Оптимизация организационной структуры управления предприятием

Розкрито необхідність удосконалення організаційних структур управління підприємством для підвищення ефективності розробки й упровадження інновацій. Розроблено модель мінімізації інформаційних зв'язків між підрозділами, що дозволяє підвищити рівень координації дій структурних підрозділів із реал...

Full description

Saved in:

Bibliographic Details
Date:	2009
Main Author:	Гринько, Т.В.
Format:	Article
Language:	Russian
Published:	Інститут економіки промисловості НАН України 2009
Subjects:	Економічні аспекти промислового виробництва
Online Access:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/2870
Tags:	Add Tag No Tags, Be the first to tag this record!
Journal Title:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Cite this:	Оптимізація організаційної структури управління підприємством /Т.В. Гринько // Економіка пром-сті. — 2009. — № 1. — С. 157-164. — Бібліогр.: 18 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

_version_	1860242674842337280
author	Гринько, Т.В.
author_facet	Гринько, Т.В.
citation_txt	Оптимізація організаційної структури управління підприємством /Т.В. Гринько // Економіка пром-сті. — 2009. — № 1. — С. 157-164. — Бібліогр.: 18 назв. — рос.
collection	DSpace DC
description	Розкрито необхідність удосконалення організаційних структур управління підприємством для підвищення ефективності розробки й упровадження інновацій. Розроблено модель мінімізації інформаційних зв'язків між підрозділами, що дозволяє підвищити рівень координації дій структурних підрозділів із реалізації інноваційної стратегії підприємства. ---------- Раскрыта необходимость совершенствования организационных структур управления предприятием для повышения эффективности разработки и внедрения инноваций. Разработана модель минимизации информационных связей между подразделениями, что позволяет повысить уровень координации действий структурных подразделений по реализации инновационной стратегии предприятия. ---------- To enhance the efficiency of development and introduction of innovations, it is necessary to improve enterprise’s organizational management structure. The model of minimization of information relations between subdivisions has been created, which allows to improve coordination of structural divisions’ actions when realizing enterprise’s innovation strategy. ----------
first_indexed	2025-12-07T18:31:50Z
format	Article
fulltext	Т.В. Гринько ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Успех предприятия зависит не только от формы выбранной структуры, но и мероприятий, на основе которых проводятся постоянные корректировки механизмов управления. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Как правило, их состав во многом зависит от потенциала предприятия. Необходимость реструктуризации предприятия особенно проявляется при реализации инновационной стратегии развития. Как справедливо отмечается в работе [1], необходимость структурных изменений предприятий машиностроения, ориентированных на инновационную деятельность, продиктована в первую очередь тем, что существующие типы структур управления ориентируются на выполнение, а не на творческий подход к решению проблем. В то же время решение заданий, которые возникают перед предприятиями в условиях рыночных трансформаций, является необходимым для создания творческой не заформализовавшейся среды, которой должна отвечать определенная структура. Важность формирования эффективной организационной структуры управления инновационным потенциалом машиностроительного предприятия объясняется тем, что современные научно- исследовательские проекты, научно- технические разработки имеют чаще всего уникальный характер, работу исследователей и разработчиков сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным потенциалом, но и приводят к снижению производительности труда исследователей, конструкторов, производственников, к большим экономическим потерям. Л.И. Федулова отмечает [2], что наиболее значимыми, по оценкам самих руководителей предприятий, являются проблемы в сфере управления финансами и инвестициями: предприятиям хронически не хватает финансовых ресурсов для развития бизнеса. В то же время данные бухгалтерского учета слабо используются в процессе управления; система планирования, контроля и анализа в финансовой структуре не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему. Это не позволяет рационально управлять всеми имеющимися ресурсами в масштабе предприятия, определять запас финансовой прочности предприятия. В связи с этим необходимо: привести организационную структуру в соответствии с приоритетами инновационного развития и технологического прогнозирования; ___________________________ © Гринько Татьяна Валерьевна – кандидат экономических наук, докторант. Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк. ISSN 1562-109X разработать системный механизм взаимодействия государства с корпоративным сектором экономики [2]. Теоретические, методические и практические аспекты реструктуризации широко исследованы в работах как отечественных, так и зарубежных авторов: А.Н. Алымова, А.И. Амоши, И.П. Булеева, И. Ансоффа, С. Бира, В.М. Гейца, П.В. Егорова, Б.З. Мильнера, Л.И. Федуловой, Н.Г. Чумаченко и др. В основном в работах рассмотрена реструктуризация как процесс организационных, структурных и финансовых изменений, которые необходимо провести на предприятии для реализации поставленной цели. Вместе с тем следует отметить, что методическое обеспечение проведения реструктуризации предприятия его активизации инновационной деятельности разработано недостаточно. Соответствующие стратегические структурные изменения промышленного предприятия вытекают из направлений реализации инновационной стратегии развития. В научной литературе рассматриваются в основном процессы реструктуризации, направленные на преодоление кризисной ситуации и носят в основном временный характер. Развитие же предприятия требует постоянного совершенства организационных структур управления для достижения постоянно меняющихся в связи с требованиями рынка целей. Как справедливо отмечает И.П. Булеев: «реструктуризация – это непрерывный процесс, происходящий на предприятиях различных форм собственности» [3, 65]. Инертность, слабая ориентация на конечный результат, низкая адаптивность к изменениям спроса и научно-техничес- кому прогрессу, перегруженность высших звеньев руководства решениями текущих и оперативных задач, – подчеркивает Г.М. Скударь, – эти и многие другие недостатки оргструктур бюрократического типа неустранимы путем принятия частных мер по совершенствованию внутрифирменного управления. Создание оргструктур, соответствующих задачам стратегического менеджмента, требует коренной ломки старых схем управления, изначально не обладающих инновационной и предпринимательской реакциями, и изменений качественного характера в самой управленческой сфере [4, 100]. В экономической литературе существуют различные подходы к трактованию понятия «реструктуризация». В одних работах под реструктуризацией понимается изменение методов функционирования предприятия путем выделения из существующей структуры предприятия наиболее эффективных самостоятельных бизнес-единиц [5, 2; 6], в других – ре- структуризация трактуется как комплексное изменение структуры управления предприятия с целью повышения его конкурентоспособности [7, 217; 8, 26]. Некоторые авторы отожествляют реструктуризацию с реорганизацией, что значительно сужает сущность и предмет реструктуризации. В то же время реорганизация выступает составным элементом реструктуризации предприятия, что подчеркивает противоречивость данного подхода. Исходя из инновационной стратегии развития предприятия, под реструктуризацией будем понимать комплексную оптимизацию системы функционирования предприятия в соответствии с выработкой стратегии, способствующей принципиальному улучшению управления разработки и внедрения нововведений, а также повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции. Основная причина ограниченности большинства существующих подходов к реструктуризации заключается в том, что современная методология менеджмента основана, главным образом, на анализе [9, 39]. То есть на промышленных предприятиях реструктуризация управления проводится, в большей части, для выявления которой имеются финансовые ресурсы и которая, по мнению руководителей предприятия, даст наибольший эффект. Вместе с тем, как показывает анализ, частичное решение проблемы реструктуризации предприятия не является научным в плане повышения эффективности внедрения нововведений на предприятиях. В этой связи наиболее эффективным является системный подход в решении задач реструктуризации предприятия. Исходя из системного подхода, совершенствование организационных структур управления промышленными предприятиями в условиях реализации инновационной стратегии можно представить в трех направлениях (см. рисунок): Рисунок. Схема процесса оптимизации оргструктур управления. Обоснование необходимости оптимизации оргструктур предприятия Выбор направлений совершенствования оргструктур В не ш ня я ср