Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия
В работе рассмотрена актуальность стратегического управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Основные этапы и содержание стратегического управления туристским предприятием. У роботі розглянута актуальність стратегічного керування конкурентоспроможністю туристського підприємства. Осно...
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Культура народов Причерноморья |
|---|---|
| Дата: | 2005 |
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Російська |
| Опубліковано: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2005
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/36327 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия / И.Ю. Швец // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 57, Т. 2. — С. 54-58. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859705961069936640 |
|---|---|
| author | Швец, И.Ю. |
| author_facet | Швец, И.Ю. |
| citation_txt | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия / И.Ю. Швец // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 57, Т. 2. — С. 54-58. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Культура народов Причерноморья |
| description | В работе рассмотрена актуальность стратегического управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Основные этапы и содержание стратегического управления туристским предприятием.
У роботі розглянута актуальність стратегічного керування конкурентоспроможністю туристського підприємства. Основні етапи і зміст стратегічного керування туристським підприємством.
In work is considered the urgency of strategic management by competitiveness of the tourist enterprise. The basic stages and the maintenance(contents) of strategic management of the tourist enterprise.
|
| first_indexed | 2025-12-01T02:55:38Z |
| format | Article |
| fulltext |
Тарасова Н.А.
ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОВЕДЕННЯ ДОБРОВІЛЬНОГО МЕДИЧНОГО СТРАХУВАННЯ
54
рюватися вже через кожен місяць. Якщо всі три, проведені через кожен місяць обстеження об’єктивно
показують наявність того класу здоров’я, що був обговорений при укладанні договору ДМС, вважається,
що страховий випадок наступив, і пацієнту виплачують повністю страхову суму. Якщо з трьох обстежень,
лише два показали необхідний клас здоров’я у пацієнта, страхова сума зменшується. Якщо лише одне з
трьох обстежень підтвердило досягнення пацієнтом необхідного рівня здоров’я, страхова сума, яка випла-
чується пацієнту, стає мінімальною. Страхова сума може бути отримана пацієнтом або в грошовій формі,
або у виді путівок у санаторії, пансіонати, придбані для нього страховою компанією. Даний варіант добро-
вільного медичного страхування міг би мобілізувати страхувальників для укладання договорів ДМС най-
більшою мірою. Стимули тут дуже відчутні: поліпшення стану здоров’я, визначена грошова сума чи опла-
чений страховою компанією відпочинок.
Крім того при даному варіанті ДМС зростають вимоги як до лікарів, що дають пацієнтам консультації
по найбільш ефективних способах оздоровлення, так і до різних оздоровчих центрів, де пацієнт міг би по-
правити своє здоров'я.
За приведеними варіантами індивідуального медичного страхування необхідно розробити правила
страхування. Також необхідно проведення наукових досліджень по пошуку, розробці і впровадженню
найбільш ефективних методів лікування, реабілітації, оздоровлення.
IV. Висновки. Таким чином з наведених вище досліджень можна зробити такі висновки. Для залучен-
ня особистих коштів населення страховикам слідує розробити ефективні конкурентноспроможні страхові
продукти для індивідуальних клієнтів. Вдосконалення рівня та якості страхових продуктів має здійснюва-
тись за такими напрямами:
- орієнтація на населення із середнім рівнем доходів;
- включення у страхові програми в якості додаткових благ інших послуг (профілактичного характеру,
косметологічне обслуговування, відвідання басейну, тренажерного залу, ін.)
- надання різноманітних знижок клієнтам (наприклад, при продовженні договору; запровадження “бо-
нусної системи знижок” для індивідуальних клієнтів – при укладанні сімейних договорів страхуван-
ня);
- забезпечення більш високої якості та оперативності надання медичної допомоги через асістуючу
структуру;
- поширення новітніх технологій надання страхових послуг, зокрема через мережу Internet;
- пропаганда медичного страхування серед потенційних страхувальників та співробітників медичних
установ.
Джерела та література
1. Залетов А.Н. Страхование в Украине. Под ред д.э.н. О.А. Слюсаренко. – К.: Международная агенция
“BeeZone”, 2002. – 452 с.
