Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях
Організаційна структура управління на будь-якому підприємстві є одним з найважливіших аспектів функціональної системи, основою чого є управлінська технологія, яка є сукупністю методів, процедур та інструментів вирішення виробничих завдань. Ключові слова: організація, структура, управління, підприємс...
Saved in:
| Published in: | Економічний вісник Донбасу |
|---|---|
| Date: | 2010 |
| Main Authors: | , , |
| Format: | Article |
| Language: | Russian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2010
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/24266 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях / В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В Козлов // Економічний вісник Донбасу. — 2010. — № 3. — С. 154-164. — Бібліогр.: 13 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1860263130539491328 |
|---|---|
| author | Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. |
| author_facet | Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. |
| citation_txt | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях / В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В Козлов // Економічний вісник Донбасу. — 2010. — № 3. — С. 154-164. — Бібліогр.: 13 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Економічний вісник Донбасу |
| description | Організаційна структура управління на будь-якому підприємстві є одним з найважливіших аспектів функціональної системи, основою чого є управлінська технологія, яка є сукупністю методів, процедур та інструментів вирішення виробничих завдань. Ключові слова: організація, структура, управління, підприємство, технологія.
Организационная структура управления на любом предприятии представляет собой один из важнейших аспектов функциональной системы, основой чего является управленческая технология, которая представляет собой совокупность методов, процедур и инструментов решения производственных задач. Ключевые слова: организация, структура, управление, предприятие, технология.
An organizational structure of management on any enterprise is one of major aspects of the functional system basis of which is administrative technology. Administrative technology is an aggregate of methods, procedures and instruments of decision of production tasks. Key words: organization, structure, management, enterprise, technology.
|
| first_indexed | 2025-12-07T18:57:42Z |
| format | Article |
| fulltext |
154
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
Менеджмент інновацій
Актуальность проблeмы. Организационная струк-
тура управления (ОСУ) на любом предприятии представ-
ляет собой один из важнейших аспектов функциональ-
ной системы, основой которой является управленческая
технология. Управленческая технология представляет со-
бой совокупность методов, процедур и инструментов
решения производственных задач. Та или иная иерархия
должностей, программ, проектов, полномочий ответ-
ственности, соподчиненности позволяет решать (или не
решать) те или иные управленческие задачи. ОСУ опре-
деляет системы управленческого учета, анализа, потоков
информации, принятия решений и др.
Правильно спроектированная организационная
структура управления дает возможность предприятию
работать без сбоев, добиваясь наибольшей эффективно-
сти и прибыльности.
Нерациональная ОСУ может сдерживать предпри-
ятие в его деятельности по всем параметрам.
Эффективность менеджмента определяется преж-
де всего способностью руководства предприятия опти-
мально учесть факторы производства, чтобы достичь
максимального результата в условиях имеющихся аль-
тернатив [13]. Сложность анализа влияния структурных
решений на конечный результат заключается в том, что
руководство предприятия может принимать решения
лишь на основе конечных результатов. Практически не-
возможно проводить текущий анализ. Кроме того, ОСУ
— наиболее инертный управленческий инструмент, по-
этому его использование в оперативном управлении зат-
руднено.
Все концепции и модели эффективного управления
предприятием предполагают решение конкретных управ-
ленческих задач. Ни одна организационная модель не сде-
лает систему управления абсолютно эффективной, одна-
ко она может способствовать более эффективному ре-
шению комплекса управленческих задач, стоящих перед
производством. Следовательно, выбор той или иной орга-
низационной модели предприятия следует осуществлять,
исходя из понимания конкретной задачи, которая стоит
перед предприятием.
Организационная модель предприятия — это отра-
жение технологических, экономических и социальных
процессов, которые возникают в связи с производством
и реализацией продукции.
Между организационной структурой любой дея-
тельности и системой управления должна осуществлять-
ся постоянная связь в виде управленческих воздействий
(процедур, технологий, правил) на разных этапах:
— планирование (программа развития);
— диспетчеризация или управленческий контроль
(объективная проверка соответствия достигнутых резуль-
татов планируемым);
— анализ или управленческий аудит (управление
затратами);
— регулирование (изменение направлений деятель-
ности по достижению цели).
Согласно законам кибернетики сложность синергети-
ческой системы, управляющей динамикой развития, опреде-
ляется десятками и сотнями самостоятельно функциониру-
ющих подсистем, элементов и моделей и растет во времен-
ном интервале по экспоненте с увеличением числа управля-
ющих параметров. Следовательно система управления слож-
ной саморазвивающейся социально-экономической систе-
мой должна быть значительно сложнее объекта управления.
Добавим к этому еще и социальный фактор — вне-
запно возникшее безразличие граждан того или иного
государства к его судьбе, а признаков этого более чем
достаточно, приводит к развалу сначала экономики, а
потом и к разрушению организации управления.
Для нас «кризис» — это отсутствие системы опера-
тивного управления.
Результаты исследований. Учеными Приднепров-
ского регионального центра Академии экономических
наук Украины проведено обследование машинострои-
тельных предприятий разной формы собственности.
Были обнаружены такие факты:
— во-первых, организационные структуры произ-
водственной сферы практически не претерпели суще-
ственных изменений;
— во-вторых, в структурах экономики предприятий
были попытки реструктуризации к условиям рыночных
отношений без существенных изменений;
— в-третьих, системы оперативного управления ос-
тались без изменений;
— в-четвертых, практически отсутствуют попытки
долгосрочного и текущего планирования с учетом по-
требности рынка и социального заказа;
— в-пятых, отсутствуют какие-либо попытки инно-
вационной деятельности, обновления основных фондов
и технологий;
УДК [005.7:334.716]-047.58
В. А. Ткаченко,
доктор экономических наук, профессор,
С. И. Чимшит,
кандидат экономических наук, доцент,
Е. В. Козлов,
Днепропетровский университет экономики и права
МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
155
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
— в-шестых, большинство предприятий не уделяет
никакого внимания социальным вопросам, культуре про-
изводства и технике безопасности;
— в-седьмых, инвестиции, как правило, использу-
ются не по назначению.
