Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу
У статті досліджуються існуючі моделі оцінки ефективності розвитку персоналу - Кіркпатріка, Філіпса, Тайлера, CIPP, Скрівенса, Берда, біпараметричної оцінки Мак Гі. Розглянута
 методика оцінки працівників відділу кадрів в умовах центру зайнятості; обґрунтована економічна доцільність навчання...
Saved in:
| Published in: | Схід |
|---|---|
| Date: | 2012 |
| Main Authors: | , |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2012
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33936 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу / О. Чумаченко, С. Фільчак // Схід. — 2012. — № 1 (115). — С. 122-126. — Бібліогр.: 9 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859997287650951168 |
|---|---|
| author | Чумаченко, О. Фільчак, С. |
| author_facet | Чумаченко, О. Фільчак, С. |
| citation_txt | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу / О. Чумаченко, С. Фільчак // Схід. — 2012. — № 1 (115). — С. 122-126. — Бібліогр.: 9 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Схід |
| description | У статті досліджуються існуючі моделі оцінки ефективності розвитку персоналу - Кіркпатріка, Філіпса, Тайлера, CIPP, Скрівенса, Берда, біпараметричної оцінки Мак Гі. Розглянута
методика оцінки працівників відділу кадрів в умовах центру зайнятості; обґрунтована економічна доцільність навчання співробітників державної служби з урахуванням старіння
знань. Показано, що для державних установ, а також для інших організацій, які займаються наданням послуг, для оцінки ефективності оптимальною є біпараметрична оцінка Мак
Гі. Для підприємств, які виготовляють продукцію, оптимальною є модель ефективності
Філіпса ROI.
In the article researches the existing methods of efficiency evaluation of the staff development - Kirkpatrick,
Phillips, Tyler, CIPP, Scrivens, Berd, McGi. Was considered the methodology of the personnel assessment of personnel
department in the conditions of employment center; grounded the economic effectiveness of the workers training
with an allowance for ageing of knowledge. In the article show that for government institutions and other organizations
which provide services the optimal model for assessment effectiveness is McGi's assessment. The best model for
companies that manufacture products is the Phіllіp's effectiveness (ROI).
|
| first_indexed | 2025-12-07T16:34:31Z |
| format | Article |
| fulltext |
№ 1 (115) січень-лютий 2012 р.
122 ЕКОНОМІКА
УДК 330.322.5
КОМПАРАТИВНИЙ АНАЛІЗ МОДЕЛЕЙ ОЦІНКИ
ЕФЕКТИВНОСТІ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
ОЛЕНА ЧУМАЧЕНКО,
кандидат економічних наук, доцент кафедри управління персоналом і економіки праці
Донецького національного технічного університету
СВІТЛАНА ФІЛЬЧАК,
Донецький національний технічний університет
У статті досліджуються існуючі моделі оцінки ефективності розвитку персоналу - Кіркпат-
ріка, Філіпса, Тайлера, CIPP, Скрівенса, Берда, біпараметричної оцінки Мак Гі. Розглянута
методика оцінки працівників відділу кадрів в умовах центру зайнятості; обґрунтована еко-
номічна доцільність навчання співробітників державної служби з урахуванням старіння
знань. Показано, що для державних установ, а також для інших організацій, які займають-
ся наданням послуг, для оцінки ефективності оптимальною є біпараметрична оцінка Мак
Гі. Для підприємств, які виготовляють продукцію, оптимальною є модель ефективності
Філіпса ROI.
Ключові слова: розвиток, моделі оцінки, персонал, ефективність, підвищення кваліфікації.
Постановка проблеми та стан її вивчення.
Ефективність діяльності будь-якої організації визна-
чається в першу чергу рівнем розвитку її персона-
лу. В умовах сучасного швидкого старіння теоре-
тичних знань та практичних навичок постійний роз-
виток працівників - один із головних чинників забез-
печення конкурентоспроможності організації на рин-
ку оновлення та зростання обсягів виробництва то-
варів чи надання послуг.