2. Страхова медицина в Україні: історія та сучасність/ Авт. Колектив: В.П. Ляхоцький, В.І. Євсеєв, В.І.
Сергієнко та ін. – К.: Унів. Вид-во “Пульсари”, 2003. – 82 с.
3. Страхова справа. Інтегрований навчальний комплекс: Підручник. Автоматизована система навчання на
СD та Інтернет-портал: у 2 кн./ В.Т. Александров, О.М. Бандурка та ін. – К.: НВП “Авт”, Х.: ВЦНТУ
“ХПІ”, 2003. Кн.2.
4. Пальянова С.Ю. Добровольное медицинское страхование: перспективы развития на 2002-2010 годы //
Страховое дело. – 2002. – №10. – С.10–28.
Швец И.Ю.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТУРИСТИЧЕСКОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Понятие «стратегия» в области управления туристским предприятием как социально-экономической
системой подразумевает долгосрочный комплексный план действий по руководству соответствующим
коллективом, направленный на достижение миссии предприятия. Этот план преследует четко определен-
ные цели и строится на реальных возможностях предприятия, учитывая условия, в которых оно функцио-
нирует. Стратегическое планирование служит основой стратегического управления и охватывает: форми-
рование главной цели развития туристского предприятия и целей, отражающих процесс его адаптации к
окружающей среде; оценку потенциала предприятия и возможностей его повышения в перспективе; оцен-
ку внешней и внутренней среды туристского предприятия; организацию и стимулирование деятельности
персонала предприятия для достижения стратегий; основные направления, методы, инструменты дости-
жения поставленных целей; обеспечение надежной реализации поставленных целей необходимыми ресур-
сами; учет контроль и анализ достижения стратегий и их оценку.
Туристское планирование ставит своей целью сформулировать задачи развития туризма, а также оп-
ределить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма
с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения ди-
намического равновесия между туристским предложением и спросом.
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
55
Во второй половине ХХ в. туристское планирование развивалось быстрыми темпами, хотя и носило
иногда бессистемный характер. И тем не менее, начиная с первых исследований, посвященных исключи-
тельно развитию местной инфраструктуры и использованию достопримечательностей в туристских целях,
прослеживается четкая тенденция, которая видна в планах развития отдельных туристских секторов
вплоть до комплексного туристского планирования, которое представлено в общих планах туристского
развития целого ряда стран [1].
В последние десятилетия методы планирования претерпели серьезные изменения [2–12]. Одновре-
менно в связи с бурным развитием теории информации возникает ряд математических моделей, а также
система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее пред-
почтительным в области туристского планирования является системный подход. Он принимает во внима-
ние всю сферу туристской деятельности (компоненты туристского рынка, их взаимозависимость), а также
политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.
Этот подход основывается на концепции туристского продукта (полный комплекс туристского серви-
са, который включает размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т. д.). Создание туристского
планирования является положительным моментом, так как: во-первых, для того, чтобы быть привлека-
тельным и конкурентоспособным, туристский продукт должен обеспечивать оптимальное использование
существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристского продукта является сотрудниче-
ство всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, ту-
рагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т. д.).
Но все же ряд проблем требует дальнейших исследований. Эти узловые вопросы еще недостаточно
глубоко изучены и освещены в экономической литературе, не нашли применения на практике.
Целью данной статьи является формирование основ стратегического управления конкурентоспособностью
туристического предприятия.
Стратегическое управление сложная и ответственная экономическая категория. На рис. 1 показаны
взаимосвязи основных компонентов стратегического управления турпредприятия.
Основной целью стратегического менеджмента является достижение оптимального уровня эффектив-
ности и конкурентоспособности продукта и предприятия в целом.
Поскольку стратегический управление является частью (началом) реформирования организации, то на
него распространяются все принципы целого – реформирования, а также персональная ответственность
руководителей, ориентация деятельности предприятия на стратегические инновационные проекты.
Процесс стратегического управления в области стратегического планирования можно разбить на ряд
операция, представляющих 8 уровней.
