Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві
Розглянуто досвід реорганізації кадрової служби в більш об’ємну, яка виконує набагато більше функцій управління персоналом на прикладі приватної акціонерної компанії «Техніка». Дана класифікація цілей, наведена система показників, які рекомендуються при проведені діагностики продуктивності праці. Ро...
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Дата: | 2012 |
| Автори: | , , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2012
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45068 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві / Г. Семенов, О. Єропутова, С. Король // Вісник економічної науки України. — 2012. — № 2 (22). — С. 142-147. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-45068 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
Семенов, Г. Єропутова, О. Король, С. 2013-06-07T17:04:15Z 2013-06-07T17:04:15Z 2012 Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві / Г. Семенов, О. Єропутова, С. Король // Вісник економічної науки України. — 2012. — № 2 (22). — С. 142-147. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45068 Розглянуто досвід реорганізації кадрової служби в більш об’ємну, яка виконує набагато більше функцій управління персоналом на прикладі приватної акціонерної компанії «Техніка». Дана класифікація цілей, наведена система показників, які рекомендуються при проведені діагностики продуктивності праці. Розроблена шкала преміювання оперативного персоналу, керівників та провідних спеціалістів компанії, яка враховує специфіку кожної групи працівників. Дослідження процесу управління персоналом, оцінювання якості використання людських ресурсів допомагають виявити можливі резерви підвищення продуктивності праці. Рассмотрен опыт реорганизации кадровой службы в более объемную, с расширенными функциями управления персоналом на примере частной акционерной компании «Техника». Приведена классификация целей, система показателей которые предлагаются при проведении диагностики производительности труда. Разработана шкала премирования оперативного персонала, руководителей и ведущих специалистов компании, которая учитывает специфику каждой группы работников. Исследование процесса управления персоналом, оценивание качества использования человеческих ресурсов способствует выявлению возможных резервов повышения производительности труда. Experience of reorganization of personnel service in more volume, with expanded functions of human resource management on an example of private joint stock company «Tekhnika» is considered. Classifications of the purposes, system of indicators which are offered at carrying out diagnostics of labor productivity are given. The scale of awarding of operation personnel, heads and leading experts of the company which considers specifics of each group of workers is developed. Research of management process by the personnel, estimation of quality of use of human resources promotes identification of possible reserves of increase of labor productivity. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві Применение системы индикаторов в управлении персоналом на частном предприятии Application of system of indicators in human resource management at private enterprise Article published earlier |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| title |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві |
| spellingShingle |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві Семенов, Г. Єропутова, О. Король, С. Наукові статті |
| title_short |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві |
| title_full |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві |
| title_fullStr |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві |
| title_full_unstemmed |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві |
| title_sort |
застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві |
| author |
Семенов, Г. Єропутова, О. Король, С. |
| author_facet |
Семенов, Г. Єропутова, О. Король, С. |
| topic |
Наукові статті |
| topic_facet |
Наукові статті |
| publishDate |
2012 |
| language |
Ukrainian |
| container_title |
Вісник економічної науки України |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| format |
Article |
| title_alt |
Применение системы индикаторов в управлении персоналом на частном предприятии Application of system of indicators in human resource management at private enterprise |
| description |
Розглянуто досвід реорганізації кадрової служби в більш об’ємну, яка виконує набагато більше функцій управління персоналом на прикладі приватної акціонерної компанії «Техніка». Дана класифікація цілей, наведена система показників, які рекомендуються при проведені діагностики продуктивності праці. Розроблена шкала преміювання оперативного персоналу, керівників та провідних спеціалістів компанії, яка враховує специфіку кожної групи працівників. Дослідження процесу управління персоналом, оцінювання якості використання людських ресурсів допомагають виявити можливі резерви підвищення продуктивності праці.
Рассмотрен опыт реорганизации кадровой службы в более объемную, с расширенными функциями управления персоналом на примере частной акционерной компании «Техника». Приведена классификация целей, система показателей которые предлагаются при проведении диагностики производительности труда. Разработана шкала премирования оперативного персонала, руководителей и ведущих специалистов компании, которая учитывает специфику каждой группы работников. Исследование процесса управления персоналом, оценивание качества использования человеческих ресурсов способствует выявлению возможных резервов повышения производительности труда.
Experience of reorganization of personnel service in
more volume, with expanded functions of human resource
management on an example of private joint stock company
«Tekhnika» is considered. Classifications of the purposes,
system of indicators which are offered at carrying out diagnostics of labor productivity are given. The scale of awarding of
operation personnel, heads and leading experts of the company
which considers specifics of each group of workers is developed. Research of management process by the personnel, estimation of quality of use of human resources promotes identification of possible reserves of increase of labor productivity.