Какой вывод можно сделать — сами видите. Мы
сломали старую структуру и не создали новую.
Системы управления упали до 20-х гг. XX ст., ког-
да основным методом управления был метод «кожа-
ного галифе» — на должность директоров заводов на-
значались командиры эскадронов конницы Буденного.
Конечно, рубить саблей «с плеча» они умели, а вот
руководить производством надо было учиться. Прав-
да, тогда рядом были партия большевиков и еще луч-
шие «рубаки». А сегодня нет партий. А в политичес-
ких стаях нет лучших «рубак». Вот и имеем то, что по-
родили. И в этом есть вина и АЭН Украины — мы все
эти годы скорее были сторонними наблюдателями, не-
жели активными строителями.
Современное человечество живет в эпоху стреми-
тельных перемен — перемен в промышленном произ-
водстве, новых форм финансово-экономической деятель-
ности, новых производственных отношений, информа-
ционной революции, создающих качественно новую ци-
вилизацию. Мы были в стороне от этого. Надо идти на
предприятия. Предлагать что-то лучшее. Естественно,
«лучшее» надо «родить».
Конечно, если бы нам удалось смоделировать сис-
тему нового государственного управления по всей иерар-
хии власти, то сокращение числа занятых в промышлен-
ном производстве не привело бы к его упадку. Скорее
наоборот, при хороших «руках» и «мозгах» это повыси-
ло бы его эффективность.
Организационная структура управления, по сути,
представляет собой декомпозицию системы целей пред-
приятия до уровня частных задач [7]. При построении ОСУ
предприятиями могут быть использованы два основных
метода декомпозиции:
1. Вертикальная декомпозиция — это деление неко-
торой задачи или совокупности однородных задач на эта-
пы или типы работ. Так, маркетинг разбивается на изуче-
ние рынков, анализ продаж, построение прогноза про-
даж и др.;
2. Горизонтальная декомпозиция — это деление по
внешнему поставщику или потребителю, сегментирова-
ние деятельности предприятия по этапам и элементам,
по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам,
регионам. Тот же маркетинг или закупки можно разбить
по регионам, продуктам, ключевым клиентам.
И у первого, и у второго подхода есть свои достоин-
ства и недостатки. Очевидно, что для структурирования
различных частей предприятия могут быть использова-
ны различные подходы, соответствующие бизнес-задаче
данного подразделения.
Следует отметить, что горизонтальный подход бо-
лее продуктивен, так как более конкретен, нагляднее вы-
являет «узкие» места и дает ответ на вопрос о том, что
необходимо делать.
Как и любая система, предприятие обладает такими
характеристиками, как структурность, иерархичность,
целенаправленность, целостность и др. [8, 10]. Исходя из
понятия системы и ее свойств, одной из первостепенных
задач в управлении предприятием является необходи-
мость четкого определения составных элементов систе-
мы, их иерархии и взаимосвязей.
Структуризация — процесс выделения составных
элементов предприятия и установления взаимосвязей
между ними, а также выделения их качественных и коли-
чественных характеристик.
Структуризация предприятия является необходи-
мым условием проектирования эффективной ОСУ и про-
изводится на основе моделей потоков ресурсов предпри-
ятия. Предприятие как динамическая открытая система
включает следующие потоки:
— товарно-материальные — движение материалов,
полуфабрикатов, незаконченного производства, проме-
жуточной продукции, конечной продукции в натураль-
ной, материальной форме;
— финансовые — движение денежных средств и со-
здаваемой стоимости;
— информационные — документальная отчет-
ность, аналитические записки др.
На любом предприятии существует система взаи-
модействующих потоков. Эти потоки должны соответ-
ствовать друг другу по структуре, направленности, пол-
ноте, качеству и др. Организационное моделирование
предприятия можно осуществлять по любым потокам,
однако полная модель будет включать в себя все возмож-
ные потоки. Каждое подразделение предприятия, каждый
уровень управления будет использовать модель именно
тех потоков, с которыми он взаимодействует (рис. 1).
В оптимальной модели финансовые потоки доста-
точно полно отражают товаро-материальные потоки —
реальные затраты ресурсов на производство отражают-
ся в себестоимости — и при этом в полной мере находят
свое отражение в информационных потоках — система
управленческого учета способна проследить все пере-
движения товарно-материальных ценностей и денег. Как
только потери или искажения начинают достигать порога
допустимых отклонений, система теряет контролируе-
мость и становится неуправляемой. При этом предприя-
тие может функционировать и даже достигать опреде-
ленных результатов, однако эти результаты будут величи-
ной случайной, а управленческие решения в такой ситу-
ации будут неадекватными.
Основу материальных потоков формирует систе-
ма прозводственных процессов на предприятии. На ос-
нове материальных потоков создаются финансовые по-
токи как экономическое отражение реальных произ-
водственных процессов. На основе экономических про-
цессов в виде финансовых потоков формируются ин-
формационные потоки.
Структуризацию предприятия с последующим по-
строением его организационной модели наиболее целе-
сообразно осуществлять в следующей последовательно-
сти (рис. 2).
1. Технологическая структуризация — разделение
предприятия в соответствии с выполняемыми операция-
ми, с последующей их группировкой: рабочие места —
бригады — участки — цеха — предприятие.
