ность которых подтверждает правильность выбранно- го пути. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд. Как указывает А.Л. Еремин [1], из психофизио- логии известно определение мотивации как эмоциональ- но окрашенного стремления человека к удовлетворе- нию ведущих потребностей. В менеджменте мотива- ция, как одна из четырех основных функций управле- ния, наряду с планированием, организацией и контро- лем, определяется как процесс стимулирования кого- либо, отдельного человека или группы людей, к дея- тельности, направленной на достижение целей органи- зации. По мнению А.Л.Еремина, мотивация необходи- ма для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. В менеджменте, в особенности в практическом, используется анализ мотивации через потребности, т.е. осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные по- требности, как считает А.Л. Еремин, заложены генети- чески, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Е.И. Комаров и Н.А. Жданкин [6] отмечают, что многое зависит от конкретного человека и соотноше- ния в нем внутренней и внешней мотивации и выделя- ют определенные типы работников, разделяя их по отношению к мотивации. Первый тип в их классифи- кации обозначен как «Экстрамотивируемый», для него внешняя мотивация преобладает по отношению к внут- ренней, и он более чувствителен к системе стимули- рования, в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Второй тип работника, «Интрамотивируемый», характеризуется тем, что у него внутренняя мотива- ция доминирует по отношению к внешней, он менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняе- мой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Тем не менее, Е.И. Ко- 5 Економічний вісник Донбасу № 2 (16), 2009 маров и Н.А. Жданкин не дали конкретных рекомен- даций, как именно различать эти два типа и как спе- цифицировать методы воздействия. С.С. Горячев [8] в своем исследовании справед- ливо подчеркивает, что мотивация работника к труду представляет собой сложное, интегрированное целое, являющее собой комплекс из отдельных видов моти- вации. Он указывает, что применительно к каждому конкретно взятому работнику существует индивиду- альный набор мотивов к труду, ранжированных по силе воздействия на работника, и вводит понятие ин- дивидуального комплекса трудовой мотивации ИКТМ. По мнению С.С. Горячева, мотивы, входящие в ИКТМ, и степень их приоритетности определяются как осо- бенностями личности, так и формальным и неформаль- ным воздействием на личность со стороны организа- ции. Он пишет, что деятельность организации следует организовывать таким образом, чтобы она представ- ляла собой интегрированную составляющую из со- вокупности таких трудовых ролей-функций работни- ков, которые могли бы служить сферами выражения их творческих потенциалов на фундаменте высокого профессионализма. Важным предложением можно считать рекомен- дацию о подборе работников в организацию на основе соответствия их трудового потенциала тем функциям, которые предопределены рабочими местами и их струк- турированием в масштабе организации. Но вот следу- ющее его положение о необходимости оказания помо- щи работникам в приспособлении своего профессио- нального потенциала к функциям, предусмотренным их должностью, а в отдельных случаях, под особо талан- тливых и перспективных работников нужно специаль- но создавать в организации рабочие места, приспособ- ленные именно к их индивидуально неповторимому профессиональному потенциалу, представляется затруд- нительным для практической реализации. Мотивация персонала на крупных промышлен- ных предприятиях имеет определенные особенности. Преодоление связанных с ними затруднений практи- чески не представлено в опубликованных в литерату- ре работах. Ниже представлены некоторые из выяв- ленных нашими исследованиями и наблюдениями осо- бенностей, которые для удобства сведены в восемь категорий. Материальная мотивация. Работники крупных промышленных предприятий традиционно получают не самые высокие заработные платы, но продолжают «держаться за заводскую трубу», которая, по их мне- нию, обеспечивает стабильность получения заработ- ной