Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины

В статье обоснована приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины. Определены задачи, механизмы, принципы и поэтапный план формирования интегрированной структуры. У статті обґрунтована пріоритетна форма інтеграції підприємств хімічного комплексу України. Визначено задачі, м...

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Veröffentlicht in:	Культура народов Причерноморья
Datum:	2005
1. Verfasser:	Асанова, Э.
Format:	Artikel
Sprache:	Russisch
Veröffentlicht:	Кримський науковий центр НАН України і МОН України 2005
Online Zugang:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33033
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины / Э. Асанова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 118-126. — Бібліогр.: 15 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

_version_	1859677249248165888
author	Асанова, Э.
author_facet	Асанова, Э.
citation_txt	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины / Э. Асанова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 118-126. — Бібліогр.: 15 назв. — рос.
collection	DSpace DC
container_title	Культура народов Причерноморья
description	В статье обоснована приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины. Определены задачи, механизмы, принципы и поэтапный план формирования интегрированной структуры. У статті обґрунтована пріоритетна форма інтеграції підприємств хімічного комплексу України. Визначено задачі, механізми, принципи і поетапний план формування інтегрованої структури. In article the priority form of integration of the enterprises of a chemical complex of Ukraine is proved. Problems (tasks), mechanisms, principles and the stage-by-stage plan of formation of the integrated structure are determined.
first_indexed	2025-11-30T16:21:03Z
format	Article
fulltext	Гордиенко А. ВИДЫ РИСКОВ НА ЖИЗНЕННЫХ СТАДИЯХ ПРОЕКТА 118 Рыночный риск Политический риск Финансовый риск Политический риск Финансовый риск Источники и литература 1. Арчибльд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: Высшая школа, 2002. – 484 с. 2. Пикфорд Дж. Управление рисками / Джеймс Пикфорд; (Пер. с англ. О.Н. Матвеевой). – М.: ООО “Вершина”, 2004. – 352 с. 3. Буянов В.П. Управление рисками (рискология) / Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов Л.А. – М.: Эк- замен, 2002. – 384 с. Асанова Э. ПРИОРИТЕТНАЯ ФОРМА ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА УКРАИНЫ Summary In article the priority form of integration of the enterprises of a chemical complex of Ukraine is proved. Prob- lems (tasks), mechanisms, principles and the stage-by-stage plan of formation of the integrated structure are de- termined. Постановка проблемы интеграции химических предприятий. В современных условиях модель рынка, при которой каждое предприятие является обособленной и независимой производственной единицей, для некоторых отраслей является экономически нецелесообразной. К числу таких отраслей относится и хими- ческая отрасль. Небольшие размеры украинских химических предприятий, учитывая их высокую степень экспортной ориентации, ставят их в невыгодное положение по сравнению с их аналогами в других стра- нах. Вместо эффективной системы существования небольшого количества предприятий, сегодняшняя си- туация такова, что большое количество предприятий пытаются обслужить одни и те же рынки. В резуль- тате мы имеем группу предприятий на грани выживания, конкурирующих друг с другом вместо того, что- бы сотрудничать в целях увеличения выпуска продукции. Положение усугубляется разрушением существовавших при плановой экономике хозяйственных свя- зей, отсутствием зрелой рыночной инфраструктуры, сокращением платежеспособного спроса, а также об- щим кризисным состоянием химического комплекса, характеризующийся технологической отсталостью, физической и моральной изношенностью основных производственных фондов, преобладанием фондо- и энергоемких производств, низким уровнем наукоемких технологий, отсутствием завершенных технологи- ческих циклов продукции конечного потребления, низкой загрузкой действующих мощностей, дефицитом сырьевых ресурсов, высокой импортозависимостью, низкой конкурентоспособностью продукции, обост- рением экологических проблем и др. Исправить ситуацию можно путем восстановления хозяйственных связей между поставщиками и по- требителями с целью стабилизации товарных потоков от одного предприятия к другому (от сырья до гото- вой продукции) и снижения себестоимости, следовательно, и цены готовой продукции, а также создания такой интеграционной структуры, которая бы смогла обеспечить финансовыми ресурсами необходимый объем обновления основных производственных фондов, научно-исследовательских работ, освоение новой продукции. Анализ последних исследований, в которых решаются вопросы интеграции предприятий химического комплекса. Экономистами химической промышленности 70-80-х годов Бахирко Б. [1], Якубовским Н. [14] подчеркивается актуальность производственных и научно-производственных объединений, широко ис- следуются вопросы их создания и развития, которые применительно к современным условиям, являются предшественниками новых форм интегрированных корпоративных структур. Современные украинские исследователи Голубов А. [2], Мазур В., Смирнова О. [6], Славянская Н, Кравченко О. [9], Клименко В. 119 [12], Янковский Н. [15] в своих работах затрагивают вопросы о необходимости интеграционных процес- сов между химическими предприятиями в целях предотвращения кризисных явлений в отрасли. Извест- ным автором Тарасовой Н.В. [11], исследующим проблемы развития химического комплекса, предлагает- ся создание холдинговых компаний и промышленно-финансовых групп, как одного из эффективных на- правлений накопления собственных средств предприятий на обновление производственного аппарата. Российские авторы Катастроф С. [4], Колядов Л., Комарова Л. Епифанова Н. [5], отождествляющие со- стояние российской химической отрасли с украинской, подтверждают и обосновывают получение значи- тельных положительных результатов при интеграции предприятий. Определение неохваченных вопросов интеграции химических предприятий. Вышеперечисленные ав- торы солидарны в необходимости создания и стимулирования интеграционных процессов в химической отрасли. Современное состояние предприятий комплекса: нарушенные производственные связи, дефицит инвестиционных, оборотных средств, устаревшие технологии, высокий износ основных средств, низкое качество продукции и т.д., не вызывает сомнения в актуальности интеграции. Однако сегодня назрела не- обходимость в определении приоритетной формы интеграции химических предприятий, а также решение вопросов, связанных с организацией и управлением интегрированной структуры в целях обеспечения дальнейшего успешного функционирования. Формулирование цели и задачи дальнейшего исследования в сфере интеграции предприятий химиче- ского комплекса Украины. Целью статьи является разработка концепции формирования и развития при- оритетной формы интеграции химических предприятий. В соответствии с поставленной целью предпола- гается решение следующих задач: - определить приоритетную форму интегрирования и ее преимуществ; - определить комплекс задач по формированию интеграции; - определить мероприятия по созданию и развитию интегрированной структуры; - определить принципы функционирования интегрированной структры. Определение и реализация приоритетной формы интеграции химических предприятий. Хи- мическая отрасль относится к отраслям с непрерывным процессом производства. Имеет широко разветв- ленные внутриотраслевые и межотраслевые связи. По теории О. Уильямсона, это означает, что вертикаль- ная интеграция является наиболее приоритетным видом интеграции предприятий данной отрасли. При не- хватке устойчивых поставок сырья с одной стороны, и отсутствии постоянных покупателей с другой, предприятия работают неритмично, с высокой степенью риска. Во многих случаях, производители хими- ческой продукции становятся заложниками единственного поставщика. Перспективность создания вертикальной интеграции предприятий в химической отрасли связана с вопросами, решение которых не по плечу разрозненным предприятиям. Это вопросы развития сырьевой базы, выпуска конкурентоспособной продукции высоких переделов, сокращения издержек и модерниза- ции производства. Вертикальную интеграцию предприятий химической отрасли предлагается организовать в форме промышленно-финансовой группы (далее ПФГ), которая особенностями своего организационного строе- ния позволяет объединить финансовый, промышленный и инновационный капитал в одном центре, спо- собный обеспечить развитие предприятий в наиболее эффективном направлении. В мировой практике действуют финансово-промышленные группы (далее ФПГ). Выбор данной формы интеграции обусловлен наличием ряда преимуществ перед другими субъектами рынка и другими интеграционными формами в экономическом, финансовом, правовом и организационном отношении [7, c.330–331]: - происходит укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность производства; - диверсификация деятельности придает большую устойчивость предприятиям группы и повышает конкурентоспособность их продукции; - создаются реальные предпосылки и возможности для структурной перестройки производства; - появляются перспективы аккумулирования значительного капитала для достижения поставленных производственных и финансовых целей; - возникают реальные возможности маневрирования финансовыми ресурсами как в рамках самой ФПГ, так и вне ее, расширение масштабов деятельности и сфер влияния; - увеличивается финансовая мощь группы, ее финансовая устойчивость и способность с максимальной эффективностью использовать авансированный капитал; - имеется возможность создания «мягкой» и «жесткой» организационной формы интеграции, т.е. по- строения интегрированной структуры договорного и холдингового типа; - участие предприятий и учреждений, относящиеся к промышленной, финансово-кредитной, торгово- транспортной и научно-исследовательской сферы; - наличие правового статуса и регулирование законодательными актами; - реальная возможность государственной поддержки, приоритетное участие в реализации государст- венных и межгосударственных программ. Организационно-экономическая схема функционирования вертикально-интегрированной ПФГ для предприятий химической отрасли Украины, представлена на рис. 1., с отражением формирования конеч- ного результата ПФГ и его распределения. Асанова Э. ПРИОРИТЕТНАЯ ФОРМА ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА УКРАИНЫ 120 Правительство Украины Программы (государственные , республиканские, местные) Налоговые льготы Государственные гарантии Бюджетные средства Научные и проектные учреждения , консалтинг Финансово- кредитные учреждения Банк-участник ПФГ Небанковские финансовые учреждения Инвестиционные компании Предприятия ПФГ по переработке сырья и производству промежуточной химической продукции Предприятия ПФГ по добыче, закупке , хранению и первичной переработки сырья Торговые и транспортные предприятия ПФГ Реализация готовой химической продукцииРеализация готовой химической продукции Прибыль Налоги и иные отчисления в бюджеты разных уровней Налоги и иные отчисления в бюджеты разных уровней Инвесторы Участники ПФГ Финансово-кредитные учреждения ПФГ Головное химическое предприятие, которое производит конечную химическую продукцию ПФГ Головное химическое предприятие, которое производит конечную химическую продукцию Кредиты Инвестиции Банковские гарантии Рис. 1. Организационно-экономическая схема вертикально-интегрированной ПФГ для химических предприятий Украины, во главе с предприятием производящим конечную продукцию. Если бы законодательством Украины, не было ограничения на вид деятельности Головного пред- приятия ПФГ, как выпускающего только конечную продукцию, а было право участия также и финансово- кредитных учреждений в роли Головной организации, то целесообразно предложить второй вариант вер- тикально-интегрированной ПФГ для предприятий химической отрасли, представленной на рис. 2. Такая форма, как известно, наиболее эффективна и широко практикуется в деятельности ФПГ Германии, Шве- ции, Франции, США. Для Украины данная форма также актуальна, поскольку на сегодня банковские уч- реждения являются чуть ли не единственной сферой экономики имеющий сконцентрированный денежный капитал. Поэтому естественным будет выглядеть желание банков непосредственно руководить ПФГ. Кредиты Инвестиции Банковские гарантии ПФГ Центральная компания ПФГ Центральная компания Правительство Украины Программы (государственные , республиканские, местные) Налоговые льготы Государственные гарантии Бюджетные средства Научные и проектные учреждения, консалтинг Финансово- кредитные учреждения Банк -участник ПФГ Небанковские финансовые учреждения Инвестиционные компании Предприятия ПФГ по переработке сырья и производству промежуточной химической продукции Предприятия ПФГ по добыче , закупке, хранению и первичной переработки сырья Торговые и транспортные предприятия ПФГ Реализация готовой химической продукцииРеализация готовой химической продукции Прибыль Налоги и иные отчисления в бюджеты разных уровней Налоги и иные отчисления в бюджеты разных уровней Инвесторы Участники ПФГ Финансово-кредитные учреждения Химические предприятия производящие конечную химическую продукцию Рис. 2. Организационно-экономическая схема вертикально-интегрированной ПФГ для химических предприятий Украины, во главе с финансово-кредитным учреждением. В случае создания ПФГ как юридического лица, с образованием центральной компании в форме акционерного общества, предлагается следующая схема вертикально-интегрированной ПФГ, отраженная на рис. 3. Следует отметить, что предлагаемая последняя схема не регламентируется действующим законода- тельством Украины, где как известно, ПФГ не имеет статуса юридического лица. В тоже время, в практике западноевропейских стран и России подобная форма является макетом создания большинства ФПГ. По- этому схемы, отраженные на рис. 2. и рис. 3., будут являться схемами ПФГ на перспективу, в случае изме- нения украинского законодательства о ПФГ. 121 Научны е и проектны е учреждения , консалтинг Финансово- кредитные учреждения Правительство Украины Программы (государственны е, республиканские, местны е) Налоговы е льготы Государственны е гарантии Бюджетные средства ПФГ Головная организация - финансово -кредитное учреждение (банк , группа банков, инвестиционная компания) ПФГ Головная организация - финансово -кредитное учреждение (банк, группа банков, инвестиционная компания) Кредиты Инвестиции Банковские гарантии Предприятия ПФГ по переработке сырья и производству промеж уточной химической продукции Предприятия ПФГ по добыче, закупке , хранению и первичной переработки сырья Торговы е и транспортны е предприятия ПФГ Реализация готовой химической продукцииРеализация готовой химической продукции Прибыль Налоги и иные отчисления в бюджеты разных уровней Налоги и иные отчисления в бюджеты разных уровней Инвесторы Участники ПФГ Финансово-кредитны е учреждения Предприятия ПФГ , производящие конечную химическую продукцию Рис. 3. Организационно-экономическая схема вертикально-интегрированной ПФГ для химических предприятий Украины, с образованием центральной компании в форме акционерного общества. Особое значение в структуре ПФГ имеют государственные органы власти разных уровней, при- званные опосредованно влиять и участвовать в деятельности ПФГ, путем оказания государственной под- держки различного характера, предоставление в первоочередном порядке выполнение крупных государст- венных инвестиционных и инновационных проектов и программ, тем самым, определяя важную роль ПФГ в стратегическом развитии экономики регионов, страны. В структуре ПФГ важным будет являться наличие специальных консалтинговых аналитических подразделений, в состав которых входят высококвалифицированные эксперты, отвечающие за оценку ин- вестиционных проектов и обоснованность принятия решений, а также инвестиционных компаний, созда- ваемых по принципу прямого финансирования. Внедрение предложенных схем организации предприятий химической отрасли в ПФГ на основе создания вертикальной интеграции способствует получению участниками и ПФГ в целом, следующих преимуществ: 1) концентрация инвестиционных, материальных, научно-технических, трудовых, информацион- ных ресурсов, что дает возможность получению не только выгоды, связанной с большими объемами про- изводства, возможности углубления разделения труда, экономии расходов производства и увеличения оборота на единицу продукции, но и возможность финансирования инноваций и налаживание выпуска но- вых видов продукции в короткие сроки; 2) формирование законченной технологической последовательности производства продукции, способствующей повышению эффективности производства и снижению цены на конечную продукцию; 3) эффект объединения финансового, промышленного, интеллектуального капитала, и обеспече- ние производственной и финансовой стабильности в борьбе с конкурентами; 4) формирование эффективного механизма самофинансирования участников ПФГ, поскольку в ре- зультате интеграции экономических, организационных, технологических и интеллектуальных потенциа- лов, участников ПФГ обеспечиваются реальными механизмами самофинансирования, наращивания инве- стиционных ресурсов для высокоэффективных производств; 5) повышение экономической стабильности участников группы в связи с созданием возможностей для предоставления помощи убыточным предприятиям, которые являются незаменимыми в технологиче- ской цепи изготовления конечной продукции; 6) улучшение кредитного обслуживания предприятий группы банками, которые входят в состав ПФГ, через предоставление кредитов под более низкие в сравнении с рыночными процентами, возмож- ность пролонгации срока возвращения кредита, участие банка в проектном финансировании; 7) возможность за счет высокой концентрации капитала реализовывать масштабные научно- технические разработки, создавать наиболее сложные технические и технологические системы; 8) уменьшение потребности в оборотных средствах на основе укрепления платежной дисциплины партнеров по группе, использования ими товарных кредитов, векселей, трансфертных цен; 9) перераспределение налоговой ответственности между участниками в рамках ПФГ; 10) перераспределение риска внутри ПФГ; 11) создание общей информационной, банковской, страховой, снабженческо - сбытовой, транс- портной, аудиторско - консалтинговой, маркетинговой, кадровой и социальной инфраструктуры; 12) упрощение отстаивания групповых интересов в государственных инстанциях, возрастание ре- зультативности взаимодействия с органами государственной власти и управления, с партнерами и конку- рентами на внутреннем и внешнем рынках; 13) оптимизация структуры отношений собственности в группе; Асанова Э. ПРИОРИТЕТНАЯ ФОРМА ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА УКРАИНЫ 122 14) улучшение делового имиджа на внутреннем и внешнем рынке, в частности на базе повышения ритмичности производства; 15) возможность формирования международных кооперационных связей на основе создания транс- национальных промышленно-финансовых групп. Таким образом, благодаря организационно-хозяйственному механизму вертикально- интегрированной ПФГ и тем преимуществам, которые дает функционирование данной структуры, можно констатировать, что в рамках ПФГ имеются все факторы, позволяющие повысить эффективность инве- стиционной, производственной и экономической деятельности предприятий. Особая значимость в эффективной реализации предложенных схем принадлежит непосредственно самому механизму формирования вертикальной ПФГ. Важным представляется решение следующих задач: 1. Определение Головного предприятия и участников группы. Причем, каждое привлекаемое пред- приятие должно оцениваться по следующим критериям: 1.1. вписывается ли присоединяемое предприятие в общую схему как звено производственно- технологической цепочки или как звено, удовлетворяющее потребности в финансовом, научном, марке- тинговом, информационном, коммерческом, транспортном обслуживании группы; 1.2. будут ли понесенные расходы по интегрированию возмещены и перекрытым доходом; 1.3. какое место будет занимать предприятие или иное входящее учреждение в экономической сис- теме ПФГ, что определяется достижением синергетического эффекта. При этом, опираясь на успешный опыт функционирования ФПГ в развитых странах, для повыше- ния эффективности целесообразным будет предусмотреть следующее: - активно включать в состав ПФГ не только крупные, но средние и даже мелкие предприятия, превра- щая их в крупных сателлитов и развивая тесные кооперационные связи; - расширять механизм создания в рамках ПФГ дочерних и совместных предприятий, в том числе и с привлечением иностранного капитала; - расширять концерновую основу создания ПФГ, что позволит на надежной экономической базе восста- навливать технологические цепочки; - разнообразить формы деятельности финансовых организаций в рамках ПФГ, включая в их состав не только банки, но и инвестиционные фонды, финансовые, лизинговые компании, пенсионные фонды, позволяющие широко привлекать временно свободные финансовые ресурсы с уменьшением риска по- терь; - расширять участие государственных средств в инвестировании проектов в рамках ПФГ, но не через прямое выделение бюджетных ассигнований, а через межбанковский кредит; - активизировать создание региональных ПФГ с привлечением средств местных бюджетов и региональ- ных отделений банков. 2. Определение формы создания ПФГ и его реализация. Мировая и отечественная практика в трудах авторов определяет следующие механизмы консолидации капитала в ФПГ: Холдинговая форма управления акционерным капиталом ФПГ является доминирующим в создании и функционировании многих зарубежных ФПГ как на национальном, так и транснациональном уровне. Холдинг выступает как компания, которая владеет контрольным пакетом акций участников группы и оп- ределяет благодаря этому стратегию группы. Система участия в капитале гарантирует головному пред- приятию возможность осуществления контроля над дочерним предприятием. Однако этот контроль, в ос- новном имеет стратегический характер. Механизм согласования интересов участников группы определя- ют такие юридические документы, как: соглашение по финансовым вопросам, которое регулирует инве- стиционную и дивидендную политику предприятий на следующий финансовый год; договор о едином управлении, который четко определяет, какие функции делегируются руководству главного предприятия, то есть централизуются, а которые выполняются децентрализовано, то есть каждыми участниками само- стоятельно [8 c. 189]. Доверительное управление головным предприятием акциями участников группы как правило, такую функцию выполняют трастовые отделы банков. Распоряжение акциями разрешает банкам усиливать кон- троль над производственными компаниями и распространять его за границы их доли участия в капитале. Основным источником пополнения траст-активов коммерческих банков и осуществления финансового контроля над нефинансовыми учреждениями являются пенсионные фонды, инвестиционные и страховые компании [8 c. 223]. Взаимное владение акциями участников ФПГ служит основой целостности группы. Суть его состоит в том, что банки владеют акциями промыш- ленных компаний, а также других банков, коммерческих структур, а промышленные объединения, в свою очередь, покупают акции банков. В результате, собственники производственных корпораций становятся совладельцами банков, коммерческих структур. Как способ поддержания и регулирования деятельности ФПГ данная форма получила наибольшее распространение в Японии. Долгосрочные финансовые связи через кредитные отношения являются менее жесткой формой связи в группе, в сравнении, с отношениями корпоративной собственности. Финансовые связи промышленных предприятий и банков проявляются в том, что последние: берут на себя определенные функции концер- нов, которые имеют учетно-финансовый характер, а именно: ведут расчеты с клиентами концернов из за- 123 ключенных с ними соглашений, выплачивают дивиденды по их акциям и проценты по облигациям, осу- ществляют налоговые и другие платежи государству; организовывают финансирование из третьих источ- ников: путем создания консорциумов коммерческих банков; размещения ценных бумаг группами инве- стиционных банков; выступают финансовыми и деловыми консультантами корпорации, предоставляя коммерческую информацию; осуществляют операции по слиянию и поглощению предприятий, реорганизацию и финансовое оздоровление объединений. Общее открытие акционерной компании предусматривает то, что участники создают под своей эгидой общие компании и разрабатывают общие инвестиционные проекты для проникновения в новые сферы, обеспечивая тем самым, возрастание предпринимательской активности подконтрольных структур. Заключение Генерального соглашения о совместной деятельности без создания юридического лица предусмотрено законодательством Украины о промышленно-финансовых группах, как единственный спо- соб создания ПФГ и получения официального зарегистрированного статуса. Опираясь на опыт России и стран СНГ, можно предположить, что пятый способ формирования ФПГ в Украине путем создания участниками группы акционерного общества открытого типа, будет наиболее по- пулярным, наименее – приобретение одним из участников группы пакетов акций других предприятий, из- за высокой затратности. Создание ПФГ на основе заключения соглашения пока еще не нашло своего при- знания в Украине. 3. Определить решение вопросов в целях достижения «быстрых» финансово-экономических ре- зультатов по следующим направлениям: 3.1. формирование согласованной ценовой политики и обеспечение ее реализации, 3.2. формирование согласованной маркетинговой политики и обеспечение ее реализации; 3.3. инвентаризация и оценка имущественного комплекса предприятий участников с целью разде- ления активов на «работающие» и «неработающие», прибыльные и неприбыльные, перегруппировка «ра- ботающих» активов для более эффективного их использования; 3.4. осуществление кадровых назначений на ключевые позиции ПФГ (исполнительные органы го- ловного предприятия и предприятий участников); 3.5. реализация организационной структуры, установленных линий подчиненности и управления. [10 c.277] После формирования ПФГ, эти мероприятия необходимо будет реализовать в самые короткие сро- ки, чтобы избежать таких отрицательных эффектов от объединения, как «провисание» финансовых пока- зателей; ухудшение положения наемных работников; «центробежные» риски, связанные с разочарованием заинтересованных сторон в объединении и т.д. В целом, формирование ПГ должно происходить поэтапно. Рассмотрим содержание каждого из этапов: 1. Подготовительный этап. Формирование интегрированной структуры предлагается осуществлять, используя технологию проектного управления. Для этого: - назначается руководитель проекта, имеющий опыт руководства крупными проектами. Формируется команда проекта. Определяется сфера полномочий и ответственности руководителя и членов коман- ды; - разрабатывается концепция и механизм формирования ФПГ; - разрабатываются проекты генеральных соглашений между участниками или учредительных докумен- тов в случае создания акционерного общества; - составляется генеральный план создания от первых шагов по объединению до устойчивой ФПГ, спо- собной реализовать стратегические корпоративные цели развития. 2. Этап формирования и начала работы ПФГ. В зависимости от выбранного механизма формирования ПФГ, происходят процедуры первых офи- циальных собраний для решения следующих вопросов: - утверждения новой редакции генеральных соглашений или уставных документов; - утверждения положения об исполнительных органах; - утверждения структуры управления; - избрания органов управления. Вновь избранные исполнительные органы представляют органам управления и утверждают про- грамму развития ПФГ на ближайшую перспективу [10, c.91]. 3. Этап интеграции (на переходный период). Цель данного этапа - обеспечить достижение первых положительных финансово-экономических эффектов объединения (синергетических эффектов). При этом выполняются следующие работы: - реализация первоочередных мероприятий по финансово-экономическому «оздоровлению» предпри- ятий - участников ПФГ; - оптимизация производственно-технологических процессов; - реформирование предприятий, внедрение единых корпоративных систем управления. В первую оче- редь создаются системы управления финансами, материальными потоками, бюджетирования, управ- ленческого учета и отчетности, информационного обеспечения; - практическое освоение новой структуры управления структуры ПФГ. 4. Этап выравнивания различий. Асанова Э. ПРИОРИТЕТНАЯ ФОРМА ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА УКРАИНЫ 124 Цель данного этапа - обеспечить высокую скоординированность и продуктивность работы новых управленческих команд на всех уровнях. Основные организационные задачи: - отладка организационной структуры и систем управления интегрированной структуры (между Голов- ной организацией и участниками) - формирование эффективных управленческих команд; - оптимизация вертикальных и горизонтальных взаимодействий руководителей различных уровней предприятий и подразделений. На данном этапе особо важно реализовать определенные задачи в области управления персоналом: - оценка оправданности назначений (аттестация и оценка руководителей и специалистов); - формирование программ развития персонала и их реализация; - планирование карьеры замещений. Успешная реализация этого этапа на практике означает создание системы эффективного регулярно- го менеджмента. Основным результатом этапа должно стать устойчивое развитие ФПГ в соответствии со стратегией и целями. 5. Этап зрелой интеграции. При достижении эффективного менеджмента остаются задачи, которые необходимо решать для уменьшения вероятности различных рисков. С этой целью осуществляется мониторинг состояния менеджмента и результатов работы по сле- дующим направлениям: - эффективность деятельности персонала на ключевых позициях; - эффективность деятельности управленческих команд; - эффективность горизонтальных и вертикальных взаимодействий; - анализ факторов успеха и неуспеха [3, c. 57]. По результатам мониторинга руководством ПФГ должны приниматься необходимые решения. При положительных оценках результатов работ по вышеперечисленным направлениям проект «закрывается». Результатом этапа должно стать достижение генеральной цели получение конкурентных преимуществ. Далее руководством осуществляется системный аудит, определяются факторы, повлиявшие на ре- зультативность деятельности ПФГ. Разрабатывается новая стратегия дальнейшего развития ПФГ. Следует отметить, что для обеспечения эффективности формирования и дальнейшего функциониро- вания ПФГ, объединение предприятий и учреждений в ПФГ должно базироваться на следующих принци- пах: Принцип приобретения преимуществ – основной принцип участия в ПФГ, в результате чего заинтере- сованные стороны не должны пострадать, а напротив должны приобрести ощутимые преимущества. Принцип общих стратегических целей – долгосрочные цели развития ПФГ в целом и входящих в нее предприятий и организаций должны быть общими. В структуре ПФГ должен быть орган, обеспечиваю- щий полный цикл стратегического планирования. Принцип единообразия систем управления предприятиями – управление предприятием должно быть «рыночным» как в смысле адекватной организационной структуры и прозрачности экономики, так и обес- печения таких функций, как маркетинг и сбыт, управление финансами, управление издержками и качест- вом. Менеджмент всех предприятий должен обладать одинаковым понятийным аппаратом, и владеть са- мыми современными управленческими технологиями и инструментами, включая интегрированные систе- мы управления. Принцип управления по результатам – последовательное ориентирование всей системы управления предприятием, мотивирование менеджмента и персонала на достижение запланированных целей с учетом изменений внешней среды. Принцип концентрации усилий на прорывных направлениях – автономность всей структуры, как на уровне освоения конкретного нового вида продукции, так и на уровне организации, крупномасштабной кооперации предприятий по выпуску ассортиментной группы в рамках ПФГ. Принцип «избавления от балласта» - выделение бесперспективной для эффективного бизнеса части активов и освобождение от нее (продажа, консервация, выделение для использования по другому назначе- нию и т.д.). Нельзя не отметить, что в ходе деятельности ФПГ могут возникнуть ряд проблем, связанных с внут- ригрупповыми отношениями, что в свою очередь, может привести к негативным явлениям, в частности: неполной реализации интеграционного эффекта; увеличения «дистанции» между групповыми проектами и их практической реализации; выявление проблемы головного предприятия ПФГ, относительно реальных рычагов влияния на предприятия – членов группы; отсутствие стратегии совместной деятельности; дефи- циту надежной и оперативной информации о работе предприятий. Поэтому в основу разработки организационной структуры должны быть дополнительно положены следующие принципы: Централизация управления с одновременной демонополизацией власти и распределение полномочий. Создание эффективной ПФГ, лидирующей на определенных секторах рынка, предусматривает подход к распределению функций между головным предприятием и предприятиями участниками. Головной компании передаются те функции, реализация которых обеспечивает деятельность и разви- тие ПФГ, как единой корпоративной структуры. С целью максимальной интеграции и снижения «центро- 125 бежных» рисков, уменьшения издержек на общие функции (маркетинг, сбыт, НИОКР и др.), централизу- ются следующие функции: корпоративная политика и стратегическое планирование; кадровая политика и кадровые назначения; инвестиционная политика; управление производством, в том числе на предприятиях участниках; планово-экономическая деятельность ПФГ и предприятий участников в части управления производством «под заказ» по «стратегическим договорам»; техническая политика и техническое разви- тие; маркетинг, продажа и сбыт по «стратегическим договорам»; снабжение по «стратегическим догово- рам»; сервисные функции: юридическое обслуживание, консалтинг и т. д. [3 c. 49]. Передача этих функций в «центр» позволяет повысить качество управленческих решений, так как ПФГ в целом, в состоянии нанять квалифицированных руководителей и специалистов сформировать управленческую команду. В одиночку предприятия не могут иметь подобную команду. Для реализации функций в Головной компании создается необходимая инфраструктура «исполнительный аппарат». Основная задача предприятий участников - качественное выполнение поставленных им задач в рамках стратегии и программы развития ПФГ в первую очередь выполнение планов производства продукции; выполнение программ развития предприятия и программ реформирования и реконструкции предприятия. Функциональное распределение. Предусматривает формирование исполнительного аппарата ПФГ, который организуется из крупных структурных подразделений, каждый из которых наделяется опреде- ленной функцией (производственной, коммерческой, финансовой и т. д.). Каждое подразделение распре- деляется на более мелкие подразделения (управления, отделы, дирекции), чтобы максимально использо- вать преимущества специализации каждой сферы деятельности ПФГ [10 c. 112]. Повышение управляемости ПФГ, укрепление горизонтальных взаимодействий между участниками. Для повышения управляемости предприятий участников, реализации комплексных задач, требующих концентрации и целевого использования ресурсов, в ПФГ создается специальное управление, на которое возлагается организация исполнения программ (производственного, экономического и т.д.) реформирова- ния участников [2 c. 198]. Превентивность мер и профилактика нарушения процедур и стандартов управленческой деятельно- сти. Предусматривает осуществление постоянного мониторинга состояния менеджмента и результатов ра- боты участников ПФГ, а также соответствия всех видов деятельности утвержденным процедурам и стан- дартам. Выводы и перспективы дальнейшего исследования в сфере интеграционных процессов. Приори- тетной формой интеграции предприятий химического комплекса Украины следует считать промышленно- финансовую группу на основе вертикальной интеграции, которая путем объединения капиталов предпри- ятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций позволит повы- сить эффективность производственных и финансовых операций, восстановить и упрочить технологиче- ские и кооперационные связи, усилить конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках, обеспе- чить рост экономического потенциала их участников, и тем самым способствовать максимизации прибы- ли. Максимально использовать преимущества такой формы интеграции, и обеспечить высокие показатели деятельности самой ПФГ и ее участников, зависит от того насколько интегрируемые предприятия и учре- ждения готовы к решению обозначенных задач интеграции в ПФГ, выполнить поэтапный план мероприя- тий, и реализовать принципы функционирования ПФГ, которые в совокупности представляют концепту- альные основы формирования и развития ПФГ. Изложенный материал затронул еще одну проблемную сторону эффективного функционирования вертикально интегрированных ПФГ – несовершенство действующего законодательства Украины, регла- ментирующего деятельность ПФГ и представляющее собой главное препятствие к реализации предло- женных схем. Существенные недостатки законодательной базы, приводят к тому, что реально действую- щие объединения предприятий оказываются незаинтересованными в приобретении официального статуса ПФГ. Таким образом, сегодня существует острая необходимость доработки действующего правового ре- гулирования в сфере создания и функционирования ПФГ, путем предложения возможных путей и спосо- бов устранения существующих недостатков, что и будет являться задачей дальнейшего исследования. Источники и литература 1. Бахирко Б. А. Экономика химической промышленности. – М.: Высшая школа, 1975. – 479 с. 2. Голубов А. Химкомплекс Украины: 1997-1998гг. «Химия и Рынок». – 1998. – № 2. – С. 38–41. 3. Зелтынь А.С., Ленский Е.В. Промышленные фирмы в современной рыночной экономике. – М.: АФПИ еженедельника «Экономика и жизнь», 1998. – 303 с. 4. Катастроф С. Химический бизнес – интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра. // Нефть и Капи- тал. – 2001. – №18. – С. 54–58. 5. Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. Структура управления химическими компаниями. – М.: Дело Лтд, 1997. – 149 с. 6. Мазур В., Смирнова О. Привлечение иностранных инвестиций в металлургическую и химическую промышленность Украины // Экономика Украины. – 2001. – № 9. – С. 33-36. 7. Мильнер Б. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 558 с. 8. Рудык Н.Б., Семенкова А.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 456 с. 9. Слав’янська Н.Г., Кравченко О.В. Проблеми фiнансового забезпечення iнновацiйноi дiяльностi пiдприемств хiмiчноi промисловостi // Фiнанси Украiни. – 2000. – №9. – С. 80–85. Асанова Э. ПРИОРИТЕТНАЯ ФОРМА ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА УКРАИНЫ 126 10. Сонькин Н.В. Корпорации: творческие и прикладные проблемы. – М.: МВЯШ, 1999. – 394 с. 11. Тарасова Н.В. Хімічний комплекс Україні: тенденції, проблемі, перспективи розвитку. – К.: Науковий Світ, 2001. – 253 с. 12. Экономика химической промышленности: Учебник для ВУЗов / Под ред. В.Л. Клименко. – Львов: Химия, 1999. – 288 с. 13. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. – М.: Республика, 1999. – 188 с. 14. Якубовский Н.Н. Химизация: экономические проблемы. – К.: Наукова думка, 1988,- 199 с. 15. Янковский Н.А. Модель внешнеэкономической деятельности предприятий химической промышлен- ности. – Донецк: Донбасс, 1997. – 168 с. Нехай В. ФОРМЫ ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Внедрение маркетинга является технологией, которая еще несовершенна и мало изучена. Особенности внедрения маркетинга на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения связа- ны с особенностями производства, хранения и потребления продукции, экономического положения пред- приятия. Реализация методов маркетинга в систему управления предприятием представляет собой ответ- ственный, продуманный процесс. Для различных предприятий этот процесс проходит по- разному, однако опыт этого достоин внимания и изучения для избежания повторения ошибок. Данная статья посвящена рассмотрению малоизученного до сих пор вопроса рациональной организа- ции службы маркетинга на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения. Целью ее является представления опыта внедрения маркетинга на предприятиях юга Украины, производящих сельскохозяй- ственную технику, анализ положительных и отрицательных сторон этого процесса, выявление путей его совершенствования. Среди тех, кто посвящал свои научные труды обобщению опыта внедрения маркетинга, наработанно- го предприятиями, и выработке методики реализации комплекса функций маркетинга на практике такие исследователи вопросов управления предприятием, как Дэвид Х.