156
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
Экономическая
структуризация
Технологическая
структуризация
Организационная
структуризация
Производственная
структура
Производственная
структура
Производственная
структура
Товарно-
материальные
потоки
1 этап
Движение
стоимости
2 этап
Информационные
потоки
3 этап
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
Производ-
ственные
процессы
Материальные
потоки
Финансовые
потоки
Информационные
потоки
Движение
ресурсов
Движение
стоимости
Движение
информации
Рис. 1. Составляющие производственных процессов предприятия
Рис. 2. Этапы структуризации предприятия
157
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
Операция
№1
Операция
№4
Операция
№2
Операция
№3
Операция
№5
Операция
№6
Операция
№7
Операция
№8
Операция
№9
Операция
№11
Операция
№10
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
Технологическая структуризация осуществляется на
основе модели товарно-материальных потоков в следую-
щей последовательности: движение материалов (сырье,
полуфабрикаты, незавершенное производство) согласно
технологическому процессу — формирование рабочих
зон, совокупностей рабочих мест (персонал, оборудова-
ние, инструментарий и др.).
2. Экономическая структуризация — разделение
предприятия в соответствии с экономическими процес-
сами движения стоимости, среди которых выделяют фор-
мирование затрат предприятия на производство продук-
ции и получение дохода от основной и вспомогательной
деятельности.
Экономическая структуризация осуществляется в
следующей последовательности: движение стоимости —
выделение мест возникновения и центров ответственно-
сти — формирование точек контроля и критериев эф-
фективности.
3. Организационная структуризация — разделение
предприятия в соответствии с поставленными целями и
задачами, с последующим формированием организаци-
онной структуры управления.
В своей основе организационная структуризация
содержит модель коммуникационных потоков предпри-
ятия и осуществляется в следующей последовательнос-
ти: информационные потоки — ОСУ.
Таким образом, основой структуризации предпри-
ятия и последующей разработки организационной моде-
ли предприятия являются процессы, которые протекают
на предприятии в связи с производством и реализацией
продукции. Среди них обычно выделяют основные про-
цессы, вспомогательные, обслуживающие. При этом сле-
дует подчеркнуть, что административно-управленческие
процессы сопутствуют технологическим [11].
Технологическая структуризация.
Технологический процесс — строго упорядочен-
ная совокупность операций, позволяющая преобразовы-
вать входящие ресурсные потоки в готовую продукцию.
При этом операцию необходимо рассматривать как ком-
плекс взаимосвязанных действий по изменению каче-
ственных и количественных характеристик вводимых ре-
сурсов. Иными словами, это работа или действия по пре-
вращению ресурсов из одного состояния в другое.
Технологическая структуризация предполагает
группировку производственных подразделений предпри-
ятия вокруг некоторой совокупности однородных про-
цессов или операций в зависимости от степени детализа-
ции и масштабов предприятия (рис. 3).
В качестве критерия однородности могут выступать:
— технологическая близость (например, вокруг
операций № 5, 6, 7, 8 формируется производственное
подразделение);
— время выполнения (например, вокруг операций
№ 2, 3, 5, 6 формируется производственное подразделение);
— используемые ресурсы;
— место выполнения (внутри предприятия, обособ-
ленно и др.);
— исполнители.
Какой тип группировки выбрать, зависит от мно-
жества объективных факторов (технология, расположе-
Рис. 3. Группировка технологических операций и процессов
158
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
ние, удобство поставок и др.), а также субъективных (мне-
ние руководства, квалификация персонала и др.).
Например, транспортный отдел на предприятии
может существовать как самостоятельное подразделение.
Возможны и другие варианты: часть функций по транс-
портировке переданы в отдел сбыта, а часть — в отдел
снабжения. В свою очередь, снабжение может быть час-
тью производственной службы и подконтрольным глав-
ному инженеру, а может существовать как самостоятель-
ное подразделение.
Выбор вида производственной структуры предпри-
ятия осуществляется на трех уровнях:
— уровень предприятия, базовый параметр группи-
ровки — технологическая или управленческая операция;
— уровень структурных подразделений предприя-
тия (цех, участок и др.), базовый параметр группировки
— форма обработки;
— уровень производства, характерный для крупных
предприятий и их объединений.
Общей тенденцией управляемости подсистем явля-
ется максимально возможное упрощение производствен-
ной структуры, которое достигается путем уменьшения
количества элементов и упрощения взаимосвязей между
ними [1].
Экономическая структуризация.
Экономическая структуризация осуществляется с
целью формирования системы критериев оценки эффек-
тивности функционирования различных подразделений
предприятия. Данная система критериев включает в себя
количественные и качественные.
Экономическая структуризация осуществляется
путем нанесения на карту технологической структуриза-
ции контрольных точек, в которых отслеживают и контро-
лируют процессы расходования ресурсов в результате
производственной деятельности и, соответственно, дви-
жение стоимости. Экономическая структуризация — это
сеть экономических индикаторов, представленная в виде
центров ответственности.
Для различных подразделений одного предприятия
выбираются различные критерии оценки эффективнос-
ти их работы. Выбор критериев зависит от того, что нахо-
дится в компетенции этих подразделений и за что они не-
сут ответственность. Ответственность означает, что руко-
водитель не только контролирует, но имеет возможность
влиять на параметр, за который он отвечает, и на факто-
ры, его формирующие. Здесь следует учитывать возмож-
ность возникновения проблемы, когда центр дохода
(цены, объема) и центр затрат не имеют взаимного влия-
ния. При этом центр дохода может существенно зависеть
от центра затрат и наоборот.
Необходимо особо подчеркнуть, что в данном слу-
чае центр ответственности — намного более широкое
понятие, чем то, что используется в управленческом уче-
те. В данном случае, кроме стандартных центров ответ-
ственности (затраты, доход, прибыль, инвестиции и др.),
используются достаточно специфические: ритмичность
производства, уровень качества или брака, продолжитель-
ность производственного процесса, объем реализации
продукции, производительность и др. Можно отметить,
что при проведении экономической структуризации ус-
танавливаются два вида критериев: денежные, финансо-
вые, и неденежные, нефинансовые.
При формировании структуры центров ответствен-
ности должны быть предусмотрены следующие базовые
элементы управляющей структуры в соответствии с ти-
пом ответственности: методология планирования пока-
зателей, методология оценки результатов, личная ответ-
ственность руководителя, технология стимулирования,
схема и рамки подчинения «по вертикали», правила вза-
имодействия «по горизонтали».