|
| issn |
1729-7206 |
| url |
https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45068 |
| citation_txt |
Застосування системи індикаторів в управлінні персоналом на приватному підприємстві / Г. Семенов, О. Єропутова, С. Король // Вісник економічної науки України. — 2012. — № 2 (22). — С. 142-147. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
| work_keys_str_mv |
AT semenovg zastosuvannâsistemiíndikatorívvupravlínnípersonalomnaprivatnomupídpriêmství AT êroputovao zastosuvannâsistemiíndikatorívvupravlínnípersonalomnaprivatnomupídpriêmství AT korolʹs zastosuvannâsistemiíndikatorívvupravlínnípersonalomnaprivatnomupídpriêmství AT semenovg primeneniesistemyindikatorovvupravleniipersonalomnačastnompredpriâtii AT êroputovao primeneniesistemyindikatorovvupravleniipersonalomnačastnompredpriâtii AT korolʹs primeneniesistemyindikatorovvupravleniipersonalomnačastnompredpriâtii AT semenovg applicationofsystemofindicatorsinhumanresourcemanagementatprivateenterprise AT êroputovao applicationofsystemofindicatorsinhumanresourcemanagementatprivateenterprise AT korolʹs applicationofsystemofindicatorsinhumanresourcemanagementatprivateenterprise |
| first_indexed |
2025-11-24T03:25:25Z |
| last_indexed |
2025-11-24T03:25:25Z |
| _version_ |
1850840958672830464 |
| fulltext |
В. ПРОСКУРКІНА Г. СЕМЕНОВ, О. ЄРОПУТОВА, С. КОРОЛЬ
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
3
142
Л. Кальніченко, О. Неустроєв, О. Мендрул // Економіка
України. – 2002. – № 3. – С. 29-35.
3. Баюра Д. Украинские трубы стали качественнее /
Д. Баюра // Украинская инвестиционная газета. – 2002.
– № 24. – С. 64-65.
4. Дубницкий В.И. Трансформация промышленного ком-
плекса региона: проблемы управления развитием: моно-
графия / В.И. Дубницкий, И.П. Булеев, В.И. Ляшенко,
А.Н. Рыженков; общ. ред. В.И. Дубницкого. – Донецк:
ДЭГИ, изд-во «Юго-Восток, Лтд», 2008. – 548 с.
5. Горблю Р.В. Кластери: теоретичне підґрунтя та перспе-
ктиви розвитку / Р.В. Горблюк // Регіональна економіка.
– 2010. – № 3. – С. 222-223.
6. Потенціал національної промисловості: цілі та механіз-
ми ефективного розвитку: монографія /
Ю.В. Кіндзерський, М.М. Якубовський, І.О. Галиця; за
ред. Ю.В. Кіндзерського / НАН України Ін-т екон. та
прогнозув. – К., 2009. – 928 с.
7. Кластерная форма территориально-производст-венной
кооперации. Ч.1 / В.И. Захарченко, В.Н. Осипов. – Оде-
са: ПД «Фаворит», 2010. – 122 с.
8. Экономические аспекты производства и потребления
труб с защитными покрытиями / Е. Проскуркин,
Л. Лагунова, Р. Пашинский, В. Проскуркина // Фізико-
хімічна механіка матеріалів. – Львів: спец. випуск. –
2004. – № 4. – С. 742-747.
9. Расширение рынка горячеоцинкованных труб на основе
использования бенчмаркинга / Е.В. Проскуркин,
Л.И. Лагунова, Р.Б. Пашинский / Производство проката.
– 2003. – № 5. – С. 40-44.
10. Орловська Ю.В. Підвищення конкурентоспроможності
підприємств трубної та нафтогазової галузей України із
залученням інноваційного продукту / Ю.В. Орловська,
В.Є. Проскуркіна // Зб. наук. праць V Міжнар. наук.-
практ. кон-ції «Соціально-економічні реформи в кон-
тексті інтеграційного вибору України» (м. Дніпропет-
ровськ, 15-16 травня 2008 р.). – Т.3. – С. 80-83.
11. Орловська Ю.В. Підвищення конкурентоспроможності
підприємств трубної та нафтогазової галузей України із
залученням кластерного підходу / Ю.В. Орловська,
В.Є. Проскуркіна // Сб. науч. докладов V Межд. науч.-
практ. кон-ции «Инновационные инструменты и кла-
стерный подход к реализации государственной регио-
нальной политики: опыт Украины и других европейских
стран (г. Севастополь, 2-3 июня 2010 г.). – Севастополь,
Донецк: «Юго-Восток, Лтд», 2010. – С. 179-183.
Г. Семенов
академік АЕН України
О. Єропутова
С. Король
м. Запоріжжя
ЗАСТОСУВАННЯ СИСТЕМИ ІНДИКАТОРІВ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПРИВАТНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
Постановка проблеми. Для кожного співробітника
ПрАТ «Техніка» чітко формулює (у формалізованому
вигляді) місію й основні цілі, що підвищує відповідаль-
ність і мотивацію співробітника. Документально зафік-
сована (а ще краще – винесена як епіграф на внутріш-
ньофірмові документи, заставки на комп’ютерах, титу-
льні аркуші ділових органайзерів і т.д.) ціль сприяє тому,
що працівник постійно концентрується на її досягненні.
Ціль служить організації, а не організація – цілі. Ро-
зуміння цієї тези допомагає людям переборювати неба-
жання їх встановлювати і виконувати. Ціль необхідно
періодично актуалізувати, причому вона обов’язково має
бути вимірюваною, що дає можливість визначити темпи
досягнення цілі, а наявність кількох вимірюваних про-
міжних критичних точок на шляху прямування підви-
щить зацікавленість у кінцевому результаті.
Ціль повинна бути реальною, відповідати внутрі-
шнім ресурсам і зовнішнім можливостям, але важко
досяжною, тому що легко досяжні цілі характеризують-
ся слабкою мотивацією [1,2].
Ціль повинна мати термін реалізації. Протягом тер-
міну повинні бути визначені етапи, кроки тощо, для того,
щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося
пройти. Своєчасне і повне інформування персоналу про
хід досягнення цілі допомагає тримати її в полі зору.
Цілі необхідно зв’язувати із системою винагороди.
Працівники повинні мати чітке уявлення про те, за які
дії вони будуть винагородженні.
