Конценции управления персоналом организации
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией....
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Культура народов Причерноморья |
|---|---|
| Дата: | 2005 |
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Russian |
| Опубліковано: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2005
|
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33015 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Конценции управления персоналом организации / А. Логинова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 58-61. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-33015 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
Логинова, А. 2012-05-26T17:19:49Z 2012-05-26T17:19:49Z 2005 Конценции управления персоналом организации / А. Логинова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 58-61. — рос. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33015 Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. ru Кримський науковий центр НАН України і МОН України Культура народов Причерноморья Конценции управления персоналом организации Article published earlier |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| title |
Конценции управления персоналом организации |
| spellingShingle |
Конценции управления персоналом организации Логинова, А. |
| title_short |
Конценции управления персоналом организации |
| title_full |
Конценции управления персоналом организации |
| title_fullStr |
Конценции управления персоналом организации |
| title_full_unstemmed |
Конценции управления персоналом организации |
| title_sort |
конценции управления персоналом организации |
| author |
Логинова, А. |
| author_facet |
Логинова, А. |
| publishDate |
2005 |
| language |
Russian |
| container_title |
Культура народов Причерноморья |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| format |
Article |
| description |
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
|
| issn |
1562-0808 |
| url |
https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33015 |
| citation_txt |
Конценции управления персоналом организации / А. Логинова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 58-61. — рос. |
| work_keys_str_mv |
AT loginovaa koncenciiupravleniâpersonalomorganizacii |
| first_indexed |
2025-11-27T08:03:12Z |
| last_indexed |
2025-11-27T08:03:12Z |
| _version_ |
1850804630048473088 |
| fulltext |
Ковалёв Д.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
58
бота по утвержденным нормативам и согласно директивным указаниям, соблюдение административно-
правового и технологического регламента.
Рациональность и высокий технико-организационный уровень организационной структуры означают:
звенность системы управления, оптимальную централизацию функций управления, сбалансированность
распределения прав и ответственности, специализацию и функциональную замкнутость подсистем и др.
Для оценки эффективности деятельности организации определяется соответствие системы и
структуры данному объекту управления. Также учитывается способность организации реализовать пока-
затели системы целей организации.
При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее
организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показа-
телей. Основные требования к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ори-
ентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигнутого эффекта.
Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономиче-
скую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходи-
мо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и
деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубежный ученый Шаффер, также является
главным компонентом эффективной корпоративной стратегии.[8, c. 345] Организационная структура не-
разрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.
Источники и литература
1. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). – М.: ОАО «НПО
«Изд-во «Экономика», 2000. – C. 23-35
2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. –
2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Мельников В. П., Маренков Н. Л., А. Г. Схиртладзе. Управление организацией: Учебное пособие /
Под ред. акад. В. Н. Мельникова и проф. Н. Л. Маренкова. – М.: КНОРУС, 2004. – С.11-21, С.27-33.
4. Torrington D., Weightman J and Jons К. Effective Management: People and Organisation. Prentice-Hall,
1989.
5. Handy С В. The Age of Unreason. Business Books, 1989.
6. Aldag. Raymond. J . and Timothi M, Stearns Management Cincinnati: South-Western Publishing. 1987.
7. Rily, Michal. Human resource management: A guide to personnel management in the hotel and catering in-
dustry: Oxford: Butterwonth – Heinemann Ltd. 1991.
8. Schaffer J-, D. Strukture and Strategy: Two Sides of Success in Rutherford D., G. (ed) Hotel Management
and Operations, VNR, 1990.
Логинова А.
КОНЦЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Изменения, происшедшие в экономической и политической системах нашей страны, с одной стороны,
открыли новые возможности, с другой - внесли значительную степень неопределенности в жизнь практи-
чески каждого человека. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организа-
ции.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это подчинение,
давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социаль-
ные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вес-
ти себя так, а не иначе без видимого принуждения. Огромное влияние на поведение российского работни-
ка любого ранга оказывает такая составляющая русской культуры, как философское мировосприятие.
Третий – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отноше-
ниях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Перечисленные факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются
в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предпри-
ятии.
Необходима разработка принципиально новых подходов к приоритетам ценностей. Главное внутри
организации - работники, а за пределами - потребители продукции.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кад-
ров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,
повышения квалификации и переподготовки кадров. Отделы кадров не являются ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отдела-
ми труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими
подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются специальные службы.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус и слабы в про-
фессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и
обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими в них являются:
• социально-психологическая диагностика;
59
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• информационное обеспечение системы кадрового управления;
• управление занятостью;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• маркетинг кадров;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивацией;
• правовые вопросы трудовых отношений;
• психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепен-
ные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план; в их решении заинтересована каждая ор-
ганизация.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб. В связи
с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработ-
ке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, пре-
дотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и разме-
ром организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие
функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Ниже приведен состав профессиональных подсистем системы управления персоналом организации,
объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе
с кадрами. В зависимости от размера организаций и состав подразделений будет меняться: в мелких орга-
низациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции
каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель
системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система
управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е.
правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
В систему управления персоналом входят следующие подсистемы:
• условий труда;
• трудовых отношений;
• оформления и учета кадров;
• развития социальной инфраструктуры;
• разработки оргструктур управления;
• планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
• развития кадров;
• анализа и развития средств стимулирования труда;
• юридических услуг.
Стратегия кадровой работы по созданию системы управления персоналом включает в себя следую-
щие элементы.
1. Ориентация на новые задачи и функции. С изменением функций системы управления персона-
лом должны измениться роль и место кадровой службы организации. Основными инструментами кадро-
вой службы становятся такие формы и методы работы с персоналом как:
- планирование и привлечение необходимого числа работников;
- подготовка и обучение сотрудников;
- оценка участия каждого из сотрудников в достижении коллективных целей;
- вознаграждение сотрудников, мотивация высокоэффективного труда;
- развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала;
- расширение диапазона профессиональных навыков с помощью ротации кадров или временного
управленческого моделирования.
Стратегия кадровой работы по созданию системы управления персоналом включает в себя следую-
щие элементы.
1. Ориентация на новые задачи и функции. С изменением функций системы управления персона-
лом должны измениться роль и место кадровой службы организации. Основными инструментами кадро-
вой службы становятся такие формы и методы работы с персоналом как:
- планирование и привлечение необходимого числа работников;
- подготовка и обучение сотрудников;
- оценка участия каждого из сотрудников в достижении коллективных целей;
Логинова А.
КОНЦЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
60
- вознаграждение сотрудников, мотивация высокоэффективного труда;
- развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала;
- расширение диапазона профессиональных навыков с помощью ротации кадров или временного
управленческого моделирования.
Под термином «процедура управления персоналом» следует понимать комплекс методов, приемов
воздействия организации на своих сотрудников, осуществляемых по единому плану с целью максималь-
ного использования их потенциала для достижения целей организации.
Требуется развернутая система кадровой работы, опирающаяся не столько на организационные мето-
ды, сколько на достижения современной управленческой психологии и проективные методики оценки.
Необходимо ясно представлять себе требования к перспективным вакантным должностям и привлекаемо-
му кадровому составу, иметь современные тонкие системы их оценки. В настоящее время существуют
проблемы взаимодействия работников с руководством, директорами управлений, начальниками отделов,
наблюдается незнание руководителем кадровой службы экономических перспектив развития организации
и многое другое.
Руководство организации должно определить для себя ряд параметров управления персоналом, а
именно модель мотивации персонала, стиль руководства персоналом, методы компенсации, основные на-
правления повышения квалификации сотрудников в рамках внутрифирменной системы, социальную про-
грамму, традиции и ритуалы корпоративной культуры, имидж работников, а также выбрать идею, лежа-
щую в основе всего процесса управления персоналом организации. Это может быть особый механизм
стимулирования новаторской деятельности действующего персонала, нацеленность на инновации, ставка
на приток талантливой молодежи или создание временных рабочих групп под конкретные проекты для
прорыва в том или ином сегменте финансового рынка и др.
Совокупность определенных точек зрения по этим параметрам и составит концепцию управления
персоналом именно этой организации.
2. Роль кадровой службы или кадрового управляющего в управлении персоналом. Все формы и
методы работы с персоналом в организации направлены на достижение ее целей (или должны быть на-
правлены). Иначе говоря, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники
используют свой потенциал для достижения стоящих перед фирмой задач.
Оценка эффективности деятельности кадровых служб с помощью специально созданных для этого
показателей: удовлетворенности сотрудников в труде, текучести кадров, часах, потраченных на перепод-
готовку персонала, и т.д. – не имеет положительных перспектив в современном бизнесе, так как отражает
лишь по пытку количественно измерить качественные показатели. Взятые в отрыве от целей фирмы, эти
потенциально важные показатели способствуют изоляции кадровой службы от реальных управленческих
процессов, превращению ее в "государство в государстве".
Эти показатели нуждаются в дополнении – оценке затрат на достижение поставленных целей. Реаль-
ная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления сте-
пени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на
уровне организации) трансформируется во множество других показателей на более низких уровнях, пока-
зывающих эффективность управления персоналом подразделений.