Можно также выделить основные принципы фор-
мирования центров ответственности:
— место возникновения должно быть максималь-
но близким к центру ответственности;
— каждому центру ответственности должна соот-
ветствовать четко определенная административная дол-
жность;
— носители центров ответственности и критерии
распределения должны поддаваться количественному
определению;
— выбор правильной расстановки центров ответ-
ственности тем легче, чем подробнее проведено разде-
ление деятельности предприятия на операции;
— во главе каждого центра ответственности стоит
руководитель, в обязанности которого входит ответствен-
ность за итоговый результат;
— в отдельных случаях в компетенции руководите-
ля может быть несколько центров ответственности, одна-
ко обратное недопустимо.
Перечисленные принципы трудно реализовать од-
новременно в полном объеме, поэтому необходимо ис-
кать компромиссный вариант между точностью учета
результатов и сложностью реализации учета.
К сожалению, далеко не всегда оценку эффективно-
сти деятельности предприятия можно получить лишь
путем сопоставления доходов и расходов, поэтому в про-
цессе экономической структуризации возможны перво-
начальные качественные оценки и критерии [4]. Некото-
рые подразделения целесообразно оценивать не в денеж-
ной, а в натуральной форме. Существуют, например, та-
кие виды деятельности, производственные процессы ко-
торых требуют огромных первоначальных капитальных
вложений и для которых загрузка мощностей — основ-
ной фактор, определяющий прибыльность. Если увели-
чение загрузки производственных мощностей на 1 — 2%
может привести к снижению стоимости реализованной
продукции на 5 — 10%, то выгодным оказывается исполь-
зовать критерии оценки эффективности продаж, в осно-
ве которых лежит объем реализации. Разумеется, отдел
сбыта должен стремиться назначать каждому из покупа-
телей как можно более высокие цены, но в некоторых
ситуациях имеет смысл соглашаться на заказ просто по-
тому, что дополнительный объем производства снизит
удельные затраты по всем остальным заказам.
Безусловно, кроме чисто денежных критериев, в
оценке работы подразделений надо применять и неде-
нежные. От того, насколько широко данные критерии
применяются, зависит так называемая корпоративная
культура — неформальные связи внутри организации,
позволяющие сохранить ее единство даже при формаль-
159
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
но высоком уровне децентрализации, высокой коммер-
циализации внутрифирменных связей. Нефинансовые
цели должны быть у каждого подразделения, и эти цели
должны устанавливаться в зависимости от того, с каким
подразделением осуществляется взаимодействие и како-
вы стратегические планы предприятия на будущее.
Организационная структуризация.
Целью организационной структуризации является
формирование организационной структуры управления
предприятия на основе технологической и экономичес-
кой структуризации. Главная цель организационной
структуризации предполагает установление взаимодей-
ствия между технологическими элементами системы.
Организационная структуризация проводится на основе
технологической и экономической структуризации пред-
приятия, она должна отражать реальные хозяйственные
и экономические процессы на предприятии и устанавли-
вать взаимосвязь и подчиненность между ними. Осно-
вой построения ОСУ предприятия остаются бизнес-про-
цессы и составляющие их операции.
Организационная структуризация — процесс фор-
мирования организационно-административных единиц и
установление взаимосвязей между ними на основе раз-
деления полномочий, прав и ответственности, что дает
возможность работникам эффективно взаимодействовать
для достижения целей предприятия.
Организационная структуризация имеет два состав-
ляющих аспекта:
— деление системы управления на составные эле-
менты по стратегиям, целям, задачам;
— построение взаимоотношений между элемента-
ми управления, которые делают систему управления це-
лостной.
Итак, организационная структура управления (ОСУ)
— система должностей, полномочий, ответственности и
связей, которая ориентирована на решение задач произ-
водственной и управленческой деятельности предприя-
тия [9].
На рис. 4 представлен общий алгоритм построения
организационной структуры предприятия.
При проектировании структурных элементов ОСУ
важно помнить что подразделение — это социальное
образование и все работы, включая получение ресурсов
и передачу продукта для дальнейшего использования,
производятся конкретными людьми.
Таким образом, объектом структуры являются
прежде всего люди, имеющие общие цели и находящиеся
в постоянном непосредственном контакте между собой.
Именно люди формируют иерархию внутри подразделе-
ний, они производят продукт, они отстаивают интересы
подразделений, они определяют цели, создают и решают
проблемы.
В качестве объектов структуры могут также высту-
пать временные группы интересов, которые образуются
для решения некоторых вопросов, например, при пере-
распределении ресурсов. При этом членами таких групп
могут быть представители различных подразделений
структуры организации.
Теперь принципиально важно определить, каким
образом происходит координация и взаимодействие
объектов организационной структуры. Здесь можно вы-
делить следующие типы отношений [5]:
— инструментальные, предусмотренные процес-
сом выполнения работ;
— переговорные, складывающиеся при разделе ре-
сурсов;
— силы, зависимости, обусловленные взаимовлия-
нием поведения;
— социо-эмоциональные, неформальные, склады-
вающиеся в процессе социализации.
Говоря об отношениях внутри предприятия, следу-
ет сознавать, что речь идет об отношениях между конк-
ретными людьми. При этом формальный статус конкрет-
ных людей и их роль переносят структуру отношений
целиком на организационные подразделения, к которым
они принадлежат.
Очевидно, что самыми распространенными отно-
шениями являются инструментальные и социо-эмоцио-
нальные. Образование связей на основе инструменталь-
ных отношений объясняется особенностями технологии
и характеризуется степенью взаимозависимости подраз-
делений. Технология может предполагать следующие
типы взаимозависимости:
— последовательная — результат работы одного под-
разделения необходим для последующей работы другого;
— параллельная — некоторое третье подразделение
использует результат работы данных двух;
— косвенная — прямых контактов подразделения
не имеют, но пользуются общими услугами подразделе-
ния, например, бухгалтерии;
— совместная — оба подразделения работают па-
раллельно над одним продуктом.