ед а: за ко но да те ль ны е ак ты ; де йс тв ия к он ку ре нт ов ; де йс тв ия и нв ес то ро в Оценка результатов совершенствования оргструктур Выбор методов оптимизации оргструктур Реализации системных преобразований оргструктур предприятия Инновационная стратегия развития предприятия В ну тр ен ня я ср ед а: ре су рс ы Ре ин ж ин ир ин г си ст ем у пр ав ле ни я С оз да ни е но вы х по др аз де ле ни й О пт им из ац ия фу нк ци он ал ьн ы х на гр уз ок по др аз де ле ни й реинжиниринг систем управления предприятием; создание новых подразделений предприятий; оптимизация функциональных нагрузок подразделений предприятия в процессе внедрения нововведений. Эффективное функционирование инновационной деятельности на пред- приятии во многом зависит от эффектив- ности системы управления, в первую очередь от сбалансированности всех под- систем управления финансами, управле- ния персоналом, производством, техни- ческой и технологической подготовкой производства и др. Одним из мощных ин- струментов реорганизации предприятия является реинжиниринг как технология, которая обеспечивает координацию всех элементов системы управления по повы- шению эффективности функционирова- ния предприятия на основе внедрения нововведений. Основоположник современного ре- инжиниринга М. Хамер определяет этот вид деятельности как «фундаменталь- ное перепроектирование бизнес-процес- сов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных пока- зателях их деятельности: стоимость, количество, услуги и темпы» [10]. Несмотря на широкое трактование понятия «реинжиниринга» на преодоле- ние кризисных явлений на предприятиях в первую очередь следует для решения стратегических задач развития предприя- тия согласиться с определением М. Лиан- ского, который трактует реинжиниринг как метод кардинальной перестройки би- знес-процессов для достижения качест- венного другого, более высокого уров- ня показателей производственно-хозяйст- венной деятельности предприятия [11, 59], что необходимо при реорганизации предприятия в период реализации инно- вационной стратегии развития. В инно- вационном плане внедрение реинжини- ринга позволяет предприятиям быть на- столько способными к систематической поставке на рынок не только новых про- дуктов, работ и услуг, но и использова- нию новых технологий производства, уп- равления и рыночного обеспечения, на- столько нецелесообразно, чтобы его то- вары всегда выглядели «свежими» и ори- гинальными [12, 260]. Реализация концепции BPR (Busi- ness Process Reengineering) предполагает интенсивное использование экономико-- математических моделей и информаци- онных технологий. Причём основные особенности применения информацион- ных технологий в этом случае следу- ющие: персональные вычисления, осно- ванные на постоянной доступности ра- ботника к возможностям персонального компьютера, что позволяет исключить таких технических работников, как ма- шинистки, чертежники, делопроизводи- тели и другие, являющихся посредника- ми между управленцами, принимающи- ми решения, и техническими средствами их подготовки; кооперативные технологии, состо- ящие в компьютерной поддержке сов- местной согласованной работы управ- ленцев над одной задачей или заданным комплексом, что обеспечивает управле- ние доступом членов группы к разным частям задачи (комплекса задач), управ- ление версиями и редакциями проектов решений и согласованным выполнением работ в последовательной процедуре ра- бот и другие; компьютерные коммуникации, со- стоящие в резком увеличении возмож- ностей обмена любой информацией на основе стандартизованных протоколов обмена данными прикладного уровня в локальных и глобальных сетях. Это поз- воляет исключить необходимость пере- дачи бумажных документов для согласо- вания, обеспечить постоянную готов- 5 ность управленца получить и отослать сообщение или информативные записи данных вне зависимости от места его географического расположения и др. [13, 16]. Таким образом, на современном этапе функционирования предприятий применение реинжиниринга наиболее целесообразно при решении стратеги- ческих задач инновационного развития предприятия, который предусматривает активизацию инновационной деятельнос- ти всех подразделений с учетом потенци- альных возможностей на основе повы- шения уровня информационного обеспе- чения системы управления предприятия. Для организации инновационной де- ятельности на промышленных предприятиях ряд авторов предлагают формирование научно-производственных структур, основной деятельностью которых является обоснование выбора (а иногда разработка) и внедрение нововведений. В основу метода, предлагаемого В.