I уровень – постановка проблемы, определение круга задач по планированию, формирование группы
для выполнения плановых работ, обучение кадров, издание документа (программы, приказа, распоряже-
ния) по выполнению работы.
II уровень – выявление проблемы повышения конкурентоспособности продукта и формирование це-
лей: маркетинговые исследования рынка, потребителя, конкурентов, выявление факторов макро- и микро-
среды, влияющих на конкурентоспособность турпродукта, сегментация рынка, определение тенденций
развития технико-экономического уровня турпродукта и производства на 3–5 (10) лет, оценка влияния
проблемы на окружающую среду и экономику.
III уровень – поиск информации. На данном уровне необходимо установить требования к информа-
ции, установить источники информации, определить каналы получения информации, оформить доступ к
информации, определить перечень и видов информации, первичная идентификация информации, сбор и
кодирование информации.
IV уровень – обработка информации, в которую входит проверка полноты, достоверности, группиров-
ка, сравнение полученной информации с имеющейся, качественный анализ, селекция и фильтрация ин-
формации.
V уровень – выявление возможности ресурсного обеспечения. Этот уровень требует анализа условий
реализация целей, прогнозирования потребностей в различных видах ресурсов, прогнозирования органи-
зационно-технического развития изготовителя и потребителя товара, выявления необходимой координи-
рующей деятельности органов управления.
VI уровень – иерархирование целей. На данном уровне необходимо провести: построение дерева це-
лей, разработка организационного проекта обеспечения дерева целей.
VII уровень – формулирование плановых заданий требует уточнения состава исполнителей и соис-
полнителей заданий, формулирования заданий конкретным исполнителям, оптимизации сроков выполне-
ния заданий, построения операционной программы выполнения заданий.
VIII уровень – оформление плановых документов, реализация решений, учет и контроль выполнения
плановых заданий, организация регулирования (обратной связи) плановых заданий по требованиям потре-
бителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области.
Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются на стадии
стратегического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы
конкурентоспособности турпродуктов и организации в целом, учитывающие использование имеющихся и
стратегических конкурентных преимуществ организации, стратегические параметры товарных рынков,
Швец И.Ю.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
56
базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих турпродуктов, дереве показателей конку-
рентоспособности туристского предприятия.
Рис. 1. Основные этапы и содержание стратегического управления туристским предприятием
Система стратегических планов туристского предприятия состоит из планов двух уровней:
1. Стратегия организации на указанный период.
2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию туристского предприятия и обеспечивающие дос-
тижение стратегических целей предприятия на тот же период.
Стратегическое планирование определяется сложностью и обновляемостью турпродукта, возрастом
предприятия, его особенностями.
Содержание комплексного планового документа стратегий туристского предприятия предлагается
следующий:
1. Исполнительное резюме. В нем должны быть освещены следующие вопросы:
• значимость выпускаемой туристкам предприятием продукции в международном масштабе, в мас-
штабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
ресурсосбережения у потребителя;
• имидж организации, полученные ею дипломы, призы и т. п. на международных конкурсах,
выставках и т. п., количество патентов и изобретений, полученных туристкам предприятием;
• основные технико-экономические показатели туристского предприятия за прошлые 5 лет и на пла-
нируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров предприятия;
• показатели конкурентоспособности услуг и предприятия по конкретным рынкам и периодам, номера
и даты получения сертификатов;
• основные показатели технологии, организации, менеджмента предприятия в динамике за прошлые
годы и на перспективу;
• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента предприятия;
• факты, подтверждающие надежность деятельности туристского предприятия, юридические и эконо-
мические гарантии.
2. Описание организации.
3. Стратегия конкурентоспособности.
4. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации: анализ факторов макросре-
ды, инфраструктуры региона и микросреды организации; состояния техники, технологии, организации,
кадров, системы менеджмента организации; стратегия конкурентоспособности; выявление конкурентных
преимуществ организации; выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества
организации; адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии организации.
5. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
6. Стратегия развития производства.
7. Стратегия обеспечения производства.