Яким чином система винагородження може перед-
бачити внесок конкретного працівника компанії в дося-
гнення цілей компанії? Це питання може бути вирішене
із використанням збалансованої системи індикаторів
бізнесу (Balanced Score – card).
Аналіз публікацій. Вагомий внесок у вивчення тео-
рії та практики реформування сфери кадрової політики
внесли С.І. Бандур, Д.П. Богиня, О.А. Грішнова,
В. Гурне, Г.А. Дмитренко, С.І. Дорогунцов, М.І. Магура,
В.А. Кібанов, О.В. Козлова, А.М. Колот, Г.В. Щокін
тощо. Зокрема, ними сформовано підходи щодо тракту-
вання категорії «кадрова політика», з’ясовано основні
принципи сучасної кадрової політики, охарактеризова-
но сутність системи кадрової роботи та її елементи та
шляхи покращення.
При всій значущості їх наукових розробок, слід
зауважити, що спроба розробити шляхи покращення
системи управління персоналом є різноманітними. То-
му основною метою дослідження стало розроблення
основних можливостей вдосконалення кадрової політи-
ки на підприємствах, підвищення її ефективності на
основі узагальнення праць провідних науковців.
Мета статті – обґрунтування проекту створення
інтегрованої системи управління людськими ресурсами
на приватному підприємстві.
Виклад основного матеріалу. Розглянемо викорис-
тання цього інструмента на прикладі проекту створення
інтегрованої системи управління людськими ресурсами на
українському підприємстві (надалі – компанія). Цей про-
ект був реалізований командою консультантів Українсь-
кого центру післяприватизаційної підтримки підприємств
спільно зі спеціалістами в галузі управління персоналом
компанії. Першим кроком була розробка і впровадження
«бази» майбутньої системи винагородження, орієнтованої
на досягнення цілей компанії. «Базою» стала нова струк-
тура підрозділу з управління персоналом, що включає
чотири відділи (рис.1).
Г. СЕМЕНОВ, О. ЄРОПУТОВА, С. КОРОЛЬ Т. СКОРОБОГАТОВА
2012/№2 143
Відділ під-
бору та облі-
ку персоналу
Категорії
посад,
розміри
окладів
Відділ мотивації
Інформація
про пробле-
ми у навчан-
ні нових
робітників,
вимоги до
тренінгових
програм
Критерії
ефективно-
сті праці,
рекомен-
дації по
побутових
посадових
обов’язків
Результат
й оцінки
ефектив-
ності праці
– основа
встанов-
лення роз-
міру премії
Відділ про-
фесійної
підготовки
Інформація
про потреби
у навчанні,
вимоги до
навчальних
програм
Відділ управління
ефективністю праці
Резерв на
заміщення
посад
Рис.1. Запропонована структура підрозділу з управлін-
ня персоналом ПрАТ «Техніка»
Як бачимо з рис. 1, структура підрозділу з управлін-
ня персоналом побудована таким чином, що на підставі
результатів оцінки досягнень персоналу (здійснюється
відділом управління ефективністю праці), реалізуються
всі завдання підрозділу. Так, відділ мотивації, оцінивши
ефективність роботи працівника щодо досягнення визна-
чених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає
форму матеріального (встановлення розміру преміальних)
і нематеріального (наприклад, публічне визнання досяг-
нень) стимулювання робітника на майбутній період.
Відділ професійної підготовки на основі виявленої
внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розроб-
ляє програми навчання для конкретного співробітника,
що допоможуть йому в майбутньому ефективніше пра-
цювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та
обліку, що виконує адміністративні функції, складає і
контролює плани кар’єрного зростання.
Таким чином, розроблена структура підрозділу з
управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки
систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля
співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне
досягнення цілей компанії. Перспектива того, що весь
персонал працює на благо компанії, виглядає привабливо.
Але чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад,
взяти об’єктивне підтвердження того, що співробітник
Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі бі-
льше, ніж співробітник Петров за 5 років?
Відповідь на це запитання може дати періодичне
проведення оцінки досягнень персоналу за заздалегідь
встановленими (плановими) показниками. У переведе-
них на російську мову джерелах такий підхід називають
«атестація по цілям».
Існує багато підходів до оцінки персоналу. Зупини-
мося на одному з підходів, у якому використовується
вищевказана методологія – Balanced Scorecard, реалізо-
вана в розглянутому проекті. Оцінка ефективності праці
в цій компанії здійснювалася за двома індексами: «стра-
тегічна компетентність» і «внесок» [3, 4, 5].
Поняття «компетентність» означає реальні знання і
навички персоналу, а також його потребу підвищувати ці
показники для розв’язання поставлених завдань. Компе-
тентність може бути з’ясована внаслідок відповіді на
питання: «Як співробітник досягає результатів?». Оскі-
льки компетенції відрізняють компанію від будь – якої
іншої організації і є підставою її успішної діяльності,
були встановлені по 5-6 показників необхідної компете-
нції для управлінців різних ієрархічних рівнів. Оцінка
показників компетенції відбувається за визначеними
критеріями. Так, при оцінці такого показника, як «ото-
тожнення з компанією», враховувалися прийняття і підт-
римка працівником цінностей компанії, прийнятність
його позиції для внутрішніх та зовнішніх клієнтів, спри-
яння здоровим робочим взаємовідносинам [6].
Поняття «внесок» з’ясовується внаслідок відповіді на
питання: «Чого досягнуто?». Воно характеризується кіль-
кісними показниками: чого досяг працівник за оцінюва-
ний період у порівнянні з цільовими показниками, визна-
ченими для нього на початку контрольного періоду.