платы, что, учитывая прошедшие «бури и штор- мы» в отечественной экономике, для многих и мно- гих остается весьма немаловажным фактором. Кроме того, на таких предприятиях очень силь- ны традиции, формируются «рабочие династии», ко- торые состоят не только из рабочих, и одной из свя- занных с этим фактором традиций является привычка долго и добросовестно работать в расчете на мало весомую в наше время «выслугу лет». Экономичес- кие ограничения приводят к ограничениям в уровне зарплаты, так как повышение «сразу всем» приведет к перерасходу ФОТ и росту издержек, что сделает продукцию неконкурентоспособной. Проблема вступ- ления в ЕС усиливает сложности, так как у нас высо- ка доля труда в себестоимости и при высокой оплате продукция неконкурентоспособна, а при низкой оп- лате начнется миграция и вымывание наиболее квали- фицированной рабочей силы. Наличие ограничений. Не все широко описанные и применяемые теории мотивации дают ожидаемый эффект на крупных промышленных предприятиях, поскольку сильно сказываются ограничения, накла- дываемые внутренней средой предприятия. В частности, существенно ограничены возмож- ности достижения личных целей работников там, где это противоречит целям организации. Это существен- но снижает эффективность деятельности высокотех- нологичных производств. На Новокраматорском ма- шиностроительном заводе данная проблема имеет ха- рактер противоречия, так как имеющиеся организа- ционные ограничения не согласуются с творческим характером деятельности большинства работников завода, создающих наукоемкую, перспективную тех- нику и технологию. Противоречия. Капиталистический характер окру- жающей среды, хотя и не совсем явно выраженный, тем не менее содержит классическое противоречие «между трудом и капиталом», которое, отчасти, пере- носится извне во внутреннюю среду предприятия. Это приводит вне зависимости от формы собственности к разделению на «мы» и «они», к формированию, пусть и отчасти ложного, классового самосознания, которое существенно затрудняет мотивацию. Причем своеоб- разие ситуации в том, что даже государственные пред- приятия рассматриваются как «оплоты» госкапитализ- ма, а тогда менеджеры, в особенности высшего звена, ассоциируются с собственниками, причем такими, ко- торые сдерживают личное развитие каждого работни- ка. Здесь не помогает даже то, что большую часть зат- ронутых данным явлением работников составляют «го- лубые» и даже «белые воротнички», поскольку они вполне серьезно рассматривают себя в качестве «про- летариев интеллектуального труда». В этом смысле крупные промышленные пред- приятия, особенно наукоемких отраслей, представля- ют собой максимальное приближение к прообразу А. Л. Еськов, В. С. Савельева 6 Економічний вісник Донбасу № 2 (16), 2009 постиндустриального общества [2] в нашей стране. Своеобразие для завода НКМЗ (Новокраматорский машиностроительный завод) в том, что он «встроен» в мировую экономическую систему, производит и продает на мировом рынке высокотехнологичную продукцию, а значит ближе других к реалиям постин- дустриального общества. Прообраз социума. В многочисленном коллек- тиве, в более существенной степени, чем в малом, реализуются явления, имеющие своим прообразом соответствующие процессы в социуме в целом. При- чем авторами замечено, что, попадая во внутреннюю среду крупных промышленных предприятий, особен- ности социальных процессов «консервируются», зак- репляются и переходят в устойчивые явления внут- ренней среды. Здесь можно назвать и семейственность, и непотизм, и привнесение личных симпатий и анти- патий в производственные отношения, в общем, все то, что окружающая рыночная среда не терпит и из- живает, если это препятствует получению прибыли. Сети социальных связей. Часть сети социальных связей замыкается внутри предприятия, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку, образу- ют микро- и макросоциальные коллективы как крае- вые точки континуума социальных связей. Такие коллективы можно было бы соотнести с малыми и большими социальными группами, хоро- шо изученными в социологии, если бы не три обсто- ятельства. Первое из них связано с тем, что группы формируются