Прогнозирование
Проверка
миссии тур.
предприятия
Проблемы Цели Анализ
внешней
среды
Сильные и слабые
стороны
Разработка и реализация стратегического плана
Оценка
реализации
стратегиче-
ского плана
Контроль,
координация,
регулирова-
ние
Анализ Учет
Тактика
Политика
Процедуры
Правила
Бюджет
План
действий
Разработка
реалистич-
Реализация плана
Формирова-
ние общих и
стратегиче-
ских целей
Выбор
стратегии
Оценка функцио-
нальных зон пред-
приятия
Угрозы и
возможности
Уточнение общей
цели
Анализ базовых
стратегических
альтернатив
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
57
8. Стратегический финансовый план организации.
9. Стратегия развития системы управления.
10. Организация реализации стратегии организации: анализ организационного аспекта реализации
стратегии организации.
Предложенный состав "Стратегии организации" и содержание ее разделов являются примерными. В
условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию,
оптимизации, планированию могут быть только рекомендательными.
В настоящее время многие предприятия обратились к концепции менеджмента продукта (например,
«Панорама-тур», «САМ», «Роза ветров», и др.). Результаты оказались положительными. Концепция вклю-
чает:
• определение рынка каждого турпродукта, его конкурентоспособных позиций и возможностей пред-
приятия;
• понимание экономических последствий влияния рынка, которые произойдут от альтернативных ре-
шений и стратегий для каждого направления;
• точные показатели продукта (такие как объем, прибыль, доля рынка и т. д.) и обоснованные програм-
мы для их достижения;
• календарный контроль над согласованными планами и их временное урегулирование в случае, если
нужно стабилизировать позиции продукта на рынке и его доход.
Предприятия, которые воспользовались концепцией менеджера по планированию, следуют опреде-
ленным правилам:
• подбирают квалифицированный персонал;
• распределяют обязанности между менеджерами;
• разрабатывают соответствующие инструкции;
• структурируют работу менеджера так, чтобы у него было время для планирования.
Так как предприятие делает акцент на то, чтобы обеспечить туристскому продукту рост продаж и
прибыльность, менеджер должен проанализировать продукт с экономической точки зрения и определить
возможности рынка.
На предприятии «САМ» (Украина) менеджеры по планированию сделали весомый вклад в увеличение
продаж и прибыльности нескольких направлений. В данном случае менеджмент следовал политике назна-
чения на должность по маркетинговой работе только высококвалифицированных сотрудников. Однако ес-
ли в дальнейшем какой-либо аспект деятельности сотрудника не удовлетворял руководство, то на его ме-
сто назначался другой. Хотя такие меры увеличили текучесть кадров, руководство убеждено, что это
единственный путь для поддержания высокого уровня продаж, который требуется для удовлетворения по-
требностей предприятии.
Но все еще слишком много компаний принимают на должность менеджера продукта людей без соот-
ветствующего образования.
Многие квалифицированные менеджеры продукта никогда пo-настоящему не делали свою работу, так
как они в полной мере не понимали, что она в себя включает. Если в процессе планирования подробно не
определены границы задания и конечный результат, то возникает путаница.
Рассмотрим затруднительные положения, в которых оказались небольшие туристские фирмы, так как
там не были распределены обязанности между менеджерами.
Менеджер продукта предприятия «Оникс-тур» (Украина), проводя работу по планированию, не со-
гласовывал свою работу с линейными руководителями, ни с рынком. Следовательно, его планы, несмотря
на то, что они производили впечатление детально разработанных и универсальных, не соответствовали
потребностям туристскою продукта.
Главная обязанность высшего руководства предприятия - обеспечить менеджера сформулированным
уставом и соответствующими должностными инструкциями для осуществления планирования. Руково-
дство также должно наблюдать за тем, чтобы менеджеры по планированию точно понимали и выполняли
свои обязанности. Поскольку планирование должно быть определено как сущность работы менеджера
продукта, то оно должно получить главенствующее положение. Многие менеджеры не могут и найти вре-
мя для планирования, так как у них было много других обязанностей.
