Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації
В статті проаналізовано сучасні підходи до реструктуризації промислових корпорацій на основі концепції процесного управління та доведено, що найбільшу перспективність має реінжинірінг бізнес-процесів. Він забезпечує підвищення ефективності діяльності корпорації за рахунок перегляду характеру взаємод...
Saved in:
| Published in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Date: | 2009 |
| Main Author: | |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2009
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45304 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації / О.О. Ілюхін // Вісник економічної науки України. — 2009. — № 2 (16). — С. 44-47. — Бібліогр.: 14 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859638423090888704 |
|---|---|
| author | Ілюхін, О.О. |
| author_facet | Ілюхін, О.О. |
| citation_txt | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації / О.О. Ілюхін // Вісник економічної науки України. — 2009. — № 2 (16). — С. 44-47. — Бібліогр.: 14 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| description | В статті проаналізовано сучасні підходи до реструктуризації промислових корпорацій на основі концепції процесного управління та доведено, що найбільшу перспективність має реінжинірінг бізнес-процесів. Він забезпечує підвищення ефективності діяльності корпорації за рахунок перегляду характеру взаємодії підрозділів в рамках керованих бізнес-процесів стосовно специфіки корпорації
В статье проанализированы современные подходы к реструктуризации промышленных корпораций на основе концепции процесного управления и доказано, что наибольшую перспективность имеет реинжиниринг бизнесовых процессов. Он обеспечивает повышение эффективности деятельности корпорации за счет пересмотра характера взаимодействия подразделов в рамках управляемых бизнесовых процессов относительно специфики корпорации.
The article analyses present approaches to restructuring of an industrial corporation on the basis of process management conception and states that reengineering of business-processes is most perspective. It provides increase of efficiency of corporation’s activities due to revision of interrelations between subdivisions within the framework of business-processes that are managed in accordance with specific character of corporation.
|
| first_indexed | 2025-12-07T13:18:34Z |
| format | Article |
| fulltext |
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ44
платоспроможність за фінансовою діяльністю —
здатність підприємства здійснювати платежі за отрима-
ними кредитами.
В залежності від операційного процесу запропоно-
вано досліджувати наступні види платоспроможності:
споживчу, яка виникає при поповненні оборотних
активів для продовження виробничого процесу;
виробничу, яка безпосередньо пов’язана з безпере-
бійним здійсненням виробництва продукції (наприклад,
оплата праці робітників);
комерційну, яка стосується продажу продукції (на-
приклад, оплата маркетингових досліджень, рекламні
витрати).
Постійна платоспроможність підприємства — це
його здатність у будь-який момент виконати зобов’язан-
ня, на відміну від тимчасової, яка характеризується ви-
никненням труднощів з оплатою у зв’язку з дією непе-
редбачувальних факторів.
Актуальною є проблема підтримки платоспромож-
ності як підприємством-реципієнтом, так і його страте-
гічним інвестором у процесі реалізації інвестиційних
проектів. Платоспроможність інвестора — здатність вчас-
но профінансувати будівництво цеху, закупівлю устатку-
вання та інші інвестиційні процеси. Платоспроможність
підприємства — здатність вчасно освоїти інвестиційні
ресурси і сплачувати проценти на вкладений капітал.
Таким чином, наведені підходи до визначення еконо-
мічної сутності платоспроможності промислового підприє-
мства дозволять дослідити напрями оцінки, структуру його
платоспроможного стану у сучасних умовах ринкової еко-
номіки. У наступних дослідженнях слід дати оцінку форму-
ванню платоспроможного стану реального підприємства.
Література
1. Галасюк В. В. Об определении понятия «платежес-
пособность» в контексте концепции CCF / В. В. Гала-
сюк // Фондовый рынок. — 2003. — № 13. — С. 26–33.
2. Шелудько В. М. Фінансовий менеджмент: підруч-
ник / В. М. Шелудько. — К.: Знання, 2006. — 439 с.
3. Інструкція про порядок регулювання діяльності
банків в Україні: Постанова Правління Національно-
го банку України від 28.08.2001 р. № 368. Режим дос-
тупу: http://zakon1. rada. gov. ua/cgi-bin/laws/main. cgi?
page =2&nreg=z0841–01. — Заголовок з екрану.
4. Загородній А. Г. Фінансовий словник / А. Г. Заго-
родній, Г. Л. Вознюк, Т. С. Смовженко. — 4-е вид., випр.
та доп. — К.: Т-во «Знання», КОО; Л.: Львів. банк. ін.-
ту НБУ, 2002. — 566 с.