Таким образом, чем больше результат работы зави-
сит от совместных усилий подразделений, тем более зна-
чимыми становятся инструментальные отношения. Важ-
но, что статус и роль подразделения в такого рода отноше-
ниях играют второстепенную роль, а на первый план вы-
ходят процедуры и связи, предписанные технологией.
Социо-эмоциональные отношения, складывающи-
еся между работниками в процессе социализации, как
правило, являются важными для тех, кто в них участвует.
Однако в отдельных случаях при возникновении межлич-
ностного конфликта могут возникнуть новые отношения
между подразделениями, например, инструментальные
переходят в отношения силы, зависимости.
Оптимальная организационная модель предприятия
в полной мере учитывает особенности и требования тех-
нологической структуризации — потребности производ-
ственной системы — и экономической структуризации
— потребности управления затратами (учет, распределе-
ние, контроль, анализ и др.).
При построении организационной модели предпри-
ятия с использованием процессно-системного подхода
структуризация производится не на функциональные
зоны, а на подсистемы управления. Каждая подсистема
управления определяется вокруг процесса. Поэтому под-
систему управления необходимо рассматривать как со-
вокупность однородных бизнес-процессов, сгруппиро-
ванных вокруг центра управления, с точки зрения конеч-
ного результата.
160
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
Рис. 4. Общий алгоритм построения ОСУ предприятия.
Производственные
процессы
Управленческие
процессы
Детализация по
операциям
Детализация по
операциям
Группировка
производственных
операций
Группировка
управленческих
операций
Группировка задач по различным признакам
Формулировка задач
Отражение групп задач в должностях
Установление полномочий и
ответственности
Установление взаимосвязей
Оптимизация системы полномочий,
ответственности и взаимосвязей
161
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
Необходимо отметить, что главный принцип пост-
роения модели управления бизнес-процессами — это
простота и управляемость системы, способность адми-
нистративно-управленческой надстройки адекватно реа-
гировать на текущие и перспективные изменения внутри
предприятия и во внешней среде. Именно поэтому наи-
более целесообразной видится группировка процессов в
организационно-технологическом аспекте, т. е. по техно-
логической близости. Такой подход позволяет существен-
но уменьшить проблему распределения работ, полномо-
чий, ответственности и взаимосвязи элементов админис-
тративно-управленческой надстройки.
Модель производственно-технологических процес-
сов прежде всего должна быть ориентирована на эконо-
мическую, внутреннюю эффективность, пути достиже-
ния которой определяются операционной стратегией.
Организационная структура управления — наибо-
лее инертный элемент системы управления предприяти-
ем, которая является продолжением выбранной страте-
гии и отражает принятый порядок организации управле-
ния. ОСУ является, по сути, одним из инструментов вы-
полнения задач. Она может либо способствовать реали-
зации стратегии, либо, при неправильной постановке,
препятствовать или ограничивать реализацию стратегии.
Наиболее сложной представляется ситуация, когда
предприятие уже имеет действующую организационную
структуру управления и разрабатывает стратегию своей
деятельности на некоторую перспективу, причем данная
стратегия предполагает существенные изменения в дея-
тельности предприятия и его построении.
Для такой концепции характерно применение вы-
соких технологий, повышающих требования как к каче-
ству продукции, так и к качеству рабочей силы, снижаю-
щих число людей «у совершенно нового станка».
Новая система материальных благ неразрывно свя-
зана с таким явлением, как производственные отноше-
ния. Не надо искать все новые рынки. Систему надо стро-
ить на отношениях «покупателя и продавца», т.е. на отно-
шениях производства и потребления, на создании меха-
низмов управления этими отношениями, включающими
не только материальное производство, но и банковские
системы, научные исследования.
Все элементы этой системы находятся в постоян-
ной взаимосвязи, обмениваясь огромным, все увеличи-
вающимся потоком информации и знаний.
Это все ускоряющаяся, динамичная система, созда-
ющая новые знания, базис экономического прогресса и
новые блага для общества и для каждого ее индивидуума.
В конечном итоге весь цикл создания и потребле-
ния материальных благ будет находиться под постоянным
оперативным контролем системы управления. При этом
снижается роль вертикальной иерархии управления и
растет значение горизонтальных связей.
Каждая единица сэкономленного времени и затрат
финансов будет более ценной, чем предыдущая. Ускоре-
ние будет возрастать.
Известно, что абсолютной защитой от энергоинфор-
мационного патогенного воздействия является высокий
уровень «духовности» человека.
Уровень духовности человека, его творческое нача-
ло проявляются, в частности, в характере преодоления
им стресса фрустрации. Стресс фрустрации — «рухнув-
шей» надежды, крушения, неизбежности потерь — го-
раздо более выраженно, чем стресс от чрезмерной мы-
шечной работы, приводит к надрыву и заболеваниям.
Стрессовая реакция, универсальная адаптационная
реакция организма, воспроизводится на протяжении всей
жизни. Какое бы требование ни предъявляла жизнь, пер-
вым этапом реакции является удивление или тревога — из-
за неопытности, неумения совладать с ситуацией. Ее сменя-
ет фаза сопротивления, когда организм приспосабливается,
стремится справиться с задачей — умело и без лишних вол-
нений. При израсходовании запасов адаптационной энер-
гии наступает фаза истощения, сопровождающаяся душев-
ным и физическим надрывом и заболеваниями. Нельзя до-
пускать подобное по отношению к нашим людям.
Характер стрессовой реакции определяется как
врожденным запасом адаптационной энергии, так и в
значительно большей степени «приобретенной» духов-
ностью — менталитетом. Менталитет можно определить
как концентрированный общественный опыт преодоле-
ния стресса фрустрации. Истоки этого опыта, определя-
ющего типы менталитета, во многом связаны с религиоз-
ным мировоззрением. Продуктивным подходом к ана-
лизу менталитета является использование методов тео-
рии систем по отношению к историческому процессу
развития мировоззрения. Самым важным является не
допускать стрессовых фрустраций для нашего народа, ибо
менталитета может не хватить.