преимущественно по профессиональ- но-производственному признаку, поскольку в этом случае членам групп легче сопоставлять свою соци- альную практику. Второе обстоятельство заключается в том, что в таких группах ослаблен взаимный социальный конт- роль, и, более того, происходит перенос фокуса от- ветственности («локуса контроля») из внешней сре- ды социума в целом, коллектива предприятия, в рам- ки группы, и именно там определяется приемлемость или неприемлемость поведения индивида. Третье об- стоятельство состоит в том, что в рамках микросоци- ального коллектива решаются или не решаются про- изводственные задачи, люди связаны не только про- фессиональным единством, но и интеллектуальными связями, технологическим единством, структурно- иерархическими связями и общностью мировоззре- ния. Все это делает отношения в таком микросоциаль- ном коллективе невероятно запутанными, связанны- ми с социальными иерархическими параметрами, да еще и с накладывающимися на них весовыми коэф- фициентами. Соответственно любые более крупные соци- альные коллективы, вплоть до макросоциальных, со- стоят из микросоциальных коллективов в дополнение к элементам собственной структуры, в микросоци- альные агрегации не входящие, и это существенно отягощает их деятельность и затрудняет проведение полноценного анализа. Ослабление позиций. Замыкание социальных связей внутри предприятия, с одной стороны, способ- ствует сплоченности коллектива предприятия, и, со- ответственно, повышению эффективности его деятель- ности, но, с другой стороны, ослабляет позиции ра- ботников при столкновении их с достаточно жесто- кой окружающей средой. Окружающая среда сфор- мировалась в иной формации, но там негативное от- ношение людей друг к другу сдерживалось идеоло- гическими установками. Теперь же традиционная не- гативность получила «подтверждение» и «закрепле- ние» с идеологических посылок морали капиталис- тического общества, поскольку позитивные черты взаимодействия людей при капитализме остались для наших сограждан незамеченными. Кланово-корпоративный характер современного украинского общества, практическое отсутствие со- циальной ориентированности государства в реальной плоскости, а не в призывах, усугубляют эту пробле- му. Соответственно, часто можно слышать от работ- ников крупных промышленных предприятий, что «свои», т.е. работающие на предприятии, «хорошие», а другие, вне его, «плохие». Опасность такого явле- ния заключается в том, что через столкновения с же- стокой и жесткой окружающей средой, возникнове- ние вышеотмеченных мнений происходит проникно- вение во внутреннюю среду предприятия внешней социальной среды неконтролируемым способом, при- чем проникают далеко не лучшие стороны и черты. Проблемы изолированности. Неизбежная изоли- рованность внутренней среды предприятия от внеш- ней приводит к снижению разнообразия жизненных впечатлений, вытекающих из этой изолированности, а это приводит к снижению творческого потенциала работников, в особенности там, где требуется созда- ние дополнительных конкурентных преимуществ про- изводимой продукции. Проблемы «скученности». В силу «скученнос- ти», «сосредоточенности» персонала на крупном про- мышленном предприятии, усугубляются и набирают силу явления «социальной лености», реализации мо- дели «безбилетного проезда», мотивационные поте- ри, основанные на несправедливости [5], и другие групповые ограничения мотивации. «Социальная ле- ность» по Н.Л. Керру и С. Брууну [5] возникает в группе, в которой человек чувствует, что его индиви- дуальность в ней растворяется и его неактивные дей- ствия никем не будут замечены. Чем больше размер А. Л. Еськов, В. С. Савельева 7 Економічний вісник Донбасу № 2 (16), 2009 группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего ре- зультата, тем сложнее определить процессуальную потерю каждого члена группы. Модель «безбилетно- го проезда» по М.Ольсену [5] в чем-то перекликает- ся с явлением «социальной лености» и заключается в том, что члены группы чувствительны к свободе от обязательности их усилий. По Н.