В. Кулешовым [14, 98], положена идея исследования характера взаимосвязей между подразделениями структур разных типов на базе сопоставления структуры целей деятельности организации с ее ор- ганизационной структурой при помощи так называемых «матриц взаимосвязей». «Матрицы» строятся по статистическим и экспертным оценкам тесноты связей между подразделениями. Измерителем тесноты связей является показатель, характеризующий затраты труда сотруд- ников одного подразделения, связанные с удовлетворением потребностей других подразделений. Процедура анализа «мат- рицы взаимодействия» проста и нагляд- на. Такой анализ дает возможность вы- явить диспропорции загрузки подразде- лений. Сопоставление данных «матри- цы» с нормативными или экспертными оценками соотношений загрузки, по мнению авторов, позволяет с определен- ной достоверностью судить о существу- ющих диспропорциях. Вместе с тем применение метода ограничено отсутст- вием нормативов трудоемкости взаимо- связей. Г.М. Добровым, В.Н. Клименюком, А.А. Савельевым [15, 11] предложен ме- тод анализа и совершенствования науч- но-производственных структур, основан- ный на определении уровня «комплекс- ности действий подразделений», под ко- торым понимается отношение количества максимально возможных взаимодействий между научно-производственными под- разделениями к количеству реальных связей, и установлении максимально возможного использования «информаци- онной составляющей научного потенци- ала» одних подразделений другими. Под «информационной составляющей» авто- рами понимается задел собственных на- учных идей, результатов, методик, ин- формации о наличном мировом опыте. Для этого строятся и анализируются «ди- аграммы использования конечных ре- зультатов работы» (отчетов по самосто- ятельным темам) подразделения. Диаг- рамма дает сведения о том, какая часть результатов работы обусловлена необхо- димым взаимодействием между подраз- делениями, а какая часть результатов могла бы быть получена подразделени- ями вне зависимости от их присутствия в структуре организации. Иными словами, анализ диаграммы показывает, какие из комплексных результатов в том же виде, в те же сроки и с теми же затратами невозможно было бы получить тем же коллективом работников, если бы он находился вне рассматриваемой органи- зации. Процедура построения и анализа диаграмм очень сложна и трудоемка и имеет направленность на прошлые состояния организационной структуры, вследствие чего возможность широкого применения метода крайне ограничена [16, 91-92]. В условиях развития инновационной деятельности на машиностроительных предприятиях в процессе разработки и внедрения сложной техники актуальной задачей является координация структурных подразделений с целью достижения стратегических целей инновационного развития, что предопределяет процесс оптимизации организационных структур управления. Для решения этих задач наиболее эффективным в процессе координации структурных подразделений управления предприятий является метод оптимиза- ции организационной структуры управ- ления на основе моделирования миними- зации информационных связей между подразделениями, что позволяет согласо- вать действие структурных подразделе- ний по реализации инновационной стра- тегии [17, 127-129]. С учетом адаптации к рыночным условиям модель оптимиза- ции организационных структур управле- ния формируется следующим образом. Для конкретного предприятия задается конечное множество номеров элементов (задач управления), каждой паре элементов i и j ставится в соответствие мера их связанности, определяемая коэффициентом ijC . Требуется разбить множество на непересекающиеся подмножества (классификационные группы) так, чтобы минимизировались связи между элементами, входящими в разные под- множества, и удовлетворялись ограничения, отражающие условия классификации. Число подмножеств М заранее не фиксируется, что соответствует экономическим интерпретациям, а устанавливается в процессе решения задачи. Методы определения коэффициентов ijC определяются по формуле 1 11 2,ij ij ij n n n n n C C C  (1) где п – общее число признаков, которыми характеризуются классифицируемые эле- менты; 1n – число количественных признаков; 1n n – число качественных признаков; 1 ijC , 2 ijC – соответственно, коэффициенты близости элементов i и j, определяемые на основе учета количественных и качественных признаков. Величины ijC принимаются равными единице при максимальной и нулю – в случае минимальной связности элементов. После расчета