Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління)
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Збірник наукових праць Інституту проблем моделювання в енергетиці ім.Г.Є.Пухова НАН України |
|---|---|
| Дата: | 2010 |
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Українська |
| Опубліковано: |
Інститут проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України
2010
|
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/27090 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) / О.А. Машков, В.Р. Косенко // Збірник наукових праць Інституту проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України. — К.: ІПМЕ ім. Г.Є. Пухова НАН України, 2010. — Вип. 54. — С. 114-133. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859912593699766272 |
|---|---|
| author | Машков, О.А. Косенко, В.Р. |
| author_facet | Машков, О.А. Косенко, В.Р. |
| citation_txt | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) / О.А. Машков, В.Р. Косенко // Збірник наукових праць Інституту проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України. — К.: ІПМЕ ім. Г.Є. Пухова НАН України, 2010. — Вип. 54. — С. 114-133. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Збірник наукових праць Інституту проблем моделювання в енергетиці ім.Г.Є.Пухова НАН України |
| first_indexed | 2025-12-07T16:03:04Z |
| format | Article |
| fulltext |
114 © О.А.Машков, В.Р.Косенко
УДК 654.07:517.9
О.А.Машков, В.Р.Косенко
ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В СКЛАДНИХ
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СИСТЕМАХ З ПОГЛЯДУ СИСТЕМНОГО
ПІДХОДУ (частина 4)
(СИСТЕМНИЙ ПІДХІД В ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ)
Розглянемо методи прийняття управлінських рішень в великих
системах. При цьому під методами управління будемо розуміти сукупність
засобів і прийомів впливу на об'єкт управління для досягнення цілей, що
поставлені організацією. Інакше кажучи, методи організаційного управління
- способи та засоби досягнення поставлених управлінських цілей, що
визначають якісну сторону управління. Організаційне управління як
особливий вид діяльності використовує різні методи, серед яких розрізняють
методи організації і методи діяльності органів управління.
Характеризуючи методи управління потрібно розглянути їхню
спрямованість, зміст та організаційну форму.
Спрямованість методів управління орієнтована на систему управління.
Зміст - це специфіка засобів та прийомів впливу. Організаційна
форма - вплив на конкретну ситуацію, що склалась. Може бути прямий
або опосередкований вплив.
Методи діяльності поділяються на загальні, які використовуються при
виконанні всіх або основних функцій управління на найважливіших стадіях
управлінського процесу, і спеціальні, що застосовуються при здійсненні
окремих функцій на окремих стадіях управлінського процесу. Загальні
методи - це передусім переконання та примус. Примус припустимий лише на
підставі закону, в межах і в порядку, передбачених ним. Переконання
ґрунтується на авторитеті закону і застосовується без детального і
спеціального правового регулювання. До загальних методів управлінської
діяльності належать також методи регулювання, загального керівництва та
безпосереднього управління.
Загальні методи управлінської діяльності за механізмом впливу на
керовані об'єкти поділяють на методи прямого і непрямого впливу
(адміністративні та економічні), за силою впливу - на методи видання
правових актів і безпосередньо організаційні.
Усі загальні методи застосовуються не ізольовано, а в поєднанні (примус
здійснюється у правових формах, переконання досягається як виданням
правових актів, так і організаційними методами).
До наступних методів діяльності управління слід віднести методи
виконання окремих функцій управління. Щодо стадій процесу управління
розрізняють методи вироблення і прийняття управлінських рішень. Існують
також інші класифікації методів управління: зовнішньоекономічного впливу
115
(організаційні та адміністративні) і економічного впливу, морально-політичні
(переконання, виховання, моральне заохочення), економічні (матеріальне
заохочення конкретних осіб і колективів, стимулювання діяльності),
організаційні (прогнозування, організація, координація, контроль),
адміністративно-директивні.
Розглянемо проблеми використання методів управління в теорії і
практиці організаційного управління. Для цього ми простежимо за тими
спільними елементами, які зустрічаються в процесі вирішення проблем,
прийняття рішень та керівництва, і спеціально підкреслимо значення так
званого наукового методу. При цьому ми зробимо спробу описати методи
управління з позицій управлінця, звертаючи спеціально увагу на ті
моменти, які можуть мати для нього практичне значення.
За свою багатовікову історію людина вирішувала проблеми, які перед
нею поставали по-різному. Можна назвати принаймні шість методів:
звернення до надзвичайного; звернення до всесвітньо відомих авторитетів
(наприклад, чим давніше, тим краще); інтуїція; здоровий глузд; логіка;
науковий підхід.
Цей перелік хронологічно не пов'язаний з процесом розвитку людства,
бо люди в усьому світі і в наш час використовують ці підходи в ситуаціях, де
необхідно вирішувати проблеми. Однак він віддзеркалює поступове
наближення людства до більш розумних, точних та досконалих методів. У
практиці вирішення багатьох проблем, як правило, використовується
поєднання кількох наведених підходів. Особливе місце у сфері управління
посідають методи, адже вони дозволяють сформувати систему правил,
прийомів і підходів, які скорочують витрати часу та інших ресурсів на
визначення мети і її реалізацію.
Об'єктивними засадами використання організаційних методів
управління виступають організаційні відносини, що складають частину
механізму управління. Адже через них реалізується найважливіша функція
управління - функція організації.
Організаційні методи здебільшого спираються на владу управлінця та
його повноваження. Ці методи впливають на керований об'єкт через накази,
розпорядження, вказівки. Вони мають забезпечити організаційну чіткість
та дисципліну праці.
В рамках організації можливі такі форми прояву організаційних
методів:
1) обов'язковий припис (наказ, заборона і т. ін.);
2) узгоджувальні (консультація, консенсус);
3) рекомендації (порада, пропозиція, роз'яснення, звернення і т.
ін.).
Для цих методів характерна чітка адресність директив, обов'язковість
виконання розпоряджень та вказівок, невиконання яких розглядається як
пряме порушення виконавчої дисципліни.
У загальному вигляді система організаційних методів може бути
116
представлена як сукупність двох рівнозначних елементів: вплив на структуру
управління (регламентація діяльності і нормування в системі управління) і на
процес управління (підготовка, прийняття, організація виконання і контроль
за управлінськими рішеннями).
В організаціях процес вирішення проблеми часто називають процесом
прийняття рішень, а останні іноді вважають синонімом процесу управління
(керівництва).
Перший етап процесу прийняття рішень - дослідження оточення з
точки зору обставин, які спонукали прийняття рішень.
Другий етап - пошук, розробка та аналіз можливих варіантів Дій.
Третій етап - визначення конкретного курсу дій із можливих, тобто
вибір.
Окремі етапи процесу управління можуть перехрещуватися. Крім того,
може виникнути велика кількість проблем, і всі вони потребують
вирішення.
Термін "науковий метод" розуміють по-різному. Науковий метод
допускає використання загальновизнаних процедур та способів дослідження.