5. Ковалёв В. В. Введение в финансовый менедж-
мент / В. В. Ковалёв. — М.: Финансы и статистика,
2001. — 768 с.
6. Depallens G., Jobard J. P. Gestion financiere de
l’enterprise / G. Depallens, J. P. Jobard. — P.: Sirey 9 edition,
1986. — P. 85.
7. Международные стандарты финансовой отчётнос-
ти. — М.: Аскери-АССА, 2004. — 572 с.
8. Фінанси підприємств: підручник / А. М. Поддєрьогін,
М. Д. Білик, Л. Д. Буряк та інш.; за заг. ред. А. М. Поддє-
рьогіна. — 7-ме вид. — К.: КНЕУ, 2008. — 552 с.
9. Абрютина М. С. Анализ финансово-экономичес-
кой деятельности предприятия: учеб.-практ. Пособие. /
М. С. Абрютина, А. В. Грачев. — 2-е изд., испр. — М.:
«Дело и Сервис», 2000. — 256 с.
10. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз
діяльності підприємств: навч. посіб. / М. Я. Коробов. —
3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Знання, 2002. — 296 с.
11. Нікбахт Е. Фінанси / Е. Нікбахт, А. Гропеллі. — К.:
Основи, 1993. — 382 с.
12. Савицька Г. В. Економічний аналіз діяльності
підприємства: навч. посіб. для ВНЗ / Г. В. Савицька. —
3-тє вид., випр. і допов. — К.: Знання, 2007. — 668 с.
13. Солодухин Д. Н. Финансовая стратегия восстанов-
ления платежеспособности предприятия / Д. Н. Солоду-
хин // Финансы. — 2008. — № 4. — C. 65–67.
Постановка проблеми. У сучасних умовах трансфор-
мації ринкової економіки корпорація є найпоширенішою
і найбільш значущою формою підприємницької діяль-
ності, яка визначає оптимальну систему організації вели-
комасштабного виробництва товарів і послуг. Так, за
оцінками фахівців, не зважаючи на те, що в розвинених
країнах питома вага корпорацій в загальному числі
підприємств складає близько 10 %, саме вони забезпечу-
ють більш 3/4 обсягів продажів і до 90 % всіх одержува-
них доходів [1]. Слід також відзначити, що економічний
потенціал великих корпоративних структур створює та
забезпечує можливості реалізації масштабних інвестиц-
ійних проектів, завдяки чому вони відіграють позитивну
роль в економічному розвитку держави і її регіонів.
Формування корпоративного сектору та розвиток
акціонерної форми господарювання з початку 90-х років
XX ст. обумовили появу нових можливостей для
підприємств машинобудівної галузі, яка є однією з ба-
зових галузей промислового комплексу Донецького ре-
гіону, від рівня розвитку якої залежить технологічне
оновлення та високоефективне виробництво інших га-
лузей народного господарства.
Сьогодні функціонування корпоративних структур
у машинобудівної галузі Донецького регіону, супровод-
жується нестабільністю зовнішнього середовища, недо-
сконалістю законодавчої бази, гострою конкуренцією,
необхідністю активного впровадження системи антикри-
зового управління. Система антикризового управління
О.О. Ілюхін
м. Маріуполь
ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД ЩОДО ПРОВЕДЕННЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ
ПРОМИСЛОВОЇ КОРПОРАЦІЇ
ІЛЮХІН О.О.
2009/№2 45
відрізняється від загального менеджменту, оскільки вво-
диться в дію з метою запобігання подальшого погіршен-
ня діяльності промислових корпорацій та передбачає ряд
пов’язаних заходів.
Аналіз останніх досліджень. Часто в спеціальній літе-
ратурі антикризове управління одні автори пов’язують
лише із управлінням підприємством в умовах загальної
кризи економіки [2, 3], інші — із управлінням фірмою,
на початку банкрутства [4], треті ж зв’язують поняття
антикризове управління з діяльністю антикризових уп-
равляючих в рамках судових процедур банкрутства [5].
Деякі автори вважають, що антикризові заходи слід
вживати, коли фінансовий стан функціонуючого на
ринку підприємства стає вже важким, а перспектива
банкрутства — реальною [6]. Виходячи з цього вони
повністю ігнорують діагностику загрози банкрутства на
ранніх стадіях її виникнення і акцентують увагу тільки
на «лікування» кризи. Інші ж вважають подібний підхід
неприйнятним. Деякі автори, навпаки, звертають увагу
тільки на заходи з діагностики кризи і механізми банк-
рутства і абсолютно забувають про методи антикризо-
вого управління [7]. На практиці антикризове управлі-
ння виходить за межі вищенаведених процедур і вклю-
чає комплекс заходів щодо повернення корпорації до
стійкої прибуткової діяльності.