Мы остановились на методах и подходах к проекти-
рованию автоматизированных сетевых логико-информа-
ционных систем корпоративного оперативного управле-
ния, которые нами апробированы на обследуемых пред-
приятиях и систематизированы в методологии проекти-
рования систем оперативного управления на всех уров-
нях иерархии — от промышленного предприятия (любой
организации, учебного заведения, культуры и спорта),
через региональное управление (самоуправление), до
институционального управления в государстве.
Выводы. Организационная структура, как прави-
ло, рассматривается в качестве пассивной и статичной
характеристики внутренней среды предприятия, которая
складывается в результате его развития. При этом про-
цесс модернизации оргструктуры, реструктуризация,
связывается либо с внедрением новых информационных
технологий, либо с реакцией на изменения внешней сре-
ды, например, с необходимостью разделения организа-
ции на несколько составных частей по финансовым со-
ображениям.
Внутренняя структура является одним из основных
параметров предприятия, поскольку она включает в себя
технологии управления производственными процессами
и людьми, процессы принятия решений, разрешения кон-
фликтных ситуаций и социализации. Однако, несмотря
на столь большую роль структуры, как правило, ее рас-
сматривают в несколько ограниченном виде — описание
не выходит за рамки 4 — 5 основных организационных
форм, а выводом является неоднозначность ответа, какая
структура лучше. Накопленный ведущими мировыми
компаниями позитивный опыт управления процессами
162
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
не всегда может быть однозначно перенесен на отече-
ственные предприятия. Причин, препятствующих этому,
много, и не последнюю роль в этом играет отсутствие
анализа «неправильных» или «недопустимых» действий
со стороны руководства, а также причин, которые приво-
дят к многочисленным конфликтным ситуациям.
Нами установлено, что организационное управле-
ние на корпоративном уровне вследствие значительного
усложнения структуры и связей, а также непрерывно из-
меняющихся требований к системе, чтобы быть эффек-
тивным, неизбежно должно опираться на технические
средства поддержки выработки и принятия управленчес-
ких решений, интегрированные в автоматизированную
сетевую логико-информационную систему.
Предназначением такой системы является оптимиза-
ция затрат организационных ресурсов и прежде всего ра-
бочего времени персонала. Такое видение предназначения
автоматизированной системы управления (АСУ) следует из
положения о том, что стратегия управления, направленная
на достижение определенных организационных целей, в
долгосрочной перспективе эффективна тогда, когда она ре-
ализуется при минимизации потерь для персонала.
Существующие стандарты проектирования автома-
тизированных систем управления ориентированы на ре-
ализацию различных инструментов конкурентных стра-
тегий, когда анализ конкурентных преимуществ (сильных
и слабых сторон) осуществляется в аспекте разработки
инструментов управления, связанных с поддержкой эле-
ментов организационной структуры и организационных
связей в производственных и бизнес-процессах.
Такой инструментальный подход к проектированию
предполагает реализацию сетевых логико-информацион-
ных подсистем управления, в частности:
— административного документооборота, где ос-
новным инструментом является «должность»;
— бухгалтерского документооборота, где инстру-
ментом являются формы учета затрат;
— производственного документооборота, где инст-
рументом являются формы контроля выполнения заказа;
— учебного документооборота с инструментом в
виде информационно-контрольных форм;
— коммуникаций и связи с инструментами контро-
ля параметров приема-передачи информации;
— охраны и сигнализации с инструментами конт-
роля доступа и оповещения и др.
Но инструментальный подход ведет к формализа-
ции производственных отношений, выхолащивает сущ-
ность стратегического управления, что проявляется, в
частности, в следующих проблемах, неразрешимых в гра-
ницах конкурентных стратегий:
— возложения по умолчанию функции контроля ис-
полнителей (мероприятий, поручений и др.) на самих же
исполнителей, что наряду с неразвитостью мотивационных
стимулов делает проектирование и разработку инструмен-
тов управления (заявок, расписаний и др.) неэффективным;
— численного преобладания администраторов над
операторами информационных потоков (документов,
отчетов и др.) и, как следствие, перегрузки операторов,
что организационно проявляется в текучести кадров сред-
него и нижнего звеньев управления;
— должностного сопротивления оптимизации ис-
пользования ресурсов, в частности, рабочего времени
(проблема администратора-спикера) и др.
Основным способом защиты информации при ин-
струментальном подходе к проектированию АСУ являет-
ся автономное разъединение (дезинтеграция) подсистем.
Это не означает, что в этом нет необходимости, просто на
сегодняшний день не существует эффективной концеп-
ции интеграции столь функционально разнородных под-
систем, которая бы обеспечивала устойчивое и одновре-
менно самосовершенствующееся системное управление,
обеспечивающее гибкое и оперативное преодоление кри-
зисных последствий в экономике.
При инструментальном подходе вообще не учиты-
вается адаптационная способность персонала, в резуль-
тате чего становится невозможным раскрытие его твор-
ческого потенциала в процессе управления.
Альтернативой инструментальному подходу к про-
ектированию АСУ является адаптационное проектиро-
вание, предполагающее реализацию моделей управления
на основе сенсационных творческих стратегий.
Сущность такого подхода заключается в том, что в
центр проектирования помещается не инструмент, а пер-
сонал, конкретный сотрудник, являющийся одновремен-
но и объектом, и субъектом управления, а все инстру-
менты проектируются с возможностью объективной
оценки адаптационных способностей персонала в про-
цессе управления различными функциональными под-
системами, то есть исходя из принципа непрерывного
контроля чувствительности организации на принимаемые
управленческие решения. Адаптационное проектирова-
ние отражает положение теории управления, согласно
которому совершенствование системы управления дол-
жно опираться на исследование организационных биз-
нес-процессов «как есть», а не на существующую орга-
низационную структуру. При этом система мотивирую-
щих стимулов должна соответствовать степени выражен-
ности адаптационной способности персонала по интег-
рированной оценке его системной функциональности,
что и создает возможность творческого самосовершен-
ствования системного управления вследствие качествен-
ного изменения отношения персонала к ресурсам (к ра-
бочему времени, прежде всего).