Науковий метод потребує об'єктивного, а не суб'єктивного погляду. Він
передбачає розбірливість і проникливість; а також потребує творчості.
Науковий метод неможливий без творчого мислення, яке проходить шлях
від аналізу до синтезу, в результаті чого з'являється інтегрований результат.
Завдання науки управління полягає в тому, щоб застосувати науковий
метод для отримання відповідей на питання, які виникають у управлінців.
Тому можна зробити такі висновки:
1. Для підвищення ефективності організаційного управління
необхідно спочатку вдосконалювати методи управління, а не
шукати геніальних управлінців.
2. Найкраще керівництво - справжня наука, що спирається на
чітко сформульовані закони, принципи, правила.
Важливе значення має використання формалізованих методів в
управлінні. Слід відзначити, що системний підхід не дає готового набору
рецептів вирішення проблеми, скоріше він передбачає такий склад розуму,
який дозволяє правильно використовувати спеціальні методи.
За системного підходу необхідний поділ системи на ряд компонентів та
прийняття окремих рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на
всю систему в цілому. Розглянемо один з аспектів формалізованого аналізу,
який використовується в науці управління - моделі. Побудова моделі - це
досить поширений засіб абстрагування та спрощення проблеми, який
дозволяє досліджувати характеристики та поведінку об'єктів або систем у
різних умовах.
Головні переваги моделей у тому, що є змога проводити випробування
об'єкта без його "руйнування", експериментувати без значних втрат
(матеріальних, моральних і т.д.).
Можна виділити дві групи моделей: фізичні, математичні.
117
Застосовані до таких систем як органи організації та їх складові частини,
ці моделі мають наступне тлумачення.
фізична модель - це проведення експерименту на території району,
міста, області;
математична модель - уявлення процесів, які відбуваються в державі у
формі математичних символів, рівнянь, умов, нерівностей та ін.
При цьому можуть бути різні думки стосовно числа факторів, які слід
враховувати, щоб уявити окрему ситуацію досить повно.
Щоб отримати працездатну модель, необхідно визначити числові
значення для змінних, які використовуються при розв'язанні задачі. Коли
система описана математично і визначені необхідні числові значення, то для
розв'язання задачі необхідно використати будь-який підходящий метод.
Впровадження системного підходу в управління організаційними
системами.
Основу системи методів, що використовуються в управлінні, складає
загальнонаукова методологія, яка передбачає системний, комплексний
підхід до вирішення проблем, а також застосування таких методів, як
моделювання, експеримент, конкретно-історичний підхід, економіко-
математичні та соціологічні виміри і т.д. Необхідно врахувати, що реальні
проблеми поділяються на певні категорії, для вирішення яких не завжди
існують готові методи. Іноді може вимагатися поєднання деяких з них.
Окремі розглянуті нижче засоби та методи вже давно довели свою
корисність для прийняття рішень у процесі управління організаціями різного
виду (інші поки що не застосовувалися в реальних ситуаціях).
Аналіз систем. У 80-ті роки минулого століття термін "аналіз систем"
набув ще одного спеціального значення завдяки його використанню при вирі-
шенні дуже складних проблем на організаційному рівні. Аналіз систем
включає як процес визначення цілей, так і оцінку альтернативних планів в
умовах обмежених ресурсів.
Аналіз систем має підходи: планування (програмування) бюджету; аналіз
вартості й ефективності управлінських рішень.
Лінійне програмування. Це один з ефективних методів дослідження
операцій. Американський вчений Роберт О. дає таке визначення лінійного
програмування: "Це метод визначення шляху використання обмежених
ресурсів або можливостей підприємства для досягнення такої його мети, як
найменші витрати або максимальний прибуток чи максимальний час
виконання роботи в умовах, коли можливі різні варіанти використання
ресурсів. Лінійне програмування це метод, який систематизує для певних
умов процес вибору найбільш прийнятного курсу дій з ряду можливих, при
цьому управлінцю надається інформація для прийняття більш ефективних
рішень щодо ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні".
Відзначимо окремі напрямки досліджень, в яких лінійне програмування
дає добрі результати: визначення виробництва; вибір найкращої стратегії
управління ресурсами; оцінка впливу змін закупівельних та роздрібних цін;
118
оцінка діяльності власного виготовлення комплектуючих виробів або їх
закупівля; вибір найкращого варіанту розміщення підприємств; розробка
графіків виробництва, які забезпечують найбільший прибуток.
Якщо не користуватись методами лінійного програмування, то,
приймаючи ці рішення, довелося б спиратись на досвід, покладатися на
інтуїцію або просто сподіватись на випадок.
Одне з обмежень можливості використання лінійного програмування
відображено в самій його назві: те, що всі співвідношення повинні бути
лінійними, обмежує достовірність цього методу аналізу.
Квадратичне та динамічне програмування. Методи квадратичного
та динамічного програмування були розроблені для того, щоб
компенсувати деякі принципові недоліки лінійного програмування. Це
дозволило розробляти математичні моделі, які більш повно описують
реальні системи, що вивчаються.
Методи динамічного програмування використовуються для
вирішення складних багатоступінчастих задач, в яких результат одного етапу
визначає характер розв'язування наступних. Очевидно, що задачі такого
типу є найбільш поширеними в практиці управління організацією. Управління
організацією потребує послідовного прийняття рішень, щоб тримати всю
систему під контролем.
Методи динамічного програмування все ще знаходяться в стадії
розвитку і не набули поки що великого поширення в практиці управління.
Однак вони мають неабиякі потенційні можливості і можуть сприяти
впровадженню системного підходу, що необхідний як основа для аналізу
складних операцій великого масштабу.
Зважаючи на складність і динамічний характер більшості проблем
управління організацією може трапитися так, що методи моделювання
забезпечать більш практичний підхід, ніж формальні методи динамічного
програмування. Суттєва різниця між ними в тому, що динамічне
програмування намагається визначити оптимальний варіант (точний оптимізм)
шляхом розв'язування системи математичних рівнянь а при моделюванні
намагаються одержати рішення за допомогою так званого процесу проб та
помилок, що дозволяє в результаті неодноразового його повторення
отримувати все більш обґрунтований результат.
Аналіз входів і виходів. Метод аналізу співвідношень вхідних і
вихідних параметрів, основи якого були розроблені Василем Леонтьєвим як
засіб вивчення загальнодержавних економічних проблем,, дає можливість
досліджувати взаємні зв'язки елементів великих, складних систем.
У нашій літературі цей метод називається "методом міжгалузевого
балансу" або "витрати-випуск". До цього часу він використовується
головним чином для аналізу зв'язків у системі виробництва і розподілу
продуктів у масштабі всієї організації.
Основу аналізу складає певний ряд співвідношень між вхідними та
вихідними параметрами для кожного процесу виробництва і розподілу.