Внесок у досягнення цілей компанії оцінювався за
чотирма напрямками, його приведено на рис.2.
Встановлені цілі та їх
оцінка
Пері-
од
Робіт-
ник
Поса-
да
Під-
розділ
А. Фінансовий внесок Б. Вклад для клієнтів
Цілі та
показ-
ники
оцінки
Дося-
гнуті
резуль
тати
Оцін-
ка
Цілі та
показ-
ники
оцінки
Досягну-
ті ре-
зультати
Оцінка
В. Внесок у внутрішню
організацію бізнесу
Г. Внесок в інновації,
навчання та зріст
Цілі та
показ-
ники
оцінки
Досяг-
нуті
резуль-
тати
Оцінка
Цілі та
показ-
ники
оцінки
Досягнуті
результати
Оцінка
Рис. 2. Оцінка внеску робітника у досягнення
цілей ПрАТ «Техніка»
Перше – внесок для клієнта. При цьому враховува-
лися: знання потреб і очікувань клієнта, дотримання ста-
ндартів обслуговування клієнта, скарги клієнта на якість
обслуговування, його довіра до продукту компанії.
Друге – внесок в інновації, навчання і зростання
персоналу. При цьому враховувалися: ефективність
тренінгових програм, мотивація персоналу, ступінь за-
доволення персоналу роботою, дотримання принципів
корпоративної культури, участь персоналу в раціоналі-
заторських та новаторських програмах.
Третє – внесок у внутрішню організацію бізнесу.
Тут підлягали оцінці: раціональність документообігу,
своєчасність надання звітності, якість продукції і пос-
луг, швидкість реагування на запити.
І, нарешті, четверте – економічний внесок. При
цьому оцінювалися: зростання прибутку, розширення
статей прибутків, зміни у структурі витрат.
Досягнуті результати:
Сьогодні можна зробити висновок, що розроблена
система оцінки внеску співробітників у досягнення ці-
лей ПрАТ «Техніка» дозволить:
– підвищити ефективність роботи всієї компанії,
оскільки дала можливість ідентифікувати пріоритетні
сфери вдосконалення і стала для працівників «путівни-
ком», що вказує на ці напрямки, а також дозволила конт-
ролювати рівень майстерності працівника після тренінгу;
Г. СЕМЕНОВ, О. ЄРОПУТОВА, С. КОРОЛЬ
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
3
144
– сформувати еталонні показники ефективності
роботи працівників щодо досягнення конкретної мети,
що дає можливість керівнику об’єктивно оцінювати
працівника;
– визначити загальні для всіх працівників компанії
правила поведінки, що призвело до підвищення ефек-
тивності корпоративної культури, тому що ліквідувала
будь – які сумніви або припущення з боку працівника
про те, «що є добре і що – погано» для компанії, і своє-
часно сигналізувала працівнику про необхідність почи-
нати коригувальні дії.
Основною передумовою досягнення перерахова-
них переваг є правильне встановлення цілей діяльності.
Правила встановлення цілей.
Отже, крім вже перерахованих вимог до визначен-
ня цілей в оцінній системі, що включає кількісні (на
основі Balanced Scorecard) і якісні (компетентність) по-
казники, мають бути дотримані такі правила.
По – перше, кількість цілей для одного працівника
не повинна перевищувати 6–7, тому що більша кіль-
кість буде означати вже не щорічні (щоквартальні) цілі,
а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не ме-
нше трьох цілей.
По – друге, цілі повинні перевищувати вимоги
стандартів діяльності працівника на конкретній посаді.
Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати
для робітника фактором, що демотивує через неможли-
вість їх досягнення.
По – третє, помилковим є встановлення легкодо-
сяжних цілей. Доки ви не зможете переконати «потен-
ційно несхильного до праці» робітника, що задані цілі
відповідають роботі, яку він виконує, високої продук-
тивності компанії не буде досягнуто.
Четверте, будь – яка ціль повинна мати вимірні
характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою
працівнику і значно зменшиться можливість виникнен-
ня конфлікту при оцінці досягнення цілі. Наприклад,
«протягом наступного оцінюваного періоду залучити
трьох нових клієнтів, кожний з яких замовив би проду-
кції не менше, ніж на $7500».
П’яте, цілі повинні бути розташовані за пріорите-
тами з використанням вагових коефіцієнтів. Це дозво-
лить робітнику щодня приймати незалежні рішення
щодо методів виконання роботи і розподілу ресурсів.
Шосте, цілі мають бути сформульовані як найви-
разніше. Чітко сформульовані цілі складаються з таких
елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли,
як) + стандарт досягнення цілі (умови). Сьоме, цілі дія-
льності окремого працівника повинні відображати як
цілі відділу, так і цілі всієї організації. При визначенні
цілей для працівника повинна бути врахована стратегія
організації і те, яким чином конкретний менеджер бере
участь у її реалізації.
І восьме, необхідно пересвідчитися, що встановле-
ні цілі працівник не тільки зрозумів, але і схвалив. До-
сягнута угода має бути засвідчена підписами керівника
і працівника. Крім того, письмова угода буде сприяти
юридичній захищеності вашої організації.
Описана система оцінки роботи персоналу і моти-
вації за двома параметрами – стратегічна компетентність
(якісні цілі) і внесок у реалізацію цілей (кількісні цілі) –
через свою складність була реалізована тільки для керів-
них працівників першого і другого ієрархічних рівнів
управління. Застосування її для спеціалістів і рядових
співробітників, а також як інструмента управління бізне-
сом при відсутності спеціальних систем автоматизації не
видається можливим. Причини дві: величезна кількість
інформації, що має бути опрацьована, і складність узго-
дження індивідуальних цілей із цілями бізнесу.
В процесі пошуку можливих резервів підвищення
продуктивності праці слід мати на увазі, що її підви-
щення на підприємствах торгівлі може бути досягнуто
при додержанні будь – якої з наступних умов:
а) результати діяльності робітників підвищуються,
а витрати праці зменшуються;
б) результати діяльності робітників підвищуються,
а витрати праці залишаються незмінними;
в) результати діяльності робітників підвищуються,
витрати праці також підвищуються, але меншими темпами;
г) результати діяльності робітників залишаються
незмінними, а витрати праці знижуються;
д) результати діяльності робітників знижуються,
витрати праці також знижуються, але більшими темпами.
Наведена система показників рекомендується для
використання при проведенні діагностики
продуктивності праці ПрАТ «Техніка». Основними
факторами, що впливають на продуктивність праці
робітників, як визначено в процесі аналізу, є: товаро-
оборот та рух середньоспискової чисельності персона-
лу. Система основних показників оцінки результатів та
витрат праці на підприємствах торгівлі представлена в
табл. 1.
Таблиця 1
Система основних показників оцінки результатів
та витрат праці у ПрАТ «Техніка»
Показники оцінки ре-
зультатів праці
Показники оцінки ви-
трат праці
1. Обсяг виробництва про-
дукції та реалізації платних
послуг
1. Середньоспискова чисе-
льність персоналу в цілому
2. Обсяг виробітку в ціло-
му
2. Середньоспискова чисе-
льність робітників окре-
мих категорій, професій
3. Обсяг виробництва
окремих груп продукції в
вартісних показниках
3. Кількість відпрацьова-
них людино – днів
4. Обсяг виробництва
окремих видів продукції в
натуральних показниках
4. Кількість відпрацьова-
них людино – годин
5. Обсяг окремих видів
виконаних допоміжних
робіт
5. Чисельність робітників,
що виконують допоміжну
роботу.
Підвищити обсяг обсягів виробництва на підпри-
ємстві пропонується при додержанні наступних дій:
В напрямку забезпеченості виробітку товарними
ресурсами: збільшенні початкових запасів та надхо-
дження продукції та зменшенні іншого вибуття проду-
кції, що забезпечується регулярним надходженням
продукції від підприємств – виробників, інших поста-
чальників. Приділити увагу формуванню асортиментної
політики підприємства, яке спрямоване на найбільш
повне задоволення попиту споживачів та забезпечення
умов для прибутковості діяльності підприємства. Роз-
ширити асортимент електроніки.
В області цінової політики: при зниженні цін реа-
лізації окремих видів продукції при умові зростання
кількості реалізованої продукції за рахунок залучення
додаткових покупців; зростанні обсягу придбання про-
дукції одним покупцем.
В області маркетингової політики підприємства:
при постійному вивченні кон`юнктури ринку, поведін-
ки та мотивації покупців; організації рекламних захо-
дів, визначенні стандарту торговельного та післяпро-
дажного обслуговування покупців.
В напрямку забезпеченості обсягів виробництва
основними фондами: при впровадженні нових форм та
форм виробництва препаратів (особливо, створення
Г. СЕМЕНОВ, О. ЄРОПУТОВА, С. КОРОЛЬ Т. СКОРОБОГАТОВА
2012/№2 145
залів самообслуговування), застосуванні тари – облад-
нання, розширенні продажу попередньо упакованих
продукції. Основною проблемою при розробці системи
преміювання робітників підприємства є: визначення
критеріїв оцінки преміювання; розробка шкали премію-
вання; визначення бази преміювання. На підприємстві у
системі преміювання існують показники як збільшення,
так і зниження преміальних виплат працівників.
Шкалу преміювання наведено в табл.2.
Таблиця 2
Шкала преміювання оперативного персоналу
ПрАТ «Техніка»
Показник
%
окладу
Збільшення премії
1. Освоєння та виконання обов`язків відсу-
тнього працівника, сумісництво професій,
розширення зон обслуговування за умов,
що за таку роботу оплата не здійснюється.
10-50%
2. Активна участь в ярмарках 10-30%
3. Висока професійна культура обслугову-
вання, яка відображається в швидкому
якісному обслуговуванні.
10-30%
4. Надання повної інформації про продук-
цію
10-20%
5. Перевиконання бригадою плану виробі-
тку на 5 – 10% (щоквартально).
10-20%
6. Перевиконання бригадою плану виробі-
тку на 10 – 20% (щоквартально).
15-25%
Зниження премії
1. Недодержання правил внутрішнього
трудового розпорядку, виробничої та тру-
дової дисципліни.
10-50%
2. Несвоєчасна підготовка, незадовільне
утримування робочого місця, відсутність
ярликів, цінників, відповідної маркировки.
10-30%
3. Порушення касової дисципліни, наяв-
ність фактів невірного розрахунку з поку-
пцями.
35-100%
4. Несвоєчасне і неякісне надання звітнос-
ті, інформації.
10-30%
5. Невиконання вказівок керівництва. 10-50%
В цілях більш повного обліку індивідуального
вкладу кожного робітника в результати праці бригади
за угодою її членів застосовуються коефіцієнти трудо-
вої участі (КТУ), які представляють собою узагальню-
ючу оцінку трудового внеску кожного члена бригади (в
залежності від продуктивності та якості роботи, суміс-
ництво професій і т.ін.). Для складу керівників та спеці-
алістів розробимо окрему преміальну систему, яка при-
ведена в табл. 3.
Розроблена система преміювання включає в себе
наступні інструменти стимулювання:
1) систему преміювання за поточні результати
господарської діяльності та окремі досягнення;
2) різноманітні одноразові заохочення за резуль-
тати праці.
Основними елементами розробленої системи
преміювання є: показники преміювання, умови
преміювання, розміри та шкали преміювання. В основу
побудови преміальної системи покладено показники
преміювання, тобто конкретні результати господарсько
– фінансової діяльності, при досягненні яких
сплачується премія: перевиконання плану обсягів ви-
робництва, отримання прибутку.
Таблиця 3
Шкала преміювання керівників та провідних
спеціалістів ПрАТ «Техніка»
Показник
%
окладу
Збільшення премії
1. Освоєння та виконання обов`язків відсу-
тнього працівника, сумісництво професій,
розширення зон обслуговування за умов,
що за таку роботу оплата не здійснюється.
10-50%
2. Внесення нових пропозицій щодо більш
швидкої та оперативної роботи з інформа-
цією та звітною документацією.
10-30%
3. Впровадження нових комп’ютерних тех-
нологій та нових форм обліку.
10-50%
4. За майстерність, класність та високий
професіональний підхід до своєї роботи.
100%
Зниження премії
1. Недодержання правил внутрішнього
трудового розпорядку, виробничої та тру-
дової дисципліни.
10-50%
2. Несвоєчасна підготовка звітної документа-
ції, незадовільне утримування робочого місця.
10-50%
3. Допущення недостач, крадіжок, ушко-
джень колективного майна.
35-100%
4. Невиконання вказівок керівництва, недо-
бре ставлення до оточуючих та своїх колег.
10-30%
Дотримання умов преміювання підтверджує право
робітника на отримання премії при досягненні показни-
ків преміювання. Розмір премії визначається відповідно
до розроблених розмірів та шкали преміювання.
Розроблена система преміювання дозволяє в сере-
дньому збільшувати заробітну плату працівників ком-
панії на 10 – 30%.
Отже, враховуючи всі результати проведеного
аналізу, основними положеннями нової кадрової полі-
тики ПрАТ «Техніка» можна визначити:
1. Персонал є основним капіталом підприємства.
2. Вироблення середньострокової стратегії управ-
ління.
3. В процесі підбору персоналу використовувати
маркетинг персоналу.
4. Під час формування кадрової політики викорис-
товувати організаційно – кадровий аудит.
5. З метою ефективного управління трудовими ре-
сурсами обов’язково врахувати психологічні особливо-
сті колективу.
6. Проведення безперервного професійного на-
вчання персоналу.
7. Використовувати атестацію працівників як ме-
тод виявлення ефективних і неефективних працівників
та кращої розстановки персоналу.
8. Проводити корегування кадрової політики в за-
лежності від змін і вимог зовнішнього і внутрішнього
середовища.
9. Заходи кадрової політики, в більшій мірі, по-
винні бути направленні на залучення молодих спеціалі-
стів та максимальне використання їх потенціалу.
Дослідження процесу управління персоналом, оці-
нка якості використання людських ресурсів допомогли
виявити можливі резерви для підвищення ефективності
управління.
Перш за все, на підприємстві необхідно провести
реструктуризацію персоналу, а саме, замінити працівни-
ків пенсійного віку на молодих спеціалістів. Для досяг-
нення цього ми пропонуємо використати такий метод
Г. СЕМЕНОВ, О. ЄРОПУТОВА, С. КОРОЛЬ
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
3
146
звільнення як «ковзне пенсіонування». Даний метод ши-
роко використовується в багатьох зарубіжних організа-
ціях. Під ним розуміють систему заходів по послідовно-
му переходу від повноцінної трудової діяльності до кін-
цевого виходу на пенсію, а також ряд заходів, що забез-
печують приналежність пенсіонера до трудового життя.
Особливістю даного методу є достатньо точні часо-
ві рамки по відношенню до кожного співробітника. Дія
організаційно-економічних заходів починається з вста-
новленої дати і закінчується в основному по досягненні
пенсійного віку. Для багатьох зарубіжних країн названий
період охоплює час з 60-61року до 65 років для чоловіків
і, відповідно, з 55-56 років до 60 років для жінок.
Система заходів передбачає, головним чином, пос-
туповий перехід до неповної зайнятості (неповного ро-
бочого тижня або неповного робочого дня), а також
певні зміни в оплаті праці пенсіонера.
Необхідно відмітити, що такий метод звільнення
частково продовжує свою дію по відношенню до конк-
ретного співробітника, навіть після його виходу на пен-
сію. Час від часу колишній співробітник запрошується
на підприємство в якості консультанта, експерта для
вирішення виникаючих виробничих проблем, для учас-
ті в різного роду засіданнях. Пенсіонери можуть залу-
чатися компанією в якості інструктора для участі в
процесі навчання персоналу, управлінні адаптацією
нових співробітників, інструктажі.
Разом з переводом пенсіонерів на таку систему ро-
боти, керівництво повинно подумати про майбутню
заміну цих працівників.
Тривалість практики студентів на підприємстві
повинна бути не менше 1-2 місяці. За цей час студенту
необхідно буде опанувати професію, спеціальність, ви-
вчити виробничі функції. За період практики студент
зможе досконально вивчити механізм роботи на даному
робочому місці, а в процесі навчання закріпити ці знан-
ня. Таким чином, керівництво зможе виявити і відібра-
ти молодих спеціалістів для заняття ними в майбутньо-
му вакантних посад.