Адаптационная способность как основа сенсаци-
онных стратегий имеет объективное физическое измере-
ние в виде индекса адаптации, отражающего качество
переходных физиологических процессов организма, и
тесно связана со способностью выработки и принятия
творческих управленческих решений в условиях действия
стрессорных производственных факторов.
Адаптационное проектирование создает недости-
жимую при инструментальном проектировании возмож-
ность выхода за пределы системы управления, преодоле-
вая ее ограниченность, методами, формализованными в
ней самой, то есть гибко и оперативно изменять органи-
зационную логику бизнес-процессов, что позволяет по-
высить достоверность экономического прогноза в долго-
срочной перспективе и реализовать стратегию бескри-
зисного управления.
Таким образом, актуальным является адаптацион-
163
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
Таблица 1
Направления современного моделирования сложных систем управления
Уровень управления
Эвристические
решения
Операционный
менеджмент
Проектный ме-
неджмент
Системное проектное
оперативное управ-
ление, организацион-
ное оперативное
управление процес-
сами принятия реше-
ний
Роль адаптационной
способности
Определяющая, врожденная Важная, возможно обучение навыкам
управления
Целевой уровень
Эвристический Единичная
ситуативная
цель
Единичная страте-
гическая цель как
видение в пределах
миссии организа-
ции
Множественная стра-
тегическая цель,
межцелевая оптими-
зация
Метод планирования Эвристический,
статистический
Эвристический Оптимизация на основе экспертных оценок
Перспектива планиро-
вания
Краткосрочная Среднесрочная Долгосрочная
Характер управления Кризисный Эволюционный, бес-
кризисный
Основной гносео-
логический, познава-
тельный метод
Анализ Синтез, про-
гноз
Целевое планиро-
вание
Многоцелевое пла-
нирование
Математический
инструмент
Ряды Тейлора Ряды Фурье,
теория вычетов
Математическое
планирование, оп -
тимизация
Математическое пла-
нирование, оптими-
зация, ряды «закли-
наний» Сохоцкого
Модель информацион-
ных состояний системы
управления
Несвязанные
статические со-
стояния
Динамически
связанные не-
прерывные
состояния,
процесс
Динамически свя-
занные непрерыв-
ные состояния ,
коррегируемые,
направленный ви-
дением процесс
Динамически связан-
ные дискретные со-
стояния, вехи, на фо-
не непрерывных со-
стояний, корреги-
руемых вехами
Структурный аспект
моделирования
Анализ органи-
зационной
структуры
Не определен Не определен в
экономике. Управ-
ление автоматами в
технике, гибкие
производственные
системы
Организационная
реструктуризация
Релевантный аспект
моделирования
Анализ органи-
зационных свя-
зей
Информацион-
ные стандарты
операционного
менеджмента
Информационные
стандарты проект-
ного менеджмента
Чувствительность
организации к при-
нимаемому управ-
ленческому решению
Средство визуального
структурного CASE-
моделирования
Deployment
Diagram (развер-
тка, схема, топо-
логия)
Activity Diagram (активность, дейст-
вие, деятельность)
Statechart Diagram
(состояние в динами-
ке)
Средство визуального
релевантного CASE-
моделирования
Use Case
Diagram (вари-
ант, прецедент,
сценарий, функ-
ция)
Sequence Diagram (последователь -
ность действий)
Collaboration Diagram
(кооперация, сотруд-
ничество)
Цель визуального
CASE-моделирования
Class Diagram (иерархия классов)
Component Diagram (иерархия компонентов)
Цель проектирования
АСУ
Создание устройств управления на основе интегральных микросхем, реализую-
щих иерархию классов и компонентов
164
Економічний вісник Донбасу № 3 (21), 2010
В. А. Ткаченко, С. И. Чимшит, Е. В. Козлов
ное проектирование корпоративных систем управления,
что предполагает:
— организационно-технологический анализ про-
цессов, исходя из осознания того факта, что управление
есть технология;
— моделирование (методологическое представле-
ние) осознанных организационно-технологических реше-
ний по этапам жизненного цикла разработки автомати-
зированной системы управления;
— формализации требований на основе анализа
бизнес-процессов;
— проектирования иерархической структуры ком-
пьютерного приложения на основании формализован-
ных требований;
— реализации в программных кодах спроектирован-
ной иерархии структурных классов;
— тестирования и отладки реализации компьютер-
ного приложения;
— поддержки эксплуатации компьютерного прило-
жения в форме АСУ.
Наиболее перспективным направлением современ-
ного моделирования сложных систем управления явля-
ется визуальное моделирование с использованием инст-
рументальных CASE-средств на основе UML-диаграмм,
интегрируемых с Web-приложениями и базами данных
(табл. 1).
Проектирование автоматизированных сетевых ло-
гико-информационных систем корпоративного опти-
мально-адаптационного управления является современ-
ным инновационным направлением.
Литература
1. Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структу-
ра, методы и стиль руководства / Г. Аммельбург. — М. :
Международные отношения, 1997. — 416 с. 2. Бурков В. П.
Механизмы функционирования организационных сис-
тем / В. П. Бурков, В. В. Кондратьев. — М. : Наука, 1981. —
136 с. 3. Воронин А. А. Модель оптимального управления
структурными изменениями организационной системы
/ А. А. Воронин, С. П. Мишин // Автоматика и телемеха-
ника. — 2002. — № 8. — С. 136 — 150. 4. Глущенко В. В.
Исследование систем управления / В. В. Глущенко,
И. И. Глущенко. — Железнодорожный, Московская об-
ласть : НГЩ «Крылья», 2000. — 416 с. 5. Ехлаков Ю. П.