Л. Керру и С. Бруу- ну [5], когда они понимают, что их работа не обяза- тельна для достижения группой положительного ре- зультата или не поможет избежать неудачи, так как, по их мнению, от их усилий мало что зависит, то мало- вероятно, что они будут стараться ради группы. Мотивационная несправедливость по исследова- ниям Дж.Дж. Кесслера и У. Виенера [4] характеризу- ется тем, что, если квалификация работника выше, чем у коллеги, но получают они одинаково, то люди начи- нают бороться с такой несправедливостью, уменьшая свои усилия. По-видимому, при этом, они полагают, что в результате их общий вклад будет более сопоста- вим с вкладом коллег. Этот подход соответствует тео- рии справедливости Дж.С. Адамса [4] и существен- но снижает эффективность деятельности персонала. Предлагаемые в статье подходы являются резуль- татом длительной практики по управлению крупными промышленными коллективами и консультирования их работы. Соответственно перечисленным проблемам, они могут быть сгруппированы в пять кластеров, внут- ри каждого из которых содержится целая группа воз- можных решений. Существенно помогает в работе с персоналом и, в частности, в области его мотивации выстраивание иерархии проблем [7]. В соответствии с данной иерархией строится ин- дивидуальная работа по нейтрализации и/или исполь- зованию указанных особенностей мотивации персо- нала. Смысл предыдущего предложения означает, что, в случае невозможности использования определен- ных особенностей для мотивации персонала, предпри- нимаются попытки нейтрализации их негативного вли- яния. Здесь важно исключить поспешность при ана- лизе и разработке плана воздействия, поскольку лег- ко можно ошибиться и получить результат, обратный желаемому. Опыт менеджеров по персоналу НКМЗ показывает, что, при правильно выстроенной иерар- хии удается, по крайней мере, в большой степени вос- пользоваться тем обстоятельством, что большинство, если не все, сотрудники крупных промышленных предприятий, люди мыслящие, вполне осознающие общие проблемы страны и предприятия, и корректное и в правильном порядке выстроенное разъяснение ситуации снимает многие вопросы, для преодоления которых, в ином случае, пришлось бы прибегать к другим, значительно более мощным, источникам мо- тивации. Комплексное мотивационное воздействие позво- ляет получить более высокие показатели мотивиро- ванности персонала, чем одиночное и неполное воз- действие. Результатом такого подхода высокий уровень мотивации является потому, что работник, склонный интуитивно сопротивляться любым воздействиям для понуждения его к работе, не сможет определить и выявить для себя определенное направление, а уж сопротивляться по разным направлениям ему не уда- стся, так как иначе он вынужден будет «все силы бро- сить» на этот процесс, но, тем не менее, полное со- противление не достижимо ни при каких условиях. Промышленная организационная культура. На крупных промышленных предприятиях сложилась устойчивая организационная культура, о которой пи- сал, например, Г.Л. Хает в работе [7]. Результатом это- го явления, который может быть использован в рабо- те менеджеров по персоналу, является то, что работ- ники предприятия с такой структурой, если не столк- нутся с явной мотивационной несправедливостью по Дж.Дж. Кесслеру и У. Виенеру [4], будут трудиться активно и целеустремленно с тем, чтобы соответство- вать этой промышленной организационной культуре и не чувствовать себя «белой вороной». Теория мотивации «иерархии целей» появилась в практике НКМЗ после длительного анализа сложив- шейся ситуации. В начале анализа была построена модель поведения сотрудника, в основе которой ле- жал такой очевидный факт, что каждый человек пре- следует собственные цели, о которых старается осо- бенно не рассказывать, не только и не столько в силу желания сохранить их в тайне, но и зачастую считая, что они могут быть никому, кроме него и его близ- ких, не интересны. Отличия в модели от простой кон- статации этого достаточного тривиального факта зак- лючаются в выявлении кластера целей сотрудников, которые связаны с продвижением всего предприятия, и кластера личных целей. Установлено, что эти клас- теры являются пересекающимися, и на основании это- го факта выдвинут метод «ценностных ориентаций», заключающийся в том, что анализом поведения, об- щим опросом самого работника и его окружающих, а также исследованиями с использованием реперту- арной решетки Дж. Келли [7], выявляют основные цели работника, сопоставляют их положение в обоих кластерах, выявляют совпадающие, и именно эти цели ставят работнику. Опыт применения такого подхода дал положительные результаты. «Полихромная» мотивация является продолже- нием идеи о эмоционально окрашенной мотивации по А. Л. Еськов, В. С. Савельева 8 Економічний вісник Донбасу № 2 (16), 2009 А.