Таким чином, на нашу думку, найвірнішим є сис-
темний підхід до антикризового управління, коли воно
розглядається як комплекс заходів від попередньої діаг-
ностики кризи до методів її усунення і подолання. За
умови визначення можливостей проведення тих чи
інших заходів антикризового управління необхідною є
розробка і здійснення програми реструктуризації про-
мислової корпорації, яка може являти здійснення знач-
ної частини усієї системи антикризових заходів або ок-
ремих її елементів. Спектр методів, які використовують-
ся в процесі реструктуризації промислової корпорації,
досить широкий. До нього входять і прості заходи і
довгострокові, складні програми цілеспрямованого роз-
витку корпоративної культури. Проте, як показує зару-
біжна практика при реалізації програми реструктуризації
необхідно використовувати методи процесного підходу,
обумовлені відмінностями у характері здійснюваних
витрат й глибині структурних перетворень.
Постановка завдання. Виходячи з вищесказаного,
метою статті є теоретичний аналіз існуючих методів
процесного управління та обґрунтування необхідності
здійснення реструктуризації промислових корпорацій на
основі концепції процесного управління.
Виклад основного матеріалу дослідження. Сучасні
промислові корпорації здатні існувати й успішно функ-
ціонувати на ринку лише за умови успішної адаптації
системи корпоративного управління і постійного їх роз-
витку в умовах зміни зовнішнього середовища. Керів-
ництво корпорацій постійно стикається з необхідністю
вирішення загальноуправлінських питань, пов’язаних з
впровадженням програми реструктуризації.
Реструктуризація корпорації — це структурна пере-
будова з метою забезпечення ефективного розподілу і
використання всіх ресурсів корпорації (матеріальних,
фінансових, трудових, землі, технологій тощо), яка по-
лягає в створенні комплексу бізнес-одиниць на основі
розділення, поєднання, ліквідації (передачі) діючих і
організації нових структурних підрозділів, приєднання
до корпоративної структури інших підприємств, прид-
бання визначальної частки в статутному капіталі або
акцій сторонніх організацій.
Можливість здійснення реструктуризації залежить
від великої кількості самих різних чинників:
своєчасності здійснення, тобто проведення тоді,
коли ще не пізно;
правильного вибору шляху реструктуризації;
наявність або можливості запозичення грошових
коштів тощо.
Необхідність проведення реструктуризації в машино-
будівному комплексі Донецького регіону викликана наяв-
ністю різних проблем. До головних проблем промислових
корпорацій можна віднести: фізичний знос і матеріальне
старіння виробничих фондів (на початок 2009 р. знос ос-
новних фондів в машинобудівній галузі складає 57 %);
висока енерго- та матеріалоємність продукції, що негатив-
но впливає на її конкурентоспроможність; низька кількість
підприємств, що займаються інноваційної діяльністю;
низька виробнича, технологічна і екологічна конкурентос-
проможність промислових підприємств; низькі витрати на
інформаційні технології; низька рентабельність машино-
будівних підприємств (2–4%); ускладнений доступ акціо-
нерних товариств до зовнішнього фінансування, нерозви-
нутість фондового ринку; значна питома вага збиткових
машинобудівних підприємств (33 % на початок 2009 р.) [8];
недостатній рівень заробітної плати, відсутність стимулу
для залучення кваліфікованих та молодих спеціалістів на
машинобудівні підприємства; обмежені можливості фінан-
сування робіт з утилізації накопичених відходів; занадто
високий рівень антимонопольного контролю; слабка про-
текціоністська політика з боку державних органів влади;
неефективна товарна структура експорту.
Проведене дослідження свідчить, що становлення
корпоративного сектору в промисловості Донецького ре-
гіону, зокрема в машинобудівній галузі, успадковує загаль-
нодержавну тенденцію, а саме: великі підприємства дер-
жавної власності (до 1990 р.) — приватизація і демонопо-
лізація (1994–1997 рр.), — ринок відносно вільної конку-
ренції (1997–2000 рр.) — структурна трансформація акці-
онерних товариств з метою концентрації капіталу та ство-
рення ринку великих корпорацій (2001 р. — теперішній
час). Слід зазначити, що останній етап характеризуються
інтенсивними процесами перерозподілу прав власності.