значений ijC множеству элементов N ставится в соответствие симметричная матрица ijC C . Разбиение исходного множества N на пересекающиеся подмножества Nr отражается с помощью следующих условий: 1 , M N N  U   (2) , ,N N  I    (3) где М – число подмножеств, заранее не заданное. Структура и число подмножеств характеризуются следующими дополнительными ограничениями: ( ) , i N P i P     (4) где ( ) 0P i  – вектор-функция, компоненты которой указывают трудоемкость, необходимую для решения задачи i N ; 0P  – вектор, указывающий допустимый объем работ (в единицу времени) для одной организационной единицы (подмножества). Обозначим через ( )i номер под- множества N , в которое включается элемент i N через ( , )i j – функцию запретов, определяемую следующим образом: если элементы и разрешается включать в одно подмножество; в противном случае; 1, ( , ) 0, , . i j i j i j N         Функция запретов отражает заведомую невозможность включения двух элементов i и j в одно множество по любым причинам. Это условие находит отражение в виде ограничений ( ) ( ), если ( , ) 0.i j i j    (5) Целевая функция разбиения отражает минимизацию связей между подмножествами 1 1 1 min . M M ij i N j N C               (6) Минимизация осуществляется на множестве вариантов разбиений, определяемых ограничениями (2)-(5) и выбором числа разбиений. Критерий (6) отражает формирование таких подмножеств, внутри которых наиболее тесные связи между входящими в них элементами, а «перекресные» связи минимальные. Для оптимизации задачи (2)-(6) применяется приближеный метод, основанный на использова- нии вероятностной комбинации локальных правил предпочтения с самообучением. Следует отметить, что в рамках математической модели невозможно учесть все факторы, влияющие на структуру управления предприятий, поэтому необходимо, используя неформальные методы, выбрать из всех полученных вариантов разбиений такое, которое соответствует рекомендациям экспертов или условиям по реализации стратегии инновационного развития [18 , 132]. Полученные в результате решения данной модели однородные группы за- дач управления могут служить основой для совершенствования организационной структуры управления предприятием в процессе развития инновационной деятельности. Применение оптимизационной модели позволяет перераспределить функциональные обязанности существующих подразделений для выполнения задач разработки и внедрения нововведений на предприятии. Литература 1. Сучасні концепції менеджменту: [навч. посібник] / за ред. А.І. Федулової. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 536 с. 2. Федулова Л. Проблемы управления наукоемким производственным предприятием в Украине [Электронный ресурс] / Л. Федулова // Директор. – Август. – 2006. – Режим доступа к журн.: http://www.director.by/cgi-bin/article.cgi?da- te=2006/08/21&name=09 3. Булеев И.П. Антикризисное уп- равление предприятием / И.П. Булеев, Н.Е. Брюховецкая. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. – 178 с. 4. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения / Г.М. Скударь. – К.: Наукова думка, 1999. – 496 с. 5. Давыдовский Ф.Н. Содержание и сущность реструктуризации как средства рационализации деятельности организационных систем / Ф.Н. Давыдовский // Управление общественными и экономическими системами. – 2006. – № 2. – С. 1-8. 6. Пилипенко А. Максимальный эф- фект реструктуризация даст, если она проведена до начала приватизации предприятия / А. Пилипенко // Деловой Донбасс. – 1999. – №7. – C. 10. 7. Семененко В. Реструктуризація – визначення сутності, основних характе- ристик та особливостей здійснення / В. Семененко // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. – 2005. – №1. – С. 217-223. 8. Мазур И.И. Реструктуризация пред- приятий и компаний: [учебное пособие] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: ЗАО «Экономика», 2001. – С. 88-96. 9. Павлова Н.С. Системный, процессный, стоимостной подходы в оптимизации организационных структур предприятий / Н.С. Павлова // Вестник Удмуртского университета. – Экономика и право. Выпуск 1. – 2008. – C. 39-46. 10. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; [пер. с англ.]. – СПб.: Издательство Санкт- Петербургского университета, 1997. – 332 с. 11. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 56-62. 12. Єлець О.П. Теоретичні засади проведення реінжинірингу / О.П. Єлець // Управление экономикой переходного периода: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. – Донецк, 2007. – С. 254-261. 13. Андриенко В.Н. Модели реинжиниринга систем управления / В.