Впровадження даної пропозиції, безперечно, під-
вищить ефективність управління персоналом в ПрАТ
«Техніка». При цьому керівництво буде знати як мож-
ливості підприємства, так і можливості майбутніх і на-
явних працівників, що дозволить створити власний
банк персоналу з великою часткою молодих спеціаліс-
тів для швидкого і якісного заміщення вакантних робо-
чих місць.
Для підвищення продуктивності праці співробіт-
ників доцільно використати нову, більш ефективну сис-
тему оплати праці, яка направлена на підвищення заці-
кавленості працівників в результатах своєї праці. За-
пропонована система оплати праці базується на резуль-
татах атестації. Це означає, що заробітна плата повинна
знаходитися в прямій залежності від характеру роботи
працівників і ступеня ефективності виконання ними
своїх обов’язків.
Рівень ефективності, продуктивності і якості робіт
може бути самим різноманітним для одних і тих же за-
вдань. В зв’язку з цим є логічним проведення диференці-
ації заробітної плати в залежності від рівня виконання
роботи. Працівник, який виконує роботу на більш висо-
кому якісному рівні, повинен отримувати вищу заробіт-
ну плату в порівнянні з працівником, який лише виконує
стандартні вимоги і часто робить помилки.
Ми пропонуємо визначати розмір заробітної плати
таким чином: при прийнятті на роботу працівнику
встановлюють оклад, який і буде точкою відліку про-
гресивної системи. Перший місяць він отримає заробіт-
ну плату рівну окладу. Проте, в наступні місяці, він
отримуватиме заробітну плату еквівалентну окладу,
помноженому на корегуючий коефіцієнт.
Оцінку виконаної роботи по даній шкалі здійснює
старший інспектор відділу кадрів за розробленими кри-
теріями, та виходячи з власних досягнень кожного пра-
цівника. Щоб уникнути неадекватної оцінки старшим
інспектором відділу кадрів роботи співробітників, про-
понується проведення, час від часу, перевірки її резуль-
татів керівником.
По результатам року старший інспектор відділу
кадрів обчислює річний корегуючий коефіцієнт, який
розраховується як сума місячних коефіцієнтів, отрима-
них працівником, поділена на 12. Річний коефіцієнт
множиться на оклад працівника і, таким чином, отри-
мують оклад цього ж працівника на наступний рік. Цей
оклад буде базою для розрахунку заробітної плати в
наступному році.
Пов’язуючи оцінку кожного працівника з якістю
результатів його праці та співвідносячи цю оцінку без-
посередньо з величиною заробітної плати, ми створює-
мо співробітнику матеріальні стимули, які спонукають
його краще працювати. Це в рівній мірі відноситься і до
керівників, у яких корегуючий коефіцієнт формується
на основі коефіцієнтів підпорядкованих працівників.
Така система оплати праці допоможе ПрАТ «Тех-
ніка» виявити ефективних і неефективних працівників.
Вона спонукатиме до професійного росту, розвитку
кар’єри (поступовий перехід працівника з нижчого рів-
ня службової ієрархії до вищого).
Ефективне управління можливе тільки при
наявності зворотного зв`язку між керівниками і
підлеглими. Зворотній зв`язок характеризує
функціонування і розвиток систем управління.
Отже, основними завданнями кадрової політики
ПрАТ «Техніка» має бути: формування кадрового по-
тенціалу, принципи та методи добору; навчання та роз-
ташування кадрів; профорієнтація та перепідготовка
кадрів, проведення атестації та оцінки рівня кваліфіка-
ції; підвищення кваліфікації персоналу; підвищення
освітнього рівня персоналу; аналіз плинності кадрів.
Для підвищення ефективності кадрової політики
ПрАТ «Техніка» слід інтенсифікувати власні зусилля у
таких напрямках роботи з персоналом:
1. Кадрове планування, яке відбиваючи політику і
стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу
в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири,
що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і
чисельності організації працівників, що вимагається.
2. Аналіз роботи, нормування праці й оцінка вико-
нання, які дозволяють виробити вимоги і критерії, від-
повідно до яких будуть відбиратися кандидати на конк-
ретні вакантні посади.
3. Система стимулювання, яка дає можливість ви-
робити політику стимулювання праці і набір стимулів,
спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають
усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню
вже найнятих працівників.
4. Оргкультура, тобто порядки, норми поводження
і трудові цінності, які культивуються в організації, вра-
ховуються при встановленні критеріїв, використовува-
них при пошуку і доборі нових працівників. Укомплек-
тувати організацію працівниками, здатними прийняти
діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо,
чим знайти професіоналів, що володіють необхідними
знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями.
5. Система заходів для адаптації нових працівників
до роботи в організації і до трудового колективу, яка
полягає в забезпеченні їх легкого входження в органі-
зацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих
показників.
Отже, всі пропозиції по удосконаленню кадрової
Г. СЕМЕНОВ, О. ЄРОПУТОВА, С. КОРОЛЬ Т. СКОРОБОГАТОВА
2012/№2 147
політики можна ввести в дію на великому підприємстві
ПрАТ «Техніка», але для цього потрібне матеріально –
технічне і фінансове забезпечення кадрової політики.
Тільки в цьому випадку при виконанні пропозицій мо-
жна досягти великих результатів в кадровій роботі і в
кадрової політиці підприємства.
Висновки.