Существует несколько ценных элементов старой системы, которые необходимо использовать при
оценке эффективности деятельности кадровых служб:
• отлажена система профотбора кандидатов на вакантные места на конкурсной основе;
• заложены основы резервирования кадров на номенклатурные должности;
• традиционно изучается микроклимат в коллективах с целью последующей его психокоррекции;
• осуществляется регулярный контроль высшего руководства за положением дел на местах;
• существуют рекомендации управленческому звену персонала по вопросам регулирования дело-
вых, морально-этических норм поведения во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками;
• разработаны меры по подготовке (мастерскому обучению) и повышению квалификации персона-
ла; прилагаются усилия по обеспечению условий для получения сотрудниками организаций профильного
образования (это более характерно для регионов, чем для крупных городов);
• в целях обеспечения обратной связи с руководством проводятся неформальные мероприятия;
• усилия по формированию корпоративного мышления у сотрудников фирмы опираются на возро-
жденные идеологические элементы.
В идеальной организации управление персоналом полностью осуществляется руководителями под-
разделений. Однако в реальной жизни практически каждая организация нуждается во внутренней структу-
ре, занимающейся исключительно этим вопросом. Служба управления персоналом должна изменяться в
предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть
самую активную роль.
Среди множества качеств, которыми в современных условиях должны обладать специалисты по
управлению персоналом, следующие четыре играют ключевую роль:
• знание бизнеса (сферы деятельности организации);
• профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
• лидерство и умение управлять переменами;
61
способность к обучению и совершенствованию.
Малышенко К.
МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
ПРЕДПРИЯТИЙ РЕКРЕАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА ЮЖНОГО БЕРЕГА КРЫМА
Resume
L'article est consacré aux questions de l'analyse des ressources humaines des entreprises du secteur
touristique de la région de la Grande Yalta dans l'aspect de la formation de la stratégie de marketing.Le résultat
l'analyse est la défintion des particularités des groupes des entreprises du secteur touristique. On a proposé la
méthode de la formation de la stratégie des prix des entreprises de ce secteur.
Ι. Вступление. Одним из важнейших факторов конкурентоспособности пред приятий рекреационного
комплекса, наряду с месторасположением и наличием со временных основных фондов, являются высоко-
квалифицированные кадры [7, стр. 67]. Именно наличие хорошо обученных работников во многом опре-
деляет престиж гостиницы, санатория или ресторана. В условиях растущей международной конкуренции в
сфере туризма особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого пред-
приятия. Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Поэтому современная
концепция управления предприятием пред полагает выделение из большого числа функциональных сфер
управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства –
персоналом предприятия.
На каждом крупном туристическом предприятии возникает необходимость в определении численно-
сти персонала и его квалификации, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обес-
печении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по
его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и
т. д. Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на
прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зару-
бежного опыта.
Главный потенциал туристического предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, но-
вейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленно-
го персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и по-
зволяют фирме существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не смо-
жет достигнуть своих целей. Управление персона лом связано с людьми и их отношениями внутри пред-
приятия (организации).
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень
ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использова-
ния персонала.
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества турпродукта, его быстрого обнов-
ления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы
высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой по-
литики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности органи-
зации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный
характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет
для обеспечения эффективности кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом турист-
кой организации.
Исследование человеческих ре сур сов в маркетинговом аспекте, как стратегических ресурсов требует
особого подхода, комбинирующего в себе не только сугубо статистические, но и качественные показатели
оценки. Кроме того, данный подход должен дать возможность оценить ресурсы и предоставить информа-
цию для оценки стратегического положения предприятия.
Необходимо отметить, что исследованиям человеческих ресурсов рекреационного комплекса ЮБК в
отечественной литера туре уделяется недостаточно внимания, и научные работы в этой области практиче-
ски отсутствуют.
ΙΙ. Постановка задания. Цель разработки методики маркетингового анализа является получение ин-
формации о конкурентном статусе предприятия рекреационного комплекса в области человеческих ресур-
сов и установление взаимосвязи с другими показателями. Поэтому, прежде всего, необходимо определит-
ся с возможными вариантами получения информации и подобрать соответствующие статистические мето-
ды исследования.
Для сбора информации была использована анкета по оценке человеческих ресурсов, разработанная в
ходе реализации проекта TEMPUS-TACIS в Крымском Государственном гуманитарном институте
(PROJECT N° CD-JEP-22044-2001/UKR MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES EN CRIMEE 15 Avril 2002-14 Avril 2005). Данная анкета содержит различные
показатели по оценке персонала в разрезе уровней управления, возрастных групп, и наличия образования
(с указанием количества человек имеющих специальное образование). На втором этапе были опреде-
лены объекты рекреационного комплекса ЮБК (всего 40 предприятий) где и было проведено анкетирова-
ние. Полученные данные были представлены в виде базы данных. Здесь же дополнительно приведены
данные о месте расположении предприятия (населённый пункт на ЮБК), форме собственности, расстоя-
|