Сьогодні понад 85 % опитаних японських менед-
жерів на перше місце серед своїх задач ставлять
розвиток людських ресурсів, тоді як уведення но-
вих технологій - 45 %, а просування на нові ринки -
близько 20 %. І це не випадково, тому що фірми, які
інвестують у розвиток співробітників, мають у ціло-
му вдвічі вищі показники, ніж інші. За таких умов
розвиток персоналу є одним із найважливіших на-
прямів підвищення ефективності організації, її кон-
курентоспроможності на ринку.
Теоретичні та практичні аспекти створення ефек-
тивних моделей оцінки ефективності розвитку пер-
соналу знайшли своє відображення в працях бага-
тьох учених-економістів. Базові проблеми розвитку
персоналу ґрунтовно досліджені в працях І. Торн-
дайка, Б. Скінера, М. Армстронга, Р. Гагна, Д. Кол-
ба, К. Роджерса, Х. Оуена, Дж. Коула, В. Савченко,
О. Крушельницької, Н. Беляцького, В. Травіна. Ра-
зом із тим, визначення моделі оцінки ефективності
розвитку персоналу залежно від виду діяльності
організації до сьогодні не проводилось і підставою
для такого визначення, на нашу думку, має бути
компаративний аналіз найбільш поширених у світі
моделей оцінки ефективності розвитку персоналу.
Мета статті - дослідження методів та моделей
оцінки ефективності витрат із розвитку персоналу.
Виклад основного матеріалу. Реалізація зав-
дань розвитку персоналу потребує значних витрат ре-
сурсів. Питома вага навантажень організацій на пер-
сонал в одиниці виробу або вартості послуг має тен-
денцію до зростання, тому важливого значення на-
бувають економічні перспективи розвитку персона-
лу. Окрім того, витрати на розвиток персоналу супро-
воджуються соціальним ефектом, який достатньо
важко оцінити за допомогою кількісних показників.
Єдність економічної й соціальної складових ефектив-
ності роботи з персоналом одностайно визнається
всіма фахівцями. Однак існуючі методики оцінки
ефективності розвитку персоналу не дозволяють точ-
но визначити та оцінити результати зусиль організації
з розвитку персоналу. Разом із тим, вони достатньо
складні й потребують великої кількості специфічної
вихідної інформації. Тому виникає необхідність виз-
начити найбільш прості та ефективні методи оцінки
результатів розвитку персоналу.
Особливого значення набуває вирішення цього
питання в бюджетних організаціях. Так, головним
напрямком роботи служби зайнятості є надання соці-
альних послуг незайнятому населенню. Професій-
на орієнтація в державній службі зайнятості сьогодні
спрямована на активізацію дій самої людини у вир-
ішенні індивідуальних проблем зайнятості та має на
меті сприяти громадянам, які звертаються до дер-
жавної служби зайнятості, в отриманні в оптималь-
но стислі терміни підходящого місця роботи відпов-
ідно до їх особистих інтересів, потреб роботодавців
та вимог ринку праці. Від рівня підготовленості пра-
цівників служби зайнятості залежить як добробут
окремої людини, так і суспільства в цілому.
У системі державної служби зайнятості важлива
роль приділяється підготовці кадрів. У 1991 р. було
створено Інститут підготовки кадрів державної служ-
би зайнятості України (ІПК ДСЗУ) як вищий навчаль-
ний заклад післядипломної освіти фахівців служби
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 1 (115) січень-лютий 2012 р.
ЕКОНОМІКА 123
зайнятості. У 2001 р. він був акредитований Міністер-
ством освіти і науки України за III рівнем.
Стосовно підготовки, перепідготовки та підвищен-
ня кваліфікації співробітників Донецька обласна
служба зайнятості користується Положенням про
систему підготовки, перепідготовки та підвищення
кваліфікації державних службовців (затверджено
постановою Кабінету Міністрів України від 8 лютого
1997 р. № 167).
Державну систему підготовки, перепідготовки
та підвищення кваліфікації державних службовців
становлять освітньо-професійні програми підготов-
ки, перепідготовки та професійні програми підви-
щення кваліфікації державних службовців, додат-
кові програми функціональної спеціалізації "Дер-
жавне управління", акредитовані навчальні закла-
ди, що реалізують зазначені програми, та органи,
які здійснюють управління підготовкою, перепідго-
товкою та підвищенням кваліфікації державних
службовців.
Підвищення кваліфікації державних службовців
за професійними програмами здійснюється не мен-
ше одного разу на п'ять років при зарахуванні до
кадрового резерву, зайнятті посад вищої категорії,
перед черговою атестацією державного службов-
ця, а для фахівців, уперше прийнятих на державну
службу, - протягом першого року їх роботи. Основні
види підвищення кваліфікації державних служ-
бовців, що забезпечують її безперервність, наве-
дені в табл. 1.
Таблиця 1. - Основні види підвищення кваліфікації державних службовців
Вид підвищення
кваліфікації Спрямування Термін навчання Підсумок
1. Навчання за
професійними
програмами
Фахове вдосконалення та
оновлення знань й умінь
державних службовців, а також
осіб, зарахованих до кадрового
резерву.
Терміни й форми
підвищення кваліфікації
визначаються обласними
центрами зайнятості.
Оцінка знань за
професійними
програмами та отримання
свідоцтва про підвищення
кваліфікації.
2. Систематичне
самостійне
навчання
(самоосвіта)
Самоосвіта шляхом вивчення
літератури, спостереження й
аналізу своїх дій і роботи своїх
колег, постійного ускладнення
завдань.
Термін навчання – постійний. Удосконалення фізичних,
розумових і моральних
якостей людини та
найповніше вираження її
індивідуальності.
3. Тематичні
семінари:
- постійно діючі
- короткотермінові
Проводяться за програмами та
планами, що розробляються
навчальними закладами.
Вивчення актуальних проблем
державного управління, нових
актів законодавства, передового
вітчизняного та зарубіжного
досвіду управлінської діяльності
тощо.
Термін навчання
визначається програмою
семінару.
Термін навчання на
тематичних семінарах
визначається програмою,
але не повинен
перевищувати п'яти днів.
Складання заліків або
підготовка та захист
слухачами рефератів.
4. Стажування на
державній службі та
закордоном
Вивчення досвіду управлінської
діяльності, здобуття практичних
та організаційних навичок за
фахом тощо.
Термін навчання не
обмежується.
Подання звіту про
виконання плану
стажування директору
установи.
Форми й методи організації навчального проце-
су з підготовки, перепідготовки та підвищення ква-
ліфікації керівників підприємств обираються відпо-
відно до Положення про систему підготовки, пере-
підготовки та підвищення кваліфікації керівників дер-
жавних підприємств, установ та організацій. Держав-
не замовлення на підготовку, перепідготовку та підви-
щення кваліфікації державних службовців формуєть-
ся за результатами аналізу кадрового забезпечен-
ня Головдержслужбою або іншими органами, на які
поширюється чинність Закону "Про державну служ-
бу", а також Академією державного управління в
межах повноважень. Разом із тим, оцінка ефектив-
ності підвищення кваліфікації в державній службі
зайнятості не проводиться.
Розглянемо ефективність підвищення кваліфікації
державних службовців на прикладі Донецького об-
ласного центру зайнятості (ДОЦЗ). Забезпечення
стабільної ефективної роботи співробітників тут по-
кладено на відділ кадрів. У відділі кадрів ДОЦЗ
працює 7 співробітників: начальник відділу, заступ-
ник начальника відділу й 5 головних спеціалістів.
Загальна чисельність співробітників ДОЦЗ становить
120 осіб (не включаючи 7 із відділу кадрів). Розвит-
ком персоналу ДОЦЗ займається відділ кадрів, тому
на ньому лежить відповідальність за роботу всієї
служби в цілому.
Ефективність від навчання працівників відділу
кадрів була оцінена за допомогою чотирьох рівнів
Кіркпатріка (Evaluating Training Programs: the Four
Levels) [5]; повернення інвестицій Філіпса (Return on
Investments - ROI) [7]; цільового підходу Тайлера
(Tyler's Objectives Approach) [6]; моделі Скрівенса,
націленої на результат (Scriven's Focus On Out-
comes); моделі Стафлебіма CIPP (Stufflebeam) [8],
яка розшифровується: Context valuation (Контекст-
не оцінювання), Input evaluation (Оцінювання на
вході), Process evaluation (Оцінювання процесу) і
Product evaluation (Оцінювання продукту); моделі
Берда CIRO: Content evaluation (Оцінювання контек-
сту), Input evaluation (Оцінювання на вході), Reaction
evaluation (Оцінювання реакції), Outcome evaluation
(Оцінювання результату). Розглянемо їх докладні-
ше (табл. 2).
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 1 (115) січень-лютий 2012 р.
124 ЕКОНОМІКА
Таблиця 2. - Аналіз моделей оцінки ефективності за перевагами та недоліками
Назва
моделі Короткий опис Переваги Недоліки
Модель
Кіркпатріка
Сформулював відомі 4 рівні
− Рівень 1 – Реакція (Reaction)
– яка реакція того, хто
навчається, на саме навчання.
− Рівень 2 – Навчання
(Learning) – що було засвоєно.
− Рівень 3 – Поводження
(Behavior) – як змінилась
поведінка співробітника після
навчання.
− Рівень 4 – Результати
(Results) – зміни, які відбулися
у зв'язку з тим, що учасники
пройшли навчання.
1. Модель добре
розроблена теоретично.
2. Докладний опис того,
що оцінюється, на кожному
рівні.
3. Тренери після
закінчення тренінгу можуть
отримати відповідь на
питання, чи досяг тренінг
поставлених цілей
(рівень 4).
1. Модель не дозволяє
роботодавцям приймати
обґрунтоване рішення про
вкладення коштів до того, як ці
кошти не будуть вкладені й не
з’явиться результат тренінгу.
2. Сам автор моделі ніколи не
брав участі в практичній оцінці
ефективності, і тому в моделі
відсутні конкретні кроки та
стандарти оцінки.
Модель
Філіпса
ROI = (Д – З)/З × 100 %,
де Д – доходи від навчання;
З – затрати на навчання
Кількісна оцінка
ефективності (конкретна
цифра, скільки отримаємо
«чистими» на вкладену
1 грош. од.).
1. Багато тренінгів, які здаються
корисними для співробітників, не
проходять випробування ROI.
2. Спочатку необхідно провести
тренінг, а потім з'явиться
можливість оцінити його.
Модель
Тайлера
Цільовий підхід в основі
процесу оцінки: постановка
цілей, їх класифікація,
визначення техніки
оцінювання.
1. Автор звернув увагу на
важливість і необхідність
постановки чітких цілей і
створив структуровану
методику оцінки за цілями.
2. Оцінювання
безпосередньо навчання.
1. Поведінкові цілі та завдання в
рамках цієї моделі здаються
практично не пов'язаними з
результатами, що впливають на
ефективність навчання в ROI.
2. У моделі нічого не сказано про
вплив таких факторів, як культура,
структура, цілі тощо.
3. На кроці 7 можна порівняти
поведінку з тією, яку планувалося
досягти навчанням, а не з тією,
яка була до навчання.
Модель
Скрівенса
Модель Скрівенса, націлена на
результат, потребує
зовнішнього оцінювача, не
обізнаного з поставленими
перед навчанням цілями й
завданнями. Він повинен
визначити цінність програми за
підсумками навчання.
Модель зручно
використовувати, коли
стоїть мета перевірити
ефективність роботи
компанії, оскільки перед
оцінювачем буде
ефективність окремого
співробітника або
ефективність досягнення
поставлених цілей.
1. Оцінювач може бути
необ'єктивним через те, що він
нічого не знає про компанію.
2. Ця модель не може
передбачити результати навчання
й не може використовуватися для
розрахунку коефіцієнта ROI,
оскільки вона практично не має
стосунку до визначення причин
низької ефективності або
небажаних моделей поведінки.
Модель
Стафлебіма
Модель CIPP відома як
системна модель і складається
з чотирьох основних
компонентів: контекст, вхід,
процес, продукт.
1. Ця модель вивчає і сам
процес, і його результат.
2. Має попередні оцінки
способів поліпшення
тренінгу (навчальної
програми тощо)
3. Використання
контрольних груп.
1. Не проводиться оцінювання
ймовірних результатів
безпосередньо перед навчанням,
отже, модель не годиться для
оцінки ROI без подальшого
доопрацювання.
2. Брак деталей і рекомендацій із
використання 4 компонентів.
Модель
Берда
Модель CIRO охоплює кілька
рівнів моделі Кіркпатріка
(рівні 1 і 4) у випадку, якщо
оцінюється ефективність
підготовки (а не тільки
результативність). Основними
компонентами є контекст, вхід,
реакція й результат.
1. Охоплює І і IV рівні
Кіркпатріка.
2. Ця модель вивчає і сам
процес, і його результат.
3. Використання
контрольних груп.
Брак деталей і рекомендацій із
використання 4 компонентів.
Розглянувши існуючі моделі оцінки ефективності,
можна зробити висновок, що кожна з них має свої
переваги та недоліки. Але в усіх цих моделей (окрім
ROI) існує вагомий недолік - відсутність кількісної
оцінки ефективності.
Тому найбільш доцільною методикою оцінки ефек-
тивності підвищення кваліфікації в цьому випадку
видається біпараметрична оцінка Мак Гі, зокрема
формула економічної ефективності навчання ( Ne ):
e
t
N C
CCe −
= 0 , (1)
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 1 (115) січень-лютий 2012 р.
ЕКОНОМІКА 125
де 0C - вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої
продукції) до навчання, грош. од.; tC - вартість біз-
нес-процесу після навчання, грош. од.; eC - вартість
програми навчання (витрати компанії на утримуван-
ня навчального центру), грош. од.
Інтерпретація результату: якщо 1<Ne навчання
неефективне, а якщо 1>Ne навчання ефективне.
Під час досліджень складовими для розрахунку
ефективності були виділені основні функції відділу
кадрів:
- підготовка методичних матеріалів з питань кад-
рової роботи та державної служби;
- розробка річних планів роботи з кадрами, виз-
начення щорічної та перспективної (на 5 років) по-
треби в кадрах, формування замовлення на підго-
товку, перепідготовку й підвищення кваліфікації дер-
жавних службовців та керівників, забезпечення ук-
ладання відповідних угод із закладами освіти;
- ведення звітно-облікової документації (готує дер-
жавну статистичну звітність із кадрових питань, ана-
лізує якісний склад державних службовців, а також
керівників підпорядкованих установ);
- робота з кадровим резервом (здійснює орган-
ізаційно-методичне керівництво формуванням кад-
рового резерву, аналізує та узагальнює практику
формування кадрового резерву в структурних під-
розділах, вносить директору пропозиції щодо його
вдосконалення; вносить рекомендації про зараху-
вання до кадрового резерву державних службовців
при плануванні періодичного переміщення по служ-
бі (ротації));
- облік стажу роботи, відпусток (обчислює стаж
роботи на державній службі, здійснює контроль за
встановленням надбавок за вислугу років та надан-
ням відпусток відповідної тривалості, складає гра-
фіки щорічних відпусток працівників апарату);
- прийом та звільнення співробітників (вивчає осо-
бисті, професійні, ділові якості осіб, які претенду-
ють на зайняття посад у ДОЦЗ, попереджає їх про
встановлені законодавством обмеження, пов'язані
з прийняттям на державну службу та проходжен-
ням державної служби, ознайомлює із Загальними
правилами поведінки державного службовця, конт-
ролює добір і розстановку кадрів; приймає від пре-
тендентів на посади державних службовців від-
повідні документи та подає їх на розгляд конкурс-
ної комісії, здійснює інші заходи щодо організації
конкурсного відбору; готує матеріали про призна-
чення на посади та звільнення з посад працівників
органів виконавчої влади та керівників підпорядко-
ваних установ);
- забезпечення трудової дисципліни й заохочень
та нагороджень працівників (здійснює заходи для
забезпечення трудової дисципліни, оформляє доку-
менти, пов'язані з проведенням службового розслі-
дування та застосуванням заходів дисциплінарно-
го впливу; розглядає матеріали та готує документи
для заохочення й нагородження, веде відповідний
облік);
- здійснення організаційного забезпечення й
участь у роботі атестаційної комісії та проведенні
щорічної оцінки виконання державними службовця-
ми покладених на них завдань та обов'язків, а та-
кож контроль за проведенням цієї роботи.
Річний фонд оплати праці на одного працівника
становить 26400 грн, а часова тарифна ставка -
13,19 грн.
Показником результативності було використано
час на виконання функціональних обов'язків до та
після навчання. Показники результатів роботи відділу
кадрів наведено в таблиці 3.
Таким чином, економія від навчання співробіт-
ника відділу кадрів складає
5,41519,136018900 =⋅÷=− tCC грн на місяць.
Річне скорочення витрат на виконання функцій
працівником відділу кадрів у результаті навчання
складе 4980 грн.
Згідно з дослідженням Н. П. Беляцького [9], знан-
ня співробітників морально застарівають, їх необ-
хідно оновлювати відповідно до розвитку тих обла-
стей знань, які їм потрібні в роботі.
Таблиця 3. - Розрахунок економії часу в результаті навчання
Час на виконання функції Основні функції ВК
до навчання, хв після навчання, хв
Різниця, хв
Підготовка методичних матеріалів 1260 945 315
Розробка річних планів роботи з кадрами, формування
замовлень на підвищення кваліфікації 1680 1260 420
Ведення звітно-облікової документації 1680 1365 315
Робота з кадровим резервом 630 525 105
Облік стажу роботи, відпусток 1050 840 210
Прийом та звільнення співробітників 1050 735 315
Забезпечення трудової дисципліни та заохочень 840 735 105
Організація та участь у щорічній оцінці 420 315 105
Сума 8610 6720 1890
На рис. 1 показано, як із плином часу відбуваєть-
ся "старіння" знань, а отже, зменшення їхньої цін-
ності. Як правило, базові знання, отримані в школі,
застарівають повільно, але в поповненні спеціаль-
них знань, необхідних для успішної роботи, персо-
нал має потребу досить часто. Знання є основою
розвитку здібностей персоналу, вони сприяють фор-
муванню особистісного потенціалу людини. Знання,
необхідні для вирішення поточних завдань, не мо-
жуть бути визначені посадовими обов'язками. Це
професійні знання, які персонал набуває разом із
досвідом роботи. Загальні професійні знання отри-
муються в процесі отримання освіти й подальшої
підготовки кадрів.
Без урахування старіння знань економія від ско-
рочення витрат виконання функціональних обов'язків
унаслідок підвищення кваліфікації через 5 років ста-
новить 2490054980 =× грн. Економію від підвищен-
ня кваліфікації співробітника відділу кадрів із ура-
хуванням "старіння" знань наведено в табл. 4.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 1 (115) січень-лютий 2012 р.
126 ЕКОНОМІКА
Рис. 1. Зменшення користі від початково набутих знань у різних галузях ("старіння" знань).
Таблиця 4. - Розрахунок економії від
навчання із урахуванням "старіння" знань
Рік % знань Розрахунок ефективності, грн
1 86 4980 × 0,86=4282,8
2 78 4980 × 0,78 = 3884,4
3 71 4980 × 0,71 = 3535,8
4 65 4980 × 0,65 = 3237
5 61 4980 × 0,65 = 3037,8
Сума 361 17977,8
Витрати на навчання складають 6460 грн. По-
рівнюючи економію за рік з урахуванням "старіння
знань" (4282,8 грн) з витратами (6460 грн) можна
зробити висновок, що в перший рік після підвищен-
ня кваліфікації вкладені гроші не окуповуються. Але
вже за 2 роки після навчання затрати повністю окуп-
ляться й принесуть дохід:
Ne = (4282,8 + 3884,4)/6460 = 1,26 > 1 навчання
ефективне.
Через 5 років Ne = 17977,8/6460 = 2,78.
Висновок
Точно виміряти результативність та ефективність
навчання та відповідність навченого співробітника
запропонованим до його професійної діяльності ви-
могам досить нелегко. Проаналізувавши існуючі
моделі оцінки ефективності, можна зробити висно-
вок, що для державних установ, а також для інших
організацій, які займаються наданням послуг для
оцінки ефективності оптимальною є біпараметрична
оцінка Мак Гі. Для підприємств, які виготовляють
продукцію, оптимальною є модель ефективності
Філіпса ROI. Що стосується моделей Кіркпатріка,
Тайлера, Скрівенса, Стафлебіма та Берда, то їх мож-
на використовувати як допоміжні моделі.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Думченко О. Е. Методики оценки эффективности обу-
чения и развития персонала / О. Е. Думченко, В. В. Козлов
[Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://www.finexpert-
training.ru/index.php?ID=196&articleID=354.
2. Скиба Е. Оценка эффективности обучения. Дайджест
по девяти основным моделям оценки / Е. Скиба [Електрон-
ний ресурс]. - Режим доступу : http://www.trainings.ru/library/
articles/?id=6328.
3. Подготовка персонала. Оценка результативности под-
готовки персонала [Електронний ресурс]. - Режим доступу :
http://www.rostehcert.ru/publications/1240818065.
4. Хабибуллина С. А. Построение системы обучения в
компании / С. А. Хабибуллина, Е. М. Козлова // Управление
развитием персонала. - 2009. - № 3 (19). - С. 198-204.
5. The Kirkpatrick Philosophy. Kirkpatrick Foundational Principles
[Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://
www.kirkpatrickpartners.com/Our Philosophy/tabid/66/
Default.aspx.
6. Ralph Tyler's Little Book [Електронний ресурс]. - Режим
доступу : http://www.coedu.usf.edu/agents/dlewis/publications/
tyler.htm.
7. Return On Investment-ROI [Електронний ресурс]. - Ре-
жим доступу : http://www.investopedia.com/terms/r/
returnoninvestment.asp#axzz1hlAg32Ly.
8. CIPP Model of Course Evaluation Stufflebeam [Електрон-
ний ресурс] . - Режим доступу : http://www.docstoc.com/
d oc s / 3 2 3 3 5 4 7 5 / C I P P - Mod e l - of - C ou r s e- E val u at i on -
%28Stufflebeam %29.
9. Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляц-
кий, С. Е. Велесько, П. Ройш. - Мн. : Интерпрессервис, Эко-
перспектива, 2002. - 352 с.
O. Chumachenko, S. Phil'chak
COMPARATIVE ANALYSIS OF MODELS ASSESSMENT EFFECTIVENESS
OF STAFF DEVELOPMENT
In the article researches the existing methods of efficiency evaluation of the staff development - Kirkpatrick,
Phillips, Tyler, CIPP, Scrivens, Berd, McGi. Was considered the methodology of the personnel assessment of personnel
department in the conditions of employment center; grounded the economic effectiveness of the workers training
with an allowance for ageing of knowledge. In the article show that for government institutions and other organizations
which provide services the optimal model for assessment effectiveness is McGi's assessment. The best model for
companies that manufacture products is the Phіllіp's effectiveness (ROI).
Key words: development, assessment methods, staff, efficiency, qualification improvement.
© О. Чумаченко, С. Фільчак
Надійшла до редакції 16.01.2012
30
40
50
60
70
80
90
100
0 3 6 9 12 15
Загальний базис
знань
Базисні знання у
діловій сфері
Спеціальні
знання у діловій
сфері
в
в
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.finexpert
http://www.trainings.ru/library/
http://www.rostehcert.ru/publications/1240818065
http://www.kirkpatrickpartners.com/Our
http://www.coedu.usf.edu/agents/dlewis/publications/
http://www.investopedia.com/terms/r/
http://www.docstoc.com/
http://www.pdffactory.com
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-33936 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T16:34:31Z |
| publishDate | 2012 |
| publisher | Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Чумаченко, О. Фільчак, С. 2012-05-31T05:57:28Z 2012-05-31T05:57:28Z 2012 Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу / О. Чумаченко, С. Фільчак // Схід. — 2012. — № 1 (115). — С. 122-126. — Бібліогр.: 9 назв. — укр. https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33936 330.322.5 У статті досліджуються існуючі моделі оцінки ефективності розвитку персоналу - Кіркпатріка, Філіпса, Тайлера, CIPP, Скрівенса, Берда, біпараметричної оцінки Мак Гі. Розглянута
 методика оцінки працівників відділу кадрів в умовах центру зайнятості; обґрунтована економічна доцільність навчання співробітників державної служби з урахуванням старіння
 знань. Показано, що для державних установ, а також для інших організацій, які займаються наданням послуг, для оцінки ефективності оптимальною є біпараметрична оцінка Мак
 Гі. Для підприємств, які виготовляють продукцію, оптимальною є модель ефективності
 Філіпса ROI. In the article researches the existing methods of efficiency evaluation of the staff development - Kirkpatrick,
 Phillips, Tyler, CIPP, Scrivens, Berd, McGi. Was considered the methodology of the personnel assessment of personnel
 department in the conditions of employment center; grounded the economic effectiveness of the workers training
 with an allowance for ageing of knowledge. In the article show that for government institutions and other organizations
 which provide services the optimal model for assessment effectiveness is McGi's assessment. The best model for
 companies that manufacture products is the Phіllіp's effectiveness (ROI). uk Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України Схід Економіка Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу Comparative analysis of models assessment effectiveness of staff development Article published earlier |
| spellingShingle | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу Чумаченко, О. Фільчак, С. Економіка |
| title | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу |
| title_alt | Comparative analysis of models assessment effectiveness of staff development |
| title_full | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу |
| title_fullStr | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу |
| title_full_unstemmed | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу |
| title_short | Компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу |
| title_sort | компаративний аналіз моделей оцінки ефективності розвитку персоналу |
| topic | Економіка |
| topic_facet | Економіка |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/33936 |
| work_keys_str_mv | AT čumačenkoo komparativniianalízmodeleiocínkiefektivnostírozvitkupersonalu AT fílʹčaks komparativniianalízmodeleiocínkiefektivnostírozvitkupersonalu AT čumačenkoo comparativeanalysisofmodelsassessmenteffectivenessofstaffdevelopment AT fílʹčaks comparativeanalysisofmodelsassessmenteffectivenessofstaffdevelopment |