1. Сучасні задачі управління людськими ресурса-
ми призвели до доцільної реорганізації структури від-
ділу кадрів на ПрАТ «Техніка» на підставі інтеграції
функцій по управлінню працею, кадрами та соціальним
розвитком. Інновації в діяльності будуть засновані на
інтеграції функцій управління працею, кадрами та соці-
альним розвитком, які будуть відповідати загальним
завданням вдосконалення структури управління як най-
важливішого резерву підвищення ефективності всього
соціального менеджменту підприємства, оскільки тіль-
ки у цьому випадку складуться умови для комплексно-
го та усебічного вирішення проблем оптимізації вико-
ристання людських ресурсів в суспільному виробницт-
ві. Вважаємо доцільним створити на ПрАТ «Техніка»
службу управління персоналом. Утворення нового виду
управління персоналом – є найпершою та, можна сказа-
ти найголовнішою пропозицією по удосконаленню кад-
рової політики ПрАТ «Техніка».
2. Дотримання умов преміювання підтверджує
право робітника на отримання премії при досягненні
показників преміювання. Розмір премії визначається
відповідно до розроблених розмірів та шкали премію-
вання. Розроблена система преміювання дозволяє в се-
редньому збільшувати заробітну плату працівників
ПрАТ «Техніка» на 10-30%.
3. Оцінку виконаної роботи по даній шкалі здійс-
нює старший інспектор відділу кадрів за розробленими
критеріями, та виходячи з власних досягнень кожного
працівника. Щоб уникнути неадекватної оцінки стар-
шим інспектором відділу кадрів роботи співробітників,
пропонується проведення, час від часу, перевірки її ре-
зультатів керівником.
Список джерел
1. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум:
доходы и заработная плата / Л.С. Бабынина – М.: «Эк-
замен», 2003. – 235 с.
2. Барков В.А. Управление персоналом / В.А. Барков – М.:
Юрист, 2006. – 325 с.
3. Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка
/ И.В. Бизюкова – М.: Экономика, 2006. – 275 с.
4. Грузіна І.А. Мотиваційне управління персоналом як
фактор підвищення ефективності діяльності підприємс-
тва/ І.А. Грузіна // Збірник ХНЕУ «Управління розвит-
ком». – 2009. – № 8. – С. 57.
5. Ільїн Л.М. Ефективність відтворення трудового потен-
ціалу України / Л.М. Ільїч. – К.: Енергія плюс, 2007. –
212 с.
6. Костишина Т.А. Конкурентоспроможна система оплати
праці: проблеми теорії та практики: монографія /
Т.А. Костишина. – Полтава: РВВ ПУСКУ, 2008. – 389 с.
Т. Скоробогатова
г. Симферополь
ОБРАЗОВАНИЕ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА В ТУРИЗМЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СЕРВИСНЫХ СИСТЕМ
Введение. Выступив своеобразным лакмусом
экономики, кризис 2008-2010 гг. показал необходи-
мость применения новых методов управления ею. Та-
кое положение относится, в первую очередь, к тем
предприятиям, которые производят сравнительно ред-
ко потребляемые товары (продукцию и услуги). Ска-
занное напрямую касается туризма, эксклюзивность
которого обусловила значительные недополучения в
бюджет Украины.
Среди новых управленческих подходов результа-
тивными оказываются те, которые базируются на
принципах логистики. Развитие сервисной логистики
как науки и практики управления человеческими по-
токами обусловило образование логистических сер-
висных систем, нацеленных на оптимизацию потоков
перемещающихся и обслуживаемых потребителей.
Наиболее востребованы такие системы в туризме, по-
кольку именно потребители туристских услуг вынуж-
дены подчас преодолевать значительные расстояния
для получения искомой эксклюзивной и длительно
потребляемой услуги.
Анализ последних публикаций и выделение не-
решенной части проблемы. Проблемам развития ло-
гистических систем в целом уделяют внимание многие
авторы. Однако среди них следует выделить тех, кто
рассматривает вопросы создания и функционирования
данных систем в туризме. Это О.С. Акимова,
А.А. Гвозденко, Л.Б. Миротин, Д.Т. Новиков,
Т.Н. Одинцова, И.Г. Смирнов, И.А. Соколов,
Г.С. Сологубова и др.
Говоря о разработках, касающихся логистических
систем, необходимо указать на недостаточное внима-
ние, уделяемое сопряжению потоков (объекту изучения
логистики), приводящему к образованию синергетиче-
ского эффекта (фактически синергетического эффекта
производства). Отличием же логистических сервисных
систем является то, что в них создается также синерге-
тический эффект потребления.
Целью статьи является выявление синергетиче-
ского эффекта в логистической сервисной системе,
функционирующей в туристской сфере, и определение
его основных источников.
Изложение основного материала исследования.
Проблема логистического управления потоками стоит
на уровне не базирующегося на конвейерах крупно-
масштабного материального производства, а неболь-
ших предприятий, производство которых не настолько
детерминировано. Такое положение, прежде всего, ка-
сается предприятий сферы услуг. Логистическое
управление предприятиями сервиса определяет четкое
согласование кадровых потоков (перемещение субъек-
тов услуг) и потоков материалов при их движении к
рабочему месту. В финасовой области необходимо
правильное (с учетом поступления и расходования де-
нег во времени) распределение имеющихся средств
между бизнес-процессами предприятия и обеспечение
рационального соотношения функционирования де-
нежных и материальных потоков в цикле обращения
авансированного для хозяйственной деятельности ка-
питала. Что касается информационных потоков, то
|