Л. Еремину [1]. На практике этот подход реализует- ся путем проведений таких действий и мероприятий, которые вызывают у работников предприятия позитив- ные эмоции различного толка и происхождения. В частности, на НКМЗ одним из таких мероприятий яв- ляется проведение заводских конкурсов КВН, «Мис- тер НКМЗ», «Весенний вернисаж», «Моя семья», внут- ризаводские спартакиады, которые не часто встреча- ются в наше время на других предприятиях. Участие в них, и это является заслугой внутри- заводской Ассоциации молодежи, организующих этот процесс, сотрудники завода считают «делом чести», подразделения активно «болеют за своих», выделя- ются «новые герои», но даже само участие в подго- товке и проведении таких конкурсов создает целый спектр позитивных эмоций и служит дополнительной мотивацией для эффективной и качественной работы на заводе. Модель «Партнерство» [3] в определенной сте- пени является аналогом карты карьеры, но последняя характеризует только этапы движения работника по карьерной лестнице, тогда как модель «Партнерство» является более общим подходом, поскольку затраги- вает не только карьерные перспективы, что, в услови- ях устоявшейся организационной структуры крупно- го промышленного предприятия является зачастую проблематичным, но и программирует профессиональ- ный рост, наращивание компетенций, эмпаурмент (по- вышение уверенности в своих силах) и т.д. [3]. Применение подобных приемов и методов позво- ляет снизить негативный эффект перечисленных выше ограничений и повысить эффективность мотивирова- ния персонала крупных промышленных предприятий. Литература 1. Еремин А.Л. Ноогенез и теория интеллекта / А. Л. Еремин. — Краснодар : СовКуб, 2005. — 356 с. 2. Еськов А.Л. Мотивационный механизм в системе производственного менеджмента: проблемы и реше- ния : монография / А. Л. Еськов / НАН Украины. Ин-т экономики промышленности. — Донецк, 2005. — 390 с. 3. Еськов. А. Л. Управление деловой карь- ерой : монография / Еськов А. Л., Савельева В. С. — Краматорск : ДГМА, 2005. — 356 с. 4. Зоткин Н.В. Общая психология. Психология мотивации и эмоций / Н. В Зоткин, М. Е. Серебрякова. — Самара : Изд-во «Универс групп», 2007. — 196 с. 5. Керр Н. Л. Со- циальная психология группы: процессы, решения, дей- ствия / Н. Л. Керр, Р. С. Бэрон, Н. Миллер. — СПб : Питер, 2003. — 272 с. 6. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е. И. Комаров, Н. А. Жданкин // Управление персо- налом. — 2006. — Дек. (№ 23). — С. 65—69. 7. Кор- поративная культура: аспекты управления / Г. Л. Хает, А. Л. Еськов, Л. Г. Хает и др. / под общ. ред. Г. Л. Ха- ета. — Донецк : Донбасс, 2003. — 400 с. 8. Холод- ков А. В. Особенности мотивации персонала круп- ных промышленных предприятий / А. В. Холодков, Е. В. Карпова, С. А. Сурков // Управление персона- лом. — 2008. — Июнь (№ 12). — С. 65—69. Єськов А. Л., Савельєва В. С. Шляхи полі- пшення мотивації персоналу крупних промисло- вих підприємств Донбасу Метою цієї статті є виявлення шляхів поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Виділено вісім детермінант, що характе- ризують мотивацію на крупному промисловому підприємстві. Запропоновано шляхи поліпшення мо- тивації персоналу крупних промислових підприємств. Ключові слова: персонал, мотивація, промис- ловість, підприємство, розвиток. Еськов А. Л., Савельева В. С. Пути улучше- ния мотивации персонала крупных промышлен- ных предприятий Донбасса Целью данной статьи является выявление путей улучшения мотивации персонала крупных промыш- ленных предприятий. Выделены восемь детерминант, характеризующих мотивацию на