119
Наприклад, існує точна залежність між обсягом вугілля, руди, вапняку й
електроенергії, необхідної для виробництва чавуну. Тож, якщо буде відоме
співвідношення входів на одиницю виходу для всіх виробничих процесів і
загальний обсяг виробництва кінцевого продукту - в економіці країни, то
можна буде з достатньою точністю розрахувати обсяг виробництва,
необхідного на кожному проміжному ступені для забезпечення випуску всієї
суми кінцевих продуктів. Крім того, це дає можливість визначити, як
позначиться на будь-якому етапі управлінського процесу зміна обсягу або
складу кінцевої продукції.
Розробивши спеціальну матрицю співвідношень вхідних і вихідних
параметрів економіки організації, регіону, галузі, можна детально дослідити
наслідки, які матиме, наприклад, збільшення обсягів військових витрат.
Розрахувати наслідки подібних змін у масштабі економіки організації ручним
способом неможливо. Лише матриці співвідношень входів і виходів
економіки країни і ЕОМ роблять таке дослідження можливим.
Статистика та теорія вірогідності. Під статистикою часто
розуміють лише збір цифрових даних і наведення цих даних у наочному
вигляді. Однак сучасні статистичні методи корисні для перевірки гіпотез.
Статистичні методи засновані на розумному припущенні, що
встановлені принципи логіки й вірогідності закономірності дозволяють
давати правильні відповіді частіше, ніж при простому вгадуванні.
Теорія масового обслуговування. Теорію масового обслуговування, або
теорію "черг", як її іноді називають, найчастіше використовують у процесі
прийняття рішень у сфері обслуговування, коли необхідно задовольнити
попит, який є нерегулярним, тобто не може бути точно передбачений. Такими
методами можна, наприклад, визначити кількість касирів у банку, кількість
ремонтних організацій та ін.
Теорія ігор. Теорія ігор використовується для вибору стратегій у
конфліктних ситуаціях. На сьогодні теорія ігор все ще залишається чистою
теорією. Вона досить рідко використовується для прийняття рішень, і її
сфера використанім обмежена, оскільки при кількості супротивників більше
двох і ускладненні правил їхньої поведінки труднощі аналізу різко
зростають. Хоч теорія ігор ще не має практичного значення при вирішенні
реальних завдань організаційного управління, однак уявлення, які вона
розвиває, дозволяють керівництву краще розуміти конкурентну обстановку.
Процес аналізу, який спонукає управлінця розглядати всі можливі
альтернативи як своїх дій, так і дій конкурентів, вже сам по собі є
надзвичайно корисним.
Методи Монте-Карло. Основу методу Монте-Карло складає процес
отримання первісних даних за допомогою генератора випадкових чисел.
Метод Монте-Карло використовують для моделювання реальних процесів у
таких сферах як транспорт, виробництво, управління запасами, розподіл.
Моделювання. Моделювання означає "отримання суті чогось відповідно
до умов реальної дійсності". Є два основних різновиди моделювання
120
великих систем. В одному з них процес прийняття рішення
запрограмований у моделі таким чином, що вся система може бути
промодельована ЕОМ автоматично, без участі людей, які приймають
рішення. Другий різновид моделювання зводиться до того, щоб управлінці
самі багаторазово приймали рішення, причому наслідки цих рішень можна
отримати за допомогою моделі системи, що моделюється, яка звичайним
чином запрограмована на ЕОМ. Цей різновид дістав на зву "ділові ігри".
Він виник на основі розвитку традиційних військових ігор.
Відомо, що американська асоціація організації і управління
зацікавилась можливостями використання такого підходу для того, щоб
бізнесмени практикувались у прийнятті рішень. Гра для прийняття рішень
вищим керівництвом була спроектована у вигляді математичної моделі
підприємницької діяльності.
Ігрова модель може моделювати будь-які великі системи, у грі можуть
брати участь два і більше "гравців". Мета гри полягає у виробленні таких
рішень, які забезпечили б на практиці ефективне управління з необхідною
якістю.
СТРАТЕГІЧНЕ ТА СИТУАЦІЙНЕ УПРАВЛІННЯ В
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СИСТЕМАХ
Історія зберегла для нас великі схеми світобудов, створені геніями
минулих сторіч. Але тільки починаючи з епохи Відродження можна говорити
про науковий фундамент, про широку можливість використання цих явищ
для розв'язання практичних завдань, які стоять перед людьми. Епоха
Відродження відкрила еру створення грандіозних синтетичних наукових
конструкцій, які дозволяють сьогодні побачити єдність світу, в якому ми
живемо, взаємозумовленість різноманітних процесів, що в ньому
відбуваються. Завдяки їм поступово формується не тільки методологічний
фундамент, але й технологія того аналізу, який сьогодні ми називаємо
системним.
Він дає сьогодні можливість людині розв'язувати конкретні проблеми
у світі, що безперервно ускладнюється. Останнє дуже важливо - готових
рецептів ніколи не буває вдосталь, людство приречене на безперервний ризик,
у якому наукова системна методологія відіграє роль нитки Аріадни.
Перший крок був зроблений Ісааком Ньютоном, який перетворив ідеї
руху, висловлені ще в античні часи, у вихідну позицію для аналізу процесів,
що відбуваються у зовнішньому світі. Людство здобуло принципову
можливість пересування, і вперше дослідникам стали доступні не тільки
загальні якісні міркування, але й строгі кількісні оцінки.
На початку все це стосувалося тільки механіки й астрономії. Але якщо
вирахувати, дізнатися достеменно, коли і де на небосхилі з'явиться комета
Галлея або куди впаде камінь, якому ми надали певної швидкості, то чому не
можна пізнати й більш складні явища.
Зрозумівши причини, які породжують явище, людина вперше дістала
121
можливість створювати теорії, які є основою для формування наукового
передбачення.
Можна по-різному інтерпретувати історію розвитку природничих наук і
системного мислення, але нам хотілося б відзначити лише два її етапи.
Перший - це еволюційне вчення Ч. Дарвіна. Воно відкрило чергову
сторінку пізнання, пов'язавши в єдине ціле величезну різноманітність
фактів, накопичених дослідниками природи та палеонтологами. Еволюція
життя, розвиток, усі ці відкриття дозволили заглянути в минуле, здійснити
його реконструкцію, зрозуміти закони розвитку матерії. А пізнавши закони,
пізнавши механізми, приховані пружини зміни живої природи, вчені
підтвердили думку, що нам під силу побачити риси завтрашнього дня. Одне
слово, вони впевнилися: щоб зрозуміти майбутнє, треба знати минуле.
Наступний крок зробив В. Вернадський. Він створив концепцію
біосфери. Центральною у його вченні було уявлення про глибокі
взаємозв'язки всіх процесів, які відбуваються на Землі, - геологічних,
хімічних, біологічних.