Н. Андриенко. – Донецк: ДонНУ, 2001. – 184 с. 14. Кулешов В.В. Моделирование и анализ оргструктур научно-исследова- тельских организаций / В.В. Кулешов // Вопросы экономики и организаций научно-исследовательских разработок. – Новосибирск, 1967. 15. Добров Г.М. Некоторые пути оптимизации организационной структуры науки. Вопросы планирования и управления научными и техническими исследованиями / Г.М. Добров, В.Н. Клименюк, А.А. Савельев. – М., 1968. 16. Бочкарев О.И. Методы формирования научно-производственных структур организаций промышленности и проблемы их совершенствования: экономика, социология, социальная работа / О.И. Бочкарев // Вестник Челябинского университета. – Сер. 8. – 2004. – № 1 (1). – С. 91-95. 17. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления производственно-хозяйственного объекта / Р.А. Канунова, Б.А. Лагоша, М. Сащов, В.Г. Шаркович // Модели планирования и управления производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-экономическое обеспечение. – М.: ЦЭМИ, 1982. – С. 121-137. 18. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления производственно-хозяйственного объекта / Р.А. Канунова, Б.А. Лагоша, М. Сащов, В.Г. Шаркович // Модели планирования и управления производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-экономическое обеспечение. – М.: ЦЭМИ, 1982. – С. 121-137.
id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-2870
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
issn	1562-109Х
language	Russian
last_indexed	2025-12-07T18:31:50Z
publishDate	2009
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
record_format	dspace
spelling	Гринько, Т.В. 2009-04-27T13:03:01Z 2009-04-27T13:03:01Z 2009 Оптимізація організаційної структури управління підприємством /Т.В. Гринько // Економіка пром-сті. — 2009. — № 1. — С. 157-164. — Бібліогр.: 18 назв. — рос. 1562-109Х https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/2870 Розкрито необхідність удосконалення організаційних структур управління підприємством для підвищення ефективності розробки й упровадження інновацій. Розроблено модель мінімізації інформаційних зв'язків між підрозділами, що дозволяє підвищити рівень координації дій структурних підрозділів із реалізації інноваційної стратегії підприємства. ---------- Раскрыта необходимость совершенствования организационных структур управления предприятием для повышения эффективности разработки и внедрения инноваций. Разработана модель минимизации информационных связей между подразделениями, что позволяет повысить уровень координации действий структурных подразделений по реализации инновационной стратегии предприятия. ---------- To enhance the efficiency of development and introduction of innovations, it is necessary to improve enterprise’s organizational management structure. The model of minimization of information relations between subdivisions has been created, which allows to improve coordination of structural divisions’ actions when realizing enterprise’s innovation strategy. ---------- ru Інститут економіки промисловості НАН України Економічні аспекти промислового виробництва Оптимизация организационной структуры управления предприятием Оптимізація організаційної структури управління підприємством Optimization of enterprise’s organizational management structure Article published earlier
spellingShingle	Оптимизация организационной структуры управления предприятием Гринько, Т.В. Економічні аспекти промислового виробництва
title	Оптимизация организационной структуры управления предприятием
title_alt	Оптимізація організаційної структури управління підприємством Optimization of enterprise’s organizational management structure
title_full	Оптимизация организационной структуры управления предприятием
title_fullStr	Оптимизация организационной структуры управления предприятием
title_full_unstemmed	Оптимизация организационной структуры управления предприятием
title_short	Оптимизация организационной структуры управления предприятием
title_sort	оптимизация организационной структуры управления предприятием
topic	Економічні аспекти промислового виробництва
topic_facet	Економічні аспекти промислового виробництва
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/2870
work_keys_str_mv	AT grinʹkotv optimizaciâorganizacionnoistrukturyupravleniâpredpriâtiem AT grinʹkotv optimízacíâorganízacíinoístrukturiupravlínnâpídpriêmstvom AT grinʹkotv optimizationofenterprisesorganizationalmanagementstructure

Оптимизация организационной структуры управления предприятием

Institution

Similar Items