Моделирование структурных взаимосвязей функциони-
рования организационных систем управления / Ю. П. Ех-
лаков, В. В. Яворский. — Томск : ТГУ, 2000. — 212 с. 6. Ко-
ноков Д. Г. Организационная структура предприятий /
Д. Г. Коноков, К. Л. Рожков. — М. : Ин-т стратег. анализа и
развит. пред-ма, 2004. — 146 с. 7. Малинецкий Г. Т. Мо-
дель иерархической организации / Г. Т. Малинецкий,
М. С. Шакаева. — М. : ИПМ, 1995. — 240 с. 8. Миль-
нер Б. З. Системный подход к организации управления /
Б. З. Мильнер, Л. И. Евненко, В. С. Рапопорт. — М. : Эко-
номика, 1983. — 219 с. 9. Минцберг Г. Структура в кулаке:
создание эффективной организации / Г. Минцберг. —
СПб. : ИД Питер, 2001. — 512 с. 10. Новиков Д. А. Меха-
низмы функционирования многоуровневых организаци-
онных систем / Д. А. Новиков. — М. : Фонд «Проблемы
правления», 1999. — 168 с. 11. Смирнов Э. А. Теория орга-
низации и бизнес-процессы / Э. А. Смирнов. — М. : На-
циональный Институт Бизнеса, 2000. — 303 с. 12. Хо-
лод Б. И. Факторы устойчивости современной органи-
зации в бизнес-среде / Б. И. Холод, В. А. Ткаченко,
С. И. Чимшит // Академічний огляд. — Дніпропетровськ :
ДУЕП. — 2002. — №1. — С. 22 — 29. 13. Ткаченко В. А. Каче-
ство управления и организационная технология / В. А. Тка-
ченко, Н. А. Чередниченко. — Дн. : ДНУ, 1991. — 189 с.
Ткаченко В. А., Чимшит С. І., Козлов Є. В. Моделю-
вання організаційної структури управління на промис-
лових підприємствах
Організаційна структура управління на будь-якому
підприємстві є одним з найважливіших аспектів функціо-
нальної системи, основою чого є управлінська техноло-
гія, яка є сукупністю методів, процедур та інструментів
вирішення виробничих завдань.
Ключові слова: організація, структура, управління,
підприємство, технологія.
Ткаченко В. А., Чимшит С. И., Козлов Е. В. Модели-
рование организационной структуры управления на про-
мышленных предприятиях
Организационная структура управления на любом
предприятии представляет собой один из важнейших ас-
пектов функциональной системы, основой чего является
управленческая технология, которая представляет собой
совокупность методов, процедур и инструментов реше-
ния производственных задач.
Ключевые слова: организация, структура, управле-
ние, предприятие, технология.
Tkachenko V. A., Chimshit S. I., Kozlov T. V. Design of
organizational structure of management on industrial
enterprises
An organizational structure of management on any
enterprise is one of major aspects of the functional system
basis of which is administrative technology. Administrative
technology is an aggregate of methods, procedures and
instruments of decision of production tasks.
Key words: organization, structure, management,
enterprise, technology.
Стаття надійшла до редакції 29.04.2010
Прийнято до друку 27.08.2010
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-24266 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1817-3772 |
| language | Russian |
| last_indexed | 2025-12-07T18:57:42Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. 2011-07-09T19:05:56Z 2011-07-09T19:05:56Z 2010 Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях / В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В Козлов // Економічний вісник Донбасу. — 2010. — № 3. — С. 154-164. — Бібліогр.: 13 назв. — рос. 1817-3772 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/24266 [005.7:334.716]-047.58 Організаційна структура управління на будь-якому підприємстві є одним з найважливіших аспектів функціональної системи, основою чого є управлінська технологія, яка є сукупністю методів, процедур та інструментів вирішення виробничих завдань. Ключові слова: організація, структура, управління, підприємство, технологія. Организационная структура управления на любом предприятии представляет собой один из важнейших аспектов функциональной системы, основой чего является управленческая технология, которая представляет собой совокупность методов, процедур и инструментов решения производственных задач. Ключевые слова: организация, структура, управление, предприятие, технология. An organizational structure of management on any enterprise is one of major aspects of the functional system basis of which is administrative technology. Administrative technology is an aggregate of methods, procedures and instruments of decision of production tasks. Key words: organization, structure, management, enterprise, technology. ru Інститут економіки промисловості НАН України Економічний вісник Донбасу Менеджмент інновацій Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях Моделювання організаційної структури управління на промислових підприємствах Design of organizational structure of management on industrial enterprises Article published earlier |
| spellingShingle | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. Менеджмент інновацій |
| title | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_alt | Моделювання організаційної структури управління на промислових підприємствах Design of organizational structure of management on industrial enterprises |
| title_full | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_fullStr | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_full_unstemmed | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_short | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_sort | моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| topic | Менеджмент інновацій |
| topic_facet | Менеджмент інновацій |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/24266 |
| work_keys_str_mv | AT tkačenkova modelirovanieorganizacionnoistrukturyupravleniânapromyšlennyhpredpriâtiâh AT čimšitsi modelirovanieorganizacionnoistrukturyupravleniânapromyšlennyhpredpriâtiâh AT kozlovev modelirovanieorganizacionnoistrukturyupravleniânapromyšlennyhpredpriâtiâh AT tkačenkova modelûvannâorganízacíinoístrukturiupravlínnânapromislovihpídpriêmstvah AT čimšitsi modelûvannâorganízacíinoístrukturiupravlínnânapromislovihpídpriêmstvah AT kozlovev modelûvannâorganízacíinoístrukturiupravlínnânapromislovihpídpriêmstvah AT tkačenkova designoforganizationalstructureofmanagementonindustrialenterprises AT čimšitsi designoforganizationalstructureofmanagementonindustrialenterprises AT kozlovev designoforganizationalstructureofmanagementonindustrialenterprises |