Він був першим, хто показав, що існування всієї Землі, її ландшафтів, її
гідросфери та атмосфери, завдячує життю - живій компоненті біосфери. І як
логічне завершення цієї системи поглядів в останні десятиріччя свого життя
В. Вернадський створює вчення про ноосферу, про сферу розуму. За В.
Вернадським розум людини поступово створює цивілізацію, яка здатна до
цілеспрямованого впливу на природний хід еволюції Землі.
Таким чином, за останні 200-250 років європейська цивілізація
створила ряд синтетичних (об'єднуючих) теорій, які дозволяють розкрити
механізми управління розвитком.
Відповідно до системного підходу організаційне управління
здійснюється, як:
1. Стратегічне управління, в ході якого виробляються спільні
рішення для досягнення поставлених цілей і завдань.
2. Ситуаційне управління, яке передбачає розподіл ресурсів
(фінансових, людських та інших) по окремих напрямках і
допоміжних системах, а також управління системою кожного
напрямку.
У розвитку методології стратегічного управління виділяють кілька етапів.
Управління на основі контролю за виконанням, коли реакція
організацій на зміни проявляється після подій, які відбулися. Це реактивна
адаптація, яка найбільше характерна для організацій, але потребує багато
часу на усвідомлення необхідності змін, вироблення нової стратегії і
адаптації до неї системи.
Управління на основі екстраполяції, коли темпи змін прискорюються,
але майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій, що були
в минулому.
Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати явища,
яких не чекали і темпи змін прискорились, але не настільки, щоб
122
неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію
на них шляхом вироблення відповідної стратегії.
Стратегічне управління - вид управління, що зорієнтоване на
перспективу; концептуальний задум щодо вдосконалення системи управління.
Стратегічне управління являє собою процес, який визначає
послідовність дій організації по розробці і реалізації стратегії. Він включає
постановку цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів і
підтримання взаємовідносин із зовнішнім середовищем, які дозволяють
організації добиватися поставлених завдань.1
Виділяють два основних кінцевих продукти стратегічного управління.
Один з них - потенціал організації, що забезпечує досягнення цілей у
майбутньому. Потенціал складається з усіх видів ресурсів, інформації.
Другим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня
структура і організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до
змін у зовнішньому середовищі. Це передбачає здатність своєчасно виявити і
правильно тлумачити зовнішні зміни, а також управляти відповідними
адекватними діями, які передбачають наявність стратегічних можливостей
для організаційних і технологічних змін.
Стратегічне управління зачіпає широке коло організаційних рішень з
проблем, що зорієнтовані на майбутнє, на провідні цілі організації і
знаходяться під впливом неконтрольованих зовнішніх факторів. Провідні цілі
спрямовані на підвищення ефективності організації. Тому рішення про
створення нового напрямку організації або ліквідацію, реорганізацію відділів
чи управлінь мають стратегічний характер.
Проблеми стратегічного управління частіш за все виникають у
результаті впливу численних зовнішніх факторів. Для того, щоб не
помилитись у виборі стратегії та напрямку розвитку, важливо визначити, які
економічні, політичні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє
організації. Організація постійного моніторингу зовнішнього середовища -
важлива умова ефективності організації.
Виділяють наступні три групи об'єктів стратегічного управління:
організації, стратегічні підрозділи і функціональні зони організації.
Як об'єкт стратегічного управління організація - відкрита комплексна
система, що являє собою сукупність структурних підрозділів. Стратегічні
підрозділи - це напрямок або кілька суміжних напрямків діяльності
організацій. Цей підрозділ, як правило, несе повну відповідальність за
стратегічний розвиток і діяльність підрозділу в цьому напрямку.
Функціональна зона організацій - це сфера діяльності, організаційно
представлена функціональними структурами, які спеціалізуються на
виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність як окремих
підрозділів, так і організацій в цілому.
Стратегічне управління не дозволяє скористатися чіткими
формулюваннями та алгоритмами. Тому важко, а може й неможливо, подати
зміни в кількісній формі та розробити програму для автоматизації процесу
123
управління (за допомогою ЕОМ). У цьому випадку необхідні уява та творче
мислення. Цей процес за своїм характером новаторський і вимагає типового
людського мислення, не обмеженого жорсткими рамками.
Розрізняються наступні типи стратегічного управління.
Термінальне організаційне управління - це управління, мета якого
полягає у переведенні об'єкта організаційного управління в заданий кінцевий
стан у заданий момент часу.
Фінітне організаційне управління - це управління, мета якого полягає у
переведенні об'єкта організаційного управління з початкового стану в
заданий кінцевий стан протягом обмеженого часу:
Системний підхід на цьому рівні управління дозволяє створити
раціональний процес, за допомогою якого управлінець може діяти, виходячи
з вимог загальної системи та інтеграції діяльності підсистем.
Інтеграція спрямована на досягнення цілей і завдань, які враховують
становище організації по відношенню до більших навколишніх систем і
систем конкуренції.
Великого значення набуває координація управління, метою якої є
узагальнення процесів у різних підсистемах об'єкта організаційного
управління та державна стабілізація, мета якої полягає у забезпеченні
незмінності значень показників організаційного управління у заданий
інтервал часу.
Важливішою складовою частиною науки управління є теоретичні
засади, принципи і методи ситуаційного підходу до управління. Знання про
них дуже потрібні державним службовцям, інакше вони перебуватимуть у
"полоні" багатьох конкретних ситуацій, поверхово аналізуватимуть їх,
втрачатимуть головне в роботі, від якої залежить вирішення всієї сукупності
питань.
Не ставлячи за мету дати повну характеристику всіх основних
методологічних положень ситуаційного підходу, спинимося лише на тому,
що являють собою деякі з них у загальному вигляді, яким вимогам мають
відповідати.
Насамперед про загальну характеристику кожної конкретної ситуації.
Аналіз показує, що кожна з них являє собою складну систему, що має свій
"набір" (тобто склад) компонентів, їхні структури, провідні або основні
ланки, зв'яжи з іншими системами, свою історію та ін. Як, наприклад, у сфері
виробництва кожна конкретна господарська, планова, звітна, ринкова
ситуація і т.д.
Уся ця система має бути якомога повніше і глибше пізнана суб'єктом
управління, і лише на цій базі він може прийняти оптимальне рішення за
даних умов. Так, він має знайти основну ланку, яка відіграє головну роль у
певній ситуації як стрижень її формування та еволюції, і зосередити на ній
основну свою увагу, щоб контролювати всю обстановку в цілому,
цілеспрямовано вирішувати пов'язані з нею проблеми. Мистецтво
ситуаційного підходу в управлінні великою мірою полягає в тому, щоб
124
знайти основну ланку - головну "пружину" кожної конкретної ситуації.
Але для того, щоб вибрати в ситуації основну ланку, державний
службовець має насамперед добре знати всю множину, всю сукупність
проблем, визначити, що в них головне, а що - другорядне, і потім зосередити
зусилля людей на вирішенні основних питань, не забуваючи про решту.
Наступне положення, яке важливо відзначити, - застосування
адаптивних, гнучких структур і методів управління, адаптивного стилю
керівництва. Ситуаційний підхід в управлінні вимагає, щоб суб'єкт
управління адекватно відображав у собі всі основні риси об'єкта управління і
його зовнішнього середовища, в тому числі і усю обстановку, що
складається, тобто суттєві ситуації, і відповідно провадив необхідне
перегрупування сил, намічав нову тактику своєї поведінки, що відповідала б
новим умовам. Колишня адміністративно-командна система управління не
орієнтувалась на це і не мала такої гнучкості. Вона була організацією з
жорсткою централізацією, встановленими численними правилами і
стандартами, показниками оцінки. Вона не лише не виражала природу
об'єкта управління, а навпаки, постійно нав'язувала йому свою модель
організації, і це знижувало ефективність її діяльності та призвело до кризи.
Сьогодні, коли потрібно якомога швидше реагувати на зміни
внутрішніх і зовнішніх умов трудової діяльності, необхідно оперативно
провадити зміни в організації управління. Скажімо, об'єднання діяло в
умовах технологічного укладу виробництва, який слабо змінюється, і
структура управління ним ґрунтувалась на принципі єдиного керівництва.
Та ось ситуація змінилась: вона вимагає швидше реагувати на попит і
прискорення технологічного прогресу, щоб вижити на ринку. Це можна
зробити лише шляхом здійснення децентралізації управління і створення
таких його структур, які б краще відповідали характерові поставлених
завдань.
Велике значення має поєднання зусиль та взаємодія управлінців і
колективів у виконанні функцій управління. Ситуаційний підхід до
управління висуває необхідність у кожному такому випадкові добиватися
активної та ефективної взаємодії управлінців і працівників усіх рівнів,
включаючи найнижчу ланку працівників та службовців, у процесі
виявлення проблем і прийняття рішень. Яскраво ефективність такої
взаємодії проявляється в інформаційному забезпеченні управління
ситуаціями. Головне тут - забезпечити оперативне і глибоке відображення
стану справ у системі управління і зовнішній сфері, щоб у відповідності з
цим виробити правильне рішення. Це найкраще досягається тоді, коли і
управлінець, і підлеглі їм колективи володіють ситуацією і спільно
вирішують шляхи виходу з неї, і ті й інші постачають один одному
інформацію і тим самим знаходять добрий вихід у найскрутнішому
становищі.
Ситуаційний підхід - це підхід, при якому вибір ефективної
організаційної структури і механізму управління визначається особ-
125
ливостями ситуації, в якій знаходиться організація. Для ситуаційного підходу
в управлінні найважливішим параметром є критерій оцінки управлінської
ситуації. Одним з таких критеріїв є оцінка ситуації з точки зору можливості
використання влади і впливу управлінця, можливостей для контролю - чим
менша залежність у досягненні результату від співпраці підлеглих, тим
сприятливіше і простіше завдання для управлінця. Для аналізу управлінської
ситуації використовуються наступні параметри.
1. Стосунки між управлінцем і співробітниками. Добрі стосунки
управлінця із співробітниками, симпатія і повага до нього створюють
великі можливості для впливу і роблять управлінську ситуацію більш
сприятливою;
2. Структура задачі. Якщо задачі або завдання детально описані і
програмовані, то управлінець має більшу силу та вплив на співробітників, ніж
тоді, коли завдання мали б невизначений, неструктурований характер;
3. Вага посади управлінця, яка означає можливість заохочування,
накладання стягнень на підлеглих.
Чим більша така можливість, тим більшу владу має управлінець, тим
сприятливішою є його позиція. Оцінка управлінської ситуації за
допомогою даних параметрів дає можливість визначити найбільш
ефективний стиль управління, модель поведінки управлінця.
Ситуаційний підхід реалізує принцип адаптованості, що є основним
принципом стратегічного управління. Його суть у тому, що всі організаційні
побудови всередині (культура організації, оргструктура, система планування і
т.д.) є реакцією організації на відповідні зміни у зовнішньому оточенні та
деякі зміни у внутрішньому середовищі. Ситуаційний підхід в управлінні
пройшов випробування практикою передових держав, кращих управлінців,
він органічно випливає з природи сучасного виробництва, ринкових відносин і
активно сприяє успішному застосуванню і розвитку сучасного управління.
На рівні ситуаційного управління впровадження ЕОМ для
автоматизованої підготовки рішень принципових труднощів не становить.
До типових проблем, пов'язаних з ситуаційним управлінням (в
американській літературі дістали назву - прийняття рішень), належать такі:
розробка загальних графіків державного виробництва;
розподіл ресурсів (людських, фінансових, сировинних, інформаційних).
Ситуаційне управління частіше застосовується на нижчому або
середньому рівнях ієрархії, і ЕОМ найбільш корисні для автоматизованого
рішення. Сьогодні виділяються два напрямки розвитку стратегічного
управління: перший - називають "регулярним стратегічним управлінням" -
є подальшим логічним розвитком стратегічного планування і складається з
двох взаємодоповнюючих підсистем: підсистеми аналізу і планування
стратегії та підсистеми реалізації стратегії. По суті цей напрямок -
управління стратегічними можливостями організацій.
Другий напрямок розвитку стратегічного управління називається
"стратегічним управлінням у реальному масштабі часу" і пов'язується, як
126
правило, з вирішенням стратегічних завдань, що виникають раптово. Вони
розвиваються в тих галузях, де зміни у зовнішньому оточенні відбуваються з
такою частотою, а інколи ще й так непередбачувано, що потребують
негайної адекватної реакції, і організації не залишається часу на перегляд
своєї стратегій. По суті організація має одночасно паралельно займатися
уточненням стратегії і вирішенням стратегічних завдань, що виникають. Ця
система стратегічного управління перебуває на стадії становлення.
Діяльність по стратегічному управлінню спрямована на забезпечення
стратегічної позиції, яка повинна гарантувати довгу життєздатність
організації в умовах, що змінюються. Завдання управлінця, який займається
стратегічними проблемами, вчасно виявити необхідність та здійснити
стратегічні зміни в організації: створити умови, які сприяли б стратегічним
змінам; підібрати та виховати кадри, здатні втілити стратегічні зміни в
життя.
Впровадження стратегічного планування накладає додаткові
обмеження на свободу діяльності управлінських систем. Це в свою чергу
вимагає значного вдосконалення методів прогнозування в управлінні.
Централізація управління проявляється в тому, що постійно збільшується
використання у верхній ланці ієрархічної системи груп стратегічного
управління, груп з дослідження операцій та аналізу процесів, які
відбуваються.
З другого боку дедалі більший ступінь автоматизації процесів
ситуаційного управління дозволить керівництву приділяти максимум часу
для прийняття рішень із складних проблем, невідомих проблем і тих, які не
піддаються програмуванню.
Використання інформаційно-управляючих систем дасть можливість
звільнити управлінців від розгляду несуттєвої та суперечливої інформації,
яка заважає ефективному організаційному управлінню.
Слід наголосити, що стратегічне та ситуаційне управління передбачає
не тільки інтеграцію всіх видів діяльності для досягнення загальних цілей, а
й підвищення ефективності діяльності кожної підсистеми.
ІНФОРМАЦІЙНО-КОМУНІКАЦІЙНІ АСПЕКТИ
У кількох своїх звітах, а потім і в спеціальній книзі Форрестер та його
співробітники по Школі промислового керівництва при Массачусетському
технологічному інституті виклали принципи, природу, структуру та можливості
використання наукової дисципліни, яка дістала назву інформаційно-
комунікаційних аспектів промислової динаміки.
Засобом аналізу в цій науковій дисципліні виступає динамічна модель
поведінки складної системи. Типовою моделлю у промисловій динаміці є
математична модель, яка потрібна для аналізу стійкості та флуктуацій
складної системи.
За цим принципом складна система являє собою замкнений контур з
інформаційним зворотним зв'язком та включає процедури прийняття
127
рішення.
Загальна концепція систем з інформаційним зворотним зв'язком дуже
важлива для побудови моделей організаційного управління, тому що такі
системи функціонують як єдине ціле, яке неможливо усвідомити,
розглядаючи його окремі частини.
Схема взаємозв'язків усередині системи наслідків рішень та загальної
політики управління, затримки у виконанні необхідних дій та викривлення
інформаційних потоків - усе це сукупно впливає на стабільність систем та
темпи їх розвитку.
Коли одна дія пов'язана з іншими, які у свою чергу можуть вплинути на
першу, то виникає нестійкість у функціонуванні великої системи, якою може
виступати організація. Особливу увагу в цьому випадку слід приділяти
врахуванню реальних затримок та перекручення інформації.
Прийняття рішень у системах з інформаційним зворотним зв'язком
об'єднує канали інформації та впливу.
За такої структури складної системи (держави) функція прийняття
рішень включає в себе одержання інформації і управління потоком, що
зв'язує між собою різні рівні, а також запаси, резерви системи.
Для опису поведінки динамічної системи необхідно володіти
формальними виразами, що характеризують процес прийняття рішень.
Потік інформації безперервно перетворюється на рішення, а вони у свою
чергу - на дії.
Таким чином у такій структурі існує безперервний зворотний зв'язок по
ланцюгу: рішення - результат - одержання інформації - оцінка - рішення.
Величина різниці між "реальними" та "уявними" результатами є
основним елементом цієї концепції.
Одне з головних застосувань інформаційно-комунікаційних аспектів
управління - вивчення впливу управління на поведінку системи.
Всі рішення в системі приймаються під повним контролем. Тому
функції рішень є сформульованими положеннями, які управляють потоками в
системі.
Формуючи інформаційно-комунікаційні аспекти управління за
допомогою моделі слід виходити з наступних вимог:
1. система (модель системи державного управління) повинна допускати
формулювання тих причинно-наслідкових зв'язків, які ми можемо виявити
бажання включити;
2. модель має бути простою за своєю математичною природою;
3. модель потрібно описувати за допомогою термінів, які
використовуються в управлінні, економіці, соціології;
4. модель повинна допускати включення багатьох змінних (до кількох
тисяч);
5. модель має бути здатною управляти безперервною взаємодією за таким
принципом, що будь-яка штучна перерва, яка виникне в інтервалі часу
пошуку рішень, не повинна впливати на результат;
128
6. модель повинна враховувати також вплив не вимірюваних факторів,
особливо роль осіб, які приймають рішення, що виступають частиною
системи.
7. Якщо буде можливість створити моделі цілої державної системи, що
задовольняють такі вимоги, то, очевидно, цей підхід стане корисним
знаряддям досліджень для використання управлінцями системного підходу.
Можна назвати чотири можливих підходи до проблеми інформаційно-
комунікаційних взаємодій між управлінцем та дослідником моделей
складних великих систем (наприклад, моделей організаційного управління):
Перший підхід допускає, що діяльність управлінців та спеціалістів у
галузі управління відбувається абсолютно незалежно, дослідження може
бути виконане більш-менш у "вакуумі", а потім запроваджене.
У другому підході акцентується на тому, що вчений направляє
повідомлення управлінцю та покладається на ту кількість інформації, яка
передається за допомогою такого зв'язку.
Учений, який прагне переконати управлінця, буде цікавитися його
особистістю для того, щоб виробити найкращу стратегію для подолання
його опору та для здійснення необхідних вимірів. Взаєморозуміння
припускає взаємну симпатію з боку всіх, хто бере участь у роботі; вчені
повинні розуміти все, що цікавить управлінця, та навпаки.
Трудність взаємовідносин управлінців та спеціалістів у галузі управління
полягає в тому, що вони зацікавлені у вирішенні різних проблем як за
характером, так і за рівнем.
Аналіз інформаційно-комунікаційних аспектів управління дозволяє
зробити наступні висновки по організації взаємодії управлінця та
відповідних спеціалістів.
Системний підхід, підкреслюючи цінність системи та інтеграцію її
різних елементів, які повинні бути досліджені, забезпечує основу для
досягнення взаєморозуміння.
Для того щоб визначити, які елементи системи взаємозв'язані,
необхідно приділити більше уваги їх взаємозв'язкам, а не окремим
частинам як таким.
Для того щоб підвищити вірогідність практичного використання
результатів досліджень, дослідник повинен здійснювати аналіз відповідним
чином.
Участь керівництва в постановці проблеми та пропонуванні
альтернатив забезпечує використання проникливості керівників та їх
уміння бачити те, що сам дослідник може й не помітити.
Добре сформульована проблема - наполовину вирішена. Розглянемо
деякі особливості інформаційно-комунікаційних аспектів організаційного
управління.
Проблеми інформаційних потоків.
Інформаційне забезпечення процесів організаційного управління має
свою специфіку, обумовлену тим, що на перший план виступає завдання
129
інформування управлінця, який є невід'ємним елементом системи
управління.
Зараз управлінець будь-якого рівня працює в умовах перенасичення
інформацією, різнорідною за характером та інформативністю.
При цьому він має досить обмежений час для сприймання цієї
інформації та її опрацювання. Разом з тим, управлінець постійно потребує
різного роду відомостей.
Інформація для управлінців повинна бути: безумовно достовірною;
своєчасною і максимально оперативною; широкою за тематичним обсягом;
цілеспрямованою, тобто орієнтованою на вирішення конкретних проблем;
комплексною, такою що охоплює всі сторони проблеми; короткою,
лаконічною, але без втрати необхідної повноти. До останнього часу основою
інформаційної служби вважалась передача інформації від її виробника до
споживача, причому вважалося, що в "надрах" служби інформація не
виробляється, а тільки перетворюється у форму, зручну для споживача.