В туристском предприятии «Аэлита» (Украина) менеджеры туристского продукта установили, что
они проводили более 50 часов в неделю на рабочем месте, но едва ли десятая часть этого времени была
посвящена планированию. Их работа с самого начала была перегружена деятельностью по сбыту. Впо-
следствии руководство предприятии согласилось, что нужно было принять меры для того, чтобы менед-
жеры могли тратить больше време ни на планирование.
В предприятии «Оникс-тур» (Украина) основной акцент был сделан на то, чтобы сконцентрировать
работу менеджеров на их обязанностях по планированию. От менеджеров этой предприятии требовалось,
чтобы они в течение 3/4 каждого года готовили письменный план на год вперед, который состоял бы из
пяти компонентов: обзор характеристик отрасли, анализ текущего предприятия, основная стратегия
предприятия, цели и задачи на следующий период, суммирование результатов в динамике (прошлый, на-
стоящий годы, планы на следующий год). Остальное время было для административных и управленческих
обязанностей. Но вся эта деятельность определялась в соотношении с работой по подготовке годового
Швец И.Ю.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
58
плана туристского продукта. Цель отдела менеджеров этого предприятия такова: оценить результаты су-
ществующих программ по различным направлениям и установить величину потребности в новых.
Результаты анализа указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди кото-
рых являются: решительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы,
связанные с использованием соответствующей методологии. Анализ деятельности украинских турфирм
свидетельствует о растущей необходимости развития гибкой системы планирования и концепции ме-
неджмента по планированию.
Источники и литература
1. Азар В. И. Экономика и организация туризма. – М.: Профиздат., 1983. – 236 с.
2. Азар В. И., Туманов С. Ю. Экономика туристического рынка. – М., Филин, 1998. – 328 с.
3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 176 с.
4. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 246 с.
5. Веретехина Л.В. Внедрение зарубежного опыта в менеджмент туристических предприятий // Эконо-
мика и управление. – 1997. – № 5.
6. Драгныш Е.Ю. Европейский гостиничный маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 2002.
7. Калитюк В. Николаев В. – Управление санаторно-курортными предприятиями: новые реалии // Эко-
номика Украины. – 1997. – № 1. – С. 38–41.
8. Кобржицкий В. Туристический менеджмент в Украине: вчера, сегодня, завтра // Персонал. – 1999. –
№1. – С. 52–56.
9. Менеджмент туризма: экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.
10. Менеждмент туризма: туризм и отраслевые системы. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 272 с.
11. Менеджмент туризма. / Под. ред. проф. В. А. Квартальнова. – М.: РМАТ, 1996.
12. Папирян Г.А.Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика. – 2000. – 207 с.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-36327 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1562-0808 |
| language | Russian |
| last_indexed | 2025-12-01T02:55:38Z |
| publishDate | 2005 |
| publisher | Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Швец, И.Ю. 2012-07-18T08:19:48Z 2012-07-18T08:19:48Z 2005 Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия / И.Ю. Швец // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 57, Т. 2. — С. 54-58. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/36327 В работе рассмотрена актуальность стратегического управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Основные этапы и содержание стратегического управления туристским предприятием. У роботі розглянута актуальність стратегічного керування конкурентоспроможністю туристського підприємства. Основні етапи і зміст стратегічного керування туристським підприємством. In work is considered the urgency of strategic management by competitiveness of the tourist enterprise. The basic stages and the maintenance(contents) of strategic management of the tourist enterprise. ru Кримський науковий центр НАН України і МОН України Культура народов Причерноморья Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия Article published earlier |
| spellingShingle | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия Швец, И.Ю. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| title | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия |
| title_full | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия |
| title_fullStr | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия |
| title_full_unstemmed | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия |
| title_short | Стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия |
| title_sort | стратегическое управление конкурентоспособностью туристического предприятия |
| topic | Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| topic_facet | Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/36327 |
| work_keys_str_mv | AT šveciû strategičeskoeupravleniekonkurentosposobnostʹûturističeskogopredpriâtiâ |