крупном промыш- ленном предприятии. Предложены пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных пред- приятий. Ключевые слова: персонал, мотивация, промыш- ленность, предприятие, развитие. Eskov A., Savelyeva V. Improvement of personnel of big Donbass enterprises. The purpose of this article is an exposure of ways of improvement of motivation of personnel of major industrial concerns. Eight determinant, characterizing motivation on a major industrial concern is selected. The ways of improvement of motivation of personnel of major industrial concerns are offered. Key words: personnel, motivation, industry, enterprise, development. А. Л. Еськов, В. С. Савельева
id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-23157
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
issn	1817-3772
language	Russian
last_indexed	2025-12-07T16:22:07Z
publishDate	2009
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
record_format	dspace
spelling	Еськов, А.Л. Савельева, В.С. 2011-07-02T21:08:02Z 2011-07-02T21:08:02Z 2009 Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса / А.Л. Еськов, В.С. Савельева // Економічний вісник Донбасу. — 2009. — № 1. — С. 4-8. — Бібліогр.: 8 назв. — рос. 1817-3772 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/23157 334.716:[331.108:159.947.5](477.6) Метою цієї статті є виявлення шляхів поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Виділено вісім детермінант, що характеризують мотивацію на крупному промисловому підприємстві. Запропоновано шляхи поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств. Ключові слова: персонал, мотивація, промисловість, підприємство, розвиток. Целью данной статьи является выявление путей улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий. Выделены восемь детерминант, характеризующих мотивацию на крупном промышленном предприятии. Предложены пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий. Ключевые слова: персонал, мотивация, промышленность, предприятие, развитие. The purpose of this article is an exposure of ways of improvement of motivation of personnel of major industrial concerns. Eight determinant, characterizing motivation on a major industrial concern is selected. The ways of improvement of motivation of personnel of major industrial concerns are offered. Key words: personnel, motivation, industry, enterprise, development. ru Інститут економіки промисловості НАН України Економічний вісник Донбасу Соціально-економічні проблеми Донбасу Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса Шляхи поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств Донбасу Improvement of personnel of big Donbass enterprises Article published earlier
spellingShingle	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса Еськов, А.Л. Савельева, В.С. Соціально-економічні проблеми Донбасу
title	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса
title_alt	Шляхи поліпшення мотивації персоналу крупних промислових підприємств Донбасу Improvement of personnel of big Donbass enterprises
title_full	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса
title_fullStr	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса
title_full_unstemmed	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса
title_short	Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса
title_sort	пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий донбасса
topic	Соціально-економічні проблеми Донбасу
topic_facet	Соціально-економічні проблеми Донбасу
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/23157
work_keys_str_mv	AT esʹkoval putiulučšeniâmotivaciipersonalakrupnyhpromyšlennyhpredpriâtiidonbassa AT savelʹevavs putiulučšeniâmotivaciipersonalakrupnyhpromyšlennyhpredpriâtiidonbassa AT esʹkoval šlâhipolípšennâmotivacíípersonalukrupnihpromislovihpídpriêmstvdonbasu AT savelʹevavs šlâhipolípšennâmotivacíípersonalukrupnihpromislovihpídpriêmstvdonbasu AT esʹkoval improvementofpersonnelofbigdonbassenterprises AT savelʹevavs improvementofpersonnelofbigdonbassenterprises

Пути улучшения мотивации персонала крупных промышленных предприятий Донбасса

Institution

Ähnliche Einträge