Зараз все відчутніше постає потреба отримання певної узагальненої
інформації, яка є результатом аналізу даних, що зберігаються в системах;
перетворення всередині служби інформаційних масивів у зручні для аналізу
бази даних та "інформації про інформацію". Цим вимогам відповідає
узагальнена оглядово-аналітична інформація. Використання цієї форми
інформації як основної не виключає можливості звернення управлінця до
первісних документів за потреби детального ознайомлення з відомостями з
окремих питань. З цього випливає, що синтезування інформації для сфери
організаційного управління є важливою функцією.
Значення оглядово-аналітичної діяльності важко переоцінити. При
підготовці високоякісного аналітичного огляду виробляється компактність і
оцінка інформації, яка міститься в первісних документах - об'єктах аналізу,
дякуючи чому в багатьох випадках стає зайвим звернення до первісних
документів.
Інформаційні ресурси - важлива складова система організаційного
управління.
Будь-яка система з максимальною ефективністю функціонує лише в певних
просторово-часових межах. Інформаційні системи органів великої системи
та управління повинні розглядатися як основний інструмент реалізації
механізму управління, який потребує вирішення наступних проблем:
створення служби інформаційних ресурсів органів великої системи та
організаційного управління;
створення правової основи її функціонування;
формування інфраструктури;
створення системи інформаційного моніторингу;
створення системи інформаційного сервісу.
Перші дві проблеми мають організаційно-правовий характер, для їх
реалізації не потрібно великого фінансування. Але їх вирішення вкрай
важливе. Останні проблеми потребують організаційно-технічних рішень,
підкріплених необхідним ресурсним забезпеченням.
130
Розглядаючи інформаційні ресурси органу управління, треба
підкреслити, що інформаційний ресурс є найважливішою структурною
підсистемою в системі управління. Якщо призначення інформаційної
системи полягає в наданні користувачеві даних, то інформаційні ресурси є
тими засобами інформаційних технологій, що використовуються
персоналом як дані для підготовки і прийняття рішень.
Основна проблема при формуванні та застосуванні єдиного
інформаційного ресурсу породжується суперечністю вимог до
інформаційного забезпечення з боку користувачів.
Загальна служба оперативного управління інформаційними ресурсами
повинна здійснювати формування інформаційних ресурсів, їх захист,
забезпечувати доступ до даних та інформаційний сервіс.
Інформаційні ресурси органів великої системи та організаційного
управління формуються на основі інформації, яка надається наступними
суб'єктами: власниками інформації (суб'єктами управління); структурами
регіональних підрозділів; моніторингом стану об'єктів.
Інфраструктура має включати в себе організації усіх форм власності.
Вона повинна охоплювати і приватних власників інформаційних ресурсів та
систем, засобів телекомунікації і зв'язку.
Створення єдиної інфраструктури не повинно порушувати самостійності
кожного з її секторів, зачіпати їх інтереси, а навпаки збільшувати загальний
потенціал системи.
Органи державної влади та державного управління, виконуючи доручені
їм функції проведення державної політики у сфері інформатизації на
формування державних інформаційних ресурсів, координують ці процеси
через свої служби.
Оптимальним технічним рішенням, яке забезпечувало б інформаційний
сервіс, є розподілена обробка інформації в системі локальних і регіональних
мереж.
У теперішній час розробляються автоматизовані системи інформаційної
підтримки органів організаційного управління, виконуються роботи по
впровадженню обчислювальної техніки та сучасних технологій, обробки
інформації в такі сфери організаційного управління, як банківська діяльність,
фінанси, податкова інспекція, органи соціального захисту населення, служба
зайнятості та інші.
Проблема в тому, що до цього часу не існує єдиної програми
інформатизації органів великої системи та управління. Це призводить до
незбалансованості, некоординованості, а в багатьох випадках і до
несумісності програмного забезпечення, що, в свою чергу, веде до
дублювання як інформації, так і функцій різних органів організаційного
управління та некерованості процесів в системі управління.
Для забезпечення ефективності інформаційної підтримки
організаційного управління необхідні:
наявність стратегії управління та керованість при закупівлі засобів
131
обчислювальної техніки, що дозволило б ефективно використовувати
системи і не призводило б до дублювання функцій підрозділами
управління;
особиста зацікавленість вищого керівництва та безпосередніх
виконавців при впровадженні інформаційних технологій у процес
управління;
потрібна уніфікація інформаційної бази, а також поліпшення системи
контролю за виконанням прийнятих рішень.
КОНТРОЛЬ У СФЕРІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ
Роль контролю та перевірки виконання дозволять піднести
організаційне управління на рівень стабільності й динамічності, адекватності
його цілям організації.
Встановлення контролю за діяльністю елементів системи є
принциповою стороною та важливим напрямком організаційного управління.
Контроль - це одна з важливих функцій великої системи та управління,
яка дозволяє не лише виявити, але й запобігти помилкам і недолікам у роботі
учасників управління, шукати нові резерви та можливості. Реформування
організаційної системи вимагає розширення масштабів і сфер дії контролю.
Зростає обсяг контрольної, інспекторської, організаційно-методичної та іншої
роботи, що пов'язано з виробленням нової методології контролю в системі
організаційного управління.
Потрібно встановити оптимальне співвідношення різних форм
контролю; загальних та специфічних методів для тієї чи іншої ланки системи
великої системи і організаційного управління, зовнішнього (міжвідомчого,
позавідомчого) і внутрішнього (внутрівідомчого
Ефективність контролю залежить від повноти виконання
контролюючою або посадовою особою наступних основних вимог:
контроль має здійснюватись безперервно, регулярно та систематично;
бути своєчасним за строком здійснення, старанним і повним в охопленні
об'єкта контролю;
бути оперативним, дійовим та гласним;
мати загальний характер, кожний управлінець повинен вважати
контроль невід'ємною частиною своїх посадових обов'язків та займатися
ним;
форми і методи контролю повинні мати різнобічний характер:
перевірки вищестоящими органами нижчестоящих, письмові звіти,
контрольні журнали, картотеки, наради, засідання та ін.
Необхідно формувати систему поточного контролю, який дозволить
регулярно готувати інформацію про стан справ на тій чи іншій ділянці роботи,
вносити необхідні корективи до планів та програми дій.
Потрібно також уникати надмірного контролю. Керівництво не
повинно переобтяжувати персонал численними формами контролю. Важливу
позитивну роль у вихованні відповідальності персоналу мають відіграти
форми індивідуального контролю.