Основною метою при цьому є підвищення ефективності
діяльності та зростання вартості промислових корпорацій.
Серед машинобудівних підприємств акціонерної фор-
ми власності найбільшу вартість мають ті, що знаходяться
в сфері економічних інтересів потужних регіональних
бізнес-груп або мають повний технологічний цикл з ви-
робництва кінцевої машинобудівної продукції [9, С. 58–
61; 10, С. 26–31]. Так, в 2007 р. ЗАТ «Новокраматорський
машинобудівний завод» з вартістю 999,34 млн.$ є лідером
індустріального машинобудування, а АТ «Група «Норд» з
вартістю 964,03 є лідером приладобудування [8].
Тому, головний мотив реструктуризації промисло-
вих корпорацій у машинобудуванні полягає перш за все
у прагненні забезпечити підвищення рівня ринкової
вартості корпорації. Реструктуризація промислової кор-
порації як спосіб підвищення її ринкової вартості наве-
дена на схемі (рис. 1).
ІЛЮХІН О.О.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ46
На думку більшості фахівців в області оцінки бізне-
су всі види реструктуризації корпорацій слід розуміти як
заходи, які здатні підвищити ефективність виробництва,
фінансове оздоровлення, збільшити випуск та реалізацію
конкурентоспроможної продукції та в цілому забезпечи-
ти підвищення рівня ринкової вартості корпорації.
Реструктуризація корпорації є комплексним понят-
тям. Воно включає реструктуризацію як активів (майна),
так і пасивів (власного і позикового капіталу) компанії.
Крім того, реструктуризація корпорації має на увазі і
реструктуризацію її господарських операцій, тобто:
зняття з виробництва тієї продукції, оптимізація
обсягу випуску і ціни якої в ході аналізу умов беззбитко-
вості і складання варіантів виробничо-збутового плану не
приводить до забезпечення прибутковості випуску і про-
дажів, якщо при цьому також відсутні реальні для
здійснення інвестиційні проекти зі зниження витрат,
зростання конкурентоспроможності продукції, тощо;
розширення випуску і продажів вигідної продукції;
диверсифікацію господарської діяльності, що вира-
жається в паралельному з випуском профільної продукції
освоєнні випуску інших видів товарів і послуг, які мож-
на випускати з використанням наявних матеріальних і
нематеріальних активів;
освоєння нової (додаткової або нової замість тієї,
що знімається з виробництва) комерційно перспектив-
ної профільної продукції.
Спектр методів, що використовуються в процесі
реструктуризації промислового корпорації, досить ши-
рокий. В нього входять і прості заходи і довгострокові,
складні програми цілеспрямованого розвитку корпора-
тивної культури. На нашу думку, при реалізації заходів
реструктуризації може використовуватися велика
кількість різних методів процесного підходу, які обумов-
лені відмінностями в характері вироблюваних витрат і
глибині структурних перетворень. У зв’язку з цим доц-
ільно провести аналіз різних методів процесного управ-
ління під кутом зору вибору найефективніших методів з
позиції досягнення цілей реструктуризації, економії
ресурсів, що використовуються, на стадії розробки про-
екту і його експлуатації, адаптивної до змін потреб
клієнтів і поведінки конкурентного середовища.
В узагальненому вигляді порівняння різних методів
процесного управління [12–14] наведено у в таблиці 1.
Рис. 1. Схема реструктуризації промислової корпорації
Таблиця 1
Порівняння методів процесного управління підприємством
MRP-планування ре-
сурсів виробництва
TQM-загальне
управління якістю
BPR-
реінжинірінг бі-
знес-процесів
KM-
управління
знаннями
Цілі Синхронізація проце-
сів на основі наскріз-
них планів
Синхронізація про-
цесів на основі
впровадження ста-
ндартів
Оптимізація
процесів на ос-
нові організа-
ційних змін
Адаптація про-
цесів на основі
формування
релевантного
знання
Характер
процесів
Основні операційні
процеси
Основні і допомі-
жні операційні
процеси
Основні і допо-
міжні операцій-
ні процеси
Інноваційні
процеси
Переваги Прогнозування розви-
тку видів діяльності і
обґрунтовування ре-
сурсів на тривалу пер-
спективу
Орієнтація на реа-
лізацію вимог клі-
єнтів
Орієнтація на
системні зміни
Прискорення
пошуку рішень
щодо організа-
ційних змін і
інновацій
Недоліки Резервування ресурсів
на випадок відхилень
у виконанні плану
Поліпшення діяль-
ності в процесах
без системної ув'я-
зки
Великі витрати
на розробку і
упровадження
проекту РБП
Великі витрати
на підтримку
джерел знань
Сутність вживання систем планування ресурсів по-
лягає в оптимізації використання ресурсів для виконан-
ня цільової виробничої програми протягом всього лан-
цюжка взаємозв’язаних бізнес-процесів. Інтеграція
бізнес-процесів здійснюється на основі загального пла-
ну, що зв’язує всі взаємодіючі структурні підрозділи в один
загальний ланцюг. Згідно з планом бізнес-процеси надалі
виконуються, контролюються, координуються і модифі-
куються у зв’язку з виникаючими відхиленнями.