Буиссон, Кристиан Меллер, в Украине- П. Перерва, И. Акимова, Н. Брагинец, В. Ткаченко, В. Богачева, Ф. Евдокимов и многие другие. Мало изу- чены проблемы внедрения маркетинга в сельскохозяйственном машиностроении. Среди авторов трудов в этой области И. Шувар, И. Сушко, И. Гронская. Указывая на необходимость внедрения маркетинга на предприятиях сельскохозяйственного машино- строения доктор технических наук В. Басин (Харьковский государственный технический сельскохозяйст- венный университет) так очерчивает проблему повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной техники украинских предприятий: «Рядом с надежностью стоит проблема реализации произведенной тех- ники. Эту проблему предприятия развязывают по старому стереотипу: «Нам необходимо производить, а они пусть покупают». Такая «сбытовая» концепция эффективна, когда рынок еще не насыщен, когда спрос и предложение примерно одинаковы» [2, с.17]. Как ни парадоксально, наряду с нехваткой техники в хозяйствах, современный рынок сельхозтехники в Украине перенасыщен: предложение значительно превышает спрос. Так, тракторы, кроме харьковского тракторного завода (ХТЗ), производят и предлагают отечественному потребителю еще и Южный машино- строительный завод (ЮМЗ), ООО «Автозапчасть», ОАО «Минский тракторный завод» (МТЗ), американ- ская компания «Джон ДИР» и др.; двигатели, кроме ХТЗ и «Серпа и молота», еще и ЯМЗ, КаМАЗ, МТЗ, «Дойтц»; зерновые комбайны, кроме «Обрия», завода им. В.О.Малышева, еще и «Славутич» (Херсон), «Лан» (Александрия), «Енисей» (г. Красноярск, Россия), «Дон-1500» (Ростов, Россия), комбайны зарубеж- ных фирм «Джон Дир», «Клаас», «Кейс» и др. При таких условиях целесообразно применять концепцию маркетинга, которая в противовес концеп- ции «сбыта» ориентирована не на «производство- сбыт», а на определение потребностей целевого рынка и только после этого производство такого товара, который удовлетворит потребности лучше чем конкурен- ты. В связи с этим предприятию необходимо, прежде всего, определить целевой рынок, на котором оно сосредоточит свою работу, а затем проводить маркетинговые исследования рынка с целью определения особенностей спроса потребителей. Это могут быть требования к назначению тракторов, мощности пока- зателей тяги, скоростных режимов (коробка передач), наличия ходоснижения, валов подбора мощности, а также цвета, дизайна, оснащения кабины водителя, гарантий, до- и послепродажного сервиса и пр. Как свидетельствуют данные таблицы 1 и рис 1 потребители Украины закупили более 80% просапных тракторов мощностью до 100 лошадиных сил (далее в тексте- л.с.), и более 10% транспортно-пахотных Т- 150 и его модификаций (мощность более 150 л.с.) [5, с.7]. Работу по изучению рынка, потребителей и конкурентов должны выполнять специалисты- маркетологи, которые имеют основательные знания о конкретной технике, ее производстве и использова- нии, особенностях и требованиях к работе предприятия в условиях перенасыщенного рынка. Определение способа удовлетворения потребностей, а также формирования технического задания выполняют маркето- логи вместе с конструкторами предприятия.
id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-33033
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
issn	1562-0808
language	Russian
last_indexed	2025-11-30T16:21:03Z
publishDate	2005
publisher	Кримський науковий центр НАН України і МОН України
record_format	dspace
spelling	Асанова, Э. 2012-05-26T18:01:14Z 2012-05-26T18:01:14Z 2005 Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины / Э. Асанова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 118-126. — Бібліогр.: 15 назв. — рос. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33033 В статье обоснована приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины. Определены задачи, механизмы, принципы и поэтапный план формирования интегрированной структуры. У статті обґрунтована пріоритетна форма інтеграції підприємств хімічного комплексу України. Визначено задачі, механізми, принципи і поетапний план формування інтегрованої структури. In article the priority form of integration of the enterprises of a chemical complex of Ukraine is proved. Problems (tasks), mechanisms, principles and the stage-by-stage plan of formation of the integrated structure are determined. ru Кримський науковий центр НАН України і МОН України Культура народов Причерноморья Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины Article published earlier
spellingShingle	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины Асанова, Э.
title	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины
title_full	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины
title_fullStr	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины
title_full_unstemmed	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины
title_short	Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины
title_sort	приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса украины
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33033
work_keys_str_mv	AT asanovaé prioritetnaâformaintegraciipredpriâtiihimičeskogokompleksaukrainy

Приоритетная форма интеграции предприятий химического комплекса Украины

Institution

Ähnliche Einträge