132
З позиції організації в цілому комплекс контрольованих факторів
повинен включати наступне:
етичні норми - очікувана схема поведінки членів організації;
норми затрат - нормативні втрати реалізації окремих функцій або етапів
робіт;
фінансові критерії - норми витрати матеріальних засобів, що вказують,
наприклад, співвідношення між певними фінансовими показниками;
доход (прибуток) на капітал - контрольний показник для оцінки
загальних результатів функціонування організації.
Різні критерії - нормативи, що можуть служити тривалий час для
контролю й оцінки характеристик діяльності організацій (загальні принципи
та якість управління; репутація; життєстійкість; інновації та дослідження і т.д.)
та їх учасників. Необхідно також ураховувати, що межі й зміст нормативної
бази залежать не тільки від специфіки організації, але й від тимчасових стадій
контролю. Попередній контроль повинен забезпечувати ефективний відбір
людських, матеріальних і фінансових ресурсів, необхідних для нормального
функціонування організації в процесі досягнення поставлених цілей. Як каже
народна мудрість, "що посієш те й пожнеш". Поточний контроль зосереджує
увагу на тих нормативах, які використовуються для зіставлення й аналізу
результатів у процесі проведення запланованих робіт. Заключний контроль
базується вже на нормативах, що дозволяють оцінити кінцевий результат
діяльності організації.
Вибір нормативів ще не є кінцевим кроком в їх остаточному формуван-
ні. Необхідно також визначити величину нормативу і допустимий діапазон
відхилень, якщо він має кількісну форму або зміст, у випадку використання
якісної форми його вираження. На сучасному етапі, як показує аналіз, цей
процес є однією із слабких сторін у діяльності організацій. Загальна
причина - відсутність системної моделі нормативного виходу. При цьому
нормативи часто встановлюються більш суб'єктивно, ніж об'єктивно, що й
призводить як наслідок до кризи в організації.
Другою, не менш загальною причиною, є відсутність чітко сформованої
нормативної бази для управлінського складу організації. Враховуючи, що від
ефективності функціонування системи управління залежить ефективність усієї
організації, конструювання нормативів з метою контролю якості
функціонування системи управління є обов'язковим, бо на неї можуть
справляти вплив різні фактори: підпорядковані по ієрархії органи управління
можуть припускатися помилок при виробленні й прийнятті рішень (або ж
намагатися свідомо обійти вимоги, які ставляться), виявляти некомпе-
тентність у питаннях управління; зростаюча кількість і складність проблем, що
виникають в організації; міняються і можуть з'являтися нові методи
вироблення рішень, і, нарешті, оновлюється склад самих органів управління.
Часто нормативи намагаються замінити формулюванням кола
обов'язків службової особи, що в кінцевому підсумку призводить до
звільнення керівного працівника лише тоді, коли мине тривалий період часу,
133
стає очевидною малоефективмість його діяльності в організації.
Другий етап процедури контролю перебуває у вимірі реально
досягнутих результатів і порівнянні їх із встановленими нормативами. На
цьому етапі необхідно виявити відхилення від нормативів, що з'явилися,
оцінити масштаб і можливий їх дестабілізуючий вплив на діяльність
організації. Даний етап за шкалою важливості слід поставити на перше місце.
Саме на цьому етапі мас відбуватися правильне розпізнавання проблемної
ситуації, бо часто симптоми проблеми вважають її появою. При цьому
необхідно враховувати також і той факт, що ситуація часто має властивість
погіршуватися з часом.
Своєчасне і правильне розпізнавання проблемної ситуації дозволить
підвищити ефективність адаптаційного процесу організації, зробити його
оперативним і, головне, забезпечить якісну відповідну реакцію на зміни, що
відбулися, на досягнення організацією своїх цілей. Вироблення коректуючих
дій, спрямованих на дозвіл виявленої проблеми, є третім етапом процедури
контролю. Прийняття рішення для усунення розбіжності, що з'явилась, має
на меті корегування раніше розробленого плану для забезпечення
максимального наближення до поставленої цілі.
Таким чином, поетапний аналіз механізму контролю показує, що для
нього нині характерна відсутність системної моделі нормативного виходу, а
також те, що практично не виділена і не досліджується належним чином
найважливіша функція механізму контролю - функція виявлення проблем,
реалізація якої може мати для організації більше значення, ніж
удосконалення процедур і методів прийняття рішень, бо розв'язання проблеми
залежить, насамперед, від успішності її виявлення. Виявлення відсутніх
елементів механізму контролю не закінчує його системне уявлення.
Необхідно мати два механізми контролю. Перший повинен регулювати дії
некерівних підсистем організації (підсистем виробництва, збуту, наукових
досліджень і т.д.). Другий повинен контролювати дію власне системи
управління. Контроль підсистем першого виду повинен давати певність у
тому, що приймаються такі рішення, які покращують дії цих підсистем.
Контроль системи управління має дозволити керівництву вищого рівня так
виконувати свою роботу, щоб покращити вихід процесів управління, які
виконуються управлінцями середнього рівня.
Перший механізм являє собою підсистему виробництва продукції.
Фактичні результати випуску продукції зрівнюються з нормативними
(плановими) результатами. Якщо при цьому виявляється істотна розбіжність або
помилка на вхід системи розробки рішень надходить проблема, після чого
остання повинна ввести в систему виробництва нову операцію. Цей процес
продовжується до того моменту, поки фактичні або реальні показники не
досягнуть планових, нормативних.
Аналогічні процеси відбуваються і в другому механізмі контролю,
незважаючи на те, що входи та виходи відрізняються один від одного.
Поступила 18.01.2010р.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-27090 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | XXXX-0067 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T16:03:04Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Машков, О.А. Косенко, В.Р. 2011-09-27T16:16:05Z 2011-09-27T16:16:05Z 2010 Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) / О.А. Машков, В.Р. Косенко // Збірник наукових праць Інституту проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України. — К.: ІПМЕ ім. Г.Є. Пухова НАН України, 2010. — Вип. 54. — С. 114-133. — укр. XXXX-0067 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/27090 654.07:517.9 uk Інститут проблем моделювання в енергетиці ім. Г.Є. Пухова НАН України Збірник наукових праць Інституту проблем моделювання в енергетиці ім.Г.Є.Пухова НАН України Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) Article published earlier |
| spellingShingle | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) Машков, О.А. Косенко, В.Р. |
| title | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) |
| title_full | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) |
| title_fullStr | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) |
| title_full_unstemmed | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) |
| title_short | Прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) |
| title_sort | прийняття управлінських рішень в складних організаційних системах з погляду системного підходу (частина 4) (системний підхід в організації управління) |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/27090 |
| work_keys_str_mv | AT maškovoa priinâttâupravlínsʹkihríšenʹvskladnihorganízacíinihsistemahzpoglâdusistemnogopídhodučastina4sistemniipídhídvorganízacííupravlínnâ AT kosenkovr priinâttâupravlínsʹkihríšenʹvskladnihorganízacíinihsistemahzpoglâdusistemnogopídhodučastina4sistemniipídhídvorganízacííupravlínnâ |