В сучасних системах планування ресурсів для цілей
аналізу ефективності бізнес-процесів є спеціальні підси-
стеми контролінгу або управлінського обліку, в яких
передбачений облік витрат за видами діяльності в розрізі
центрів відповідальності, видів продукції і послуг, що
полегшує задачу ідентифікації ефективних шляхів роз-
витку корпорації.
В системах планування ресурсів оперативне управ-
ління бізнес-процесами здійснюється фрагментарно, на
рівні окремих ділянок (центрів витрат), що не сприяє
повною мірою ефективному задоволенню потреб спо-
живачів.
Менеджмент бізнес-процесів зародився в рамках
концепції загального управління якістю (TQM — Total
Quality Management), згідно з якою передбачається на-
скрізне управління бізнес-процесом, виконуваним взає-
мозв’язаними підрозділами корпорації (компанії), на-
приклад, від моменту надходження замовлення клієнта
до моменту його реалізації.
Системи загального управління якістю породили
логістичну концепцію поставок за принципом «точно в
час» (JIT — Just in time) або «худе виробництво» (Leaning
Production) з мінімальними запасами.
Постановка задачі роботи без фізичних запасів вик-
риває всі проблеми і недоліки організації бізнес-процесів
і вимагає їх вдосконалення, підвищення ступеню взає-
модії і синхронізації функцій, виконуваних всіма вико-
ІЛЮХІН О.О.
2009/№2 47
навцями, включаючи постачальників. Сучасні системи
планування і управління ресурсами включають в свій
склад підсистему управління якістю і модуль плануван-
ня виробництва на основі JIT-технології.
Реінжинірінг бізнес-процесів (BPR — Business
Process Reingeneering) — метод кардинальної перебудо-
ви бізнес-процесів з метою досягнення якісно іншого,
більш високого рівня показників виробничо-господарсь-
кої діяльності корпорації; використовується як комплек-
сний засіб реорганізації корпорації або окремих її орган-
ізаційних одиниць.
Метою реінжинірінгу бізнес-процесів (РБП) є сис-
темна реструктуризація матеріальних, фінансових і
інформаційних потоків, спрямована на спрощення
організаційної структури, перерозподіл і мінімізацію
використання різних ресурсів, скорочення термінів ре-
алізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуго-
вування.
Для прискорення і підвищення якості розробки
проекту реінжинірінгу бізнес-процесів необхідно вико-
ристовувати методології, що узагальнюють досвід його
здійснення для різних класів підприємств і впроваджен-
ня інформаційних систем.
KM (Knowledge Management) — управління знан-
нями — міждисциплінарний напрям науки і практики,
що реалізовується в конкретних бізнес-додатках, направ-
лених на підвищення ефективності процесів придбання
і використання знань; застосовується на стику інфор-
маційних технологій, управління персоналом, управлі-
ння бізнес-процесами.
Безперервні зміни, що відбуваються в економіці,
диктують необхідність постійного оновлення знань
підприємств і організацій як інтелектуального капіта-
лу, що забезпечує стійкі стратегічні позиції
підприємств на ринку, ефективну адаптацію до умов
зовнішнього середовища, що змінюються. Формуєть-
ся нова функція управління, в задачу якої входять
акумуляція інтелектуального капіталу, виявлення і
розповсюдження наявної інформації і досвіду, ство-
рення передумов для розповсюдження і передачі
знань. Саме знання стають джерелом високої продук-
тивності, інновацій і конкурентних переваг. Для уп-
равління знаннями характерні колективне формуван-
ня і використовування внутрішніх і зовнішніх джерел
знань (інформаційних ресурсів), створення комп’ю-
терних систем управління знаннями.
Аналіз розглянутих підходів до реструктуризації
підприємств на основі концепції процесного управлін-
ня показує найбільшу перспективність реінжинірінгу
бізнес-процесів, який, з одного боку, реалізує всі основні
переваги решти розглянутих підходів, а з іншого боку,
забезпечує кардинальне підвищення ефективності діяль-
ності корпорації за рахунок перегляду характеру взає-
модії підрозділів в рамках керованих бізнес-процесів
стосовно специфіки корпорації.
Реінжинірінг бізнес-процесів на основі маркетин-
гової концепції реструктуризації дозволить підприємству
оптимально спроектувати діяльність з урахуванням за-
доволеності не тільки споживачів, але і всіх зацікавле-
них груп.
Висновки. Таким чином, програма реструктуризації,
заснована на процесному підході до управління, покли-
кана синтезувати результати аналітичної роботи і на їх
основі чітко визначити задачі, шляхи, способи, умови
досягнення поставлених цілей, майбутні заходи, ресур-
си і їх джерела.
Комплексна програма реструктуризації може бути
корисною не тільки корпораціям, що знаходяться на
межі фінансово-економічної кризи, але і цілком благо-
получним. Вона допоможе усвідомити необхідність ух-
валення важливих управлінських рішень, визначити
стратегічні напрями розвитку виробництва. Її реаліза-
ція приведе до поліпшення господарської і фінансово-
економічної діяльності, підвищення ефективності кор-
порації.
Література
1. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов /
Р. Брейли, С. Майерс. — М.: Олимп-Бизнес, 1997. —
916 с.
2. Антикризисный менеджмент / под ред. проф. Гряз-
новой А. Г. — М.: Тандем, 2003. — 299 с.
3. Антикризисное управление: теория, практика, ин-
фраструктура: учебно-практическое пособие / отв. ред.
Г. А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. — 544
с.
4. Оценка бизнеса: учебник / под ред. проф. Грязно-
вой А. Г., проф. Федотовой М. А. — М.: «Финансы и
статистика», 1999.
5. Бригхем Ю. Финансовый менеджмент: учеб. Посо-
бие. В 2-х т. / Ю. Бригхем, Л. Гапенски. — СПб.: «Эко-
номическая школа», 1998. — 1166 с.
6. Конопля О. І. Фінансова санація та банкрутство
підприємств: навчальний посібник / О. І. Конопля,
А. М. Штангрет. — К.: Центр навчальної літератури,
2005. — 168 с.
7. Новикова И. В. Контроллинг как путь предупреж-
дения банкротства предприятия / И. В. Новикова //
Актуальные проблемы экономики. — 2003. — № 4
(22). — С. 63–66.
8. АО НОРД. [Электронный ресурс], 2009. - Режим
доступа: http: //www. nord. ua.
9. Савчук С. В. Анализ основных мотивов слияний и
поглощений /С. В. Савчук // Менеджмент в России и
за рубежом. — 2002. — №5. — С. 45–67.
10. Савчук С. И. Основы теории конкурентоспособ-
ности: монография /С. И. Савчук. - Мариуполь: Рена-
та, 2007. — 519 с.
11. Главное управление статистики в Донецкой области
[Электронный ресурс], 2008. — Режим доступа: http: // www.
donetskstat. gov. ua.
12. Инвестиции и антикризистное управление: учеб-
ное пособие. / Кирсанов К. А. и др. — М.: МАЭП,
2000. — 184 с.
13. Забелин П. В. Основы корпоративного управлен-
ня концернами /П. В. Забелин. — М.: Маркетинг,
1998. — 176 с.
14. Полянский В. В. Комплексный подход к обосно-
ванию сущности процесса реструктуризации предприя-
тий / В. В. Полянский // Проблемы повышения эффек-
тивности функционирования предприятий различных
форм собственности: сб. науч. тр. / НАН Украины. —
Ин-т экономики пром-сти. — Донецк, 2004. — Т. 3. —
С. 41–47.
ІЛЮХІН О.О.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-45304 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T13:18:34Z |
| publishDate | 2009 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Ілюхін, О.О. 2013-06-11T19:12:18Z 2013-06-11T19:12:18Z 2009 Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації / О.О. Ілюхін // Вісник економічної науки України. — 2009. — № 2 (16). — С. 44-47. — Бібліогр.: 14 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45304 В статті проаналізовано сучасні підходи до реструктуризації промислових корпорацій на основі концепції процесного управління та доведено, що найбільшу перспективність має реінжинірінг бізнес-процесів. Він забезпечує підвищення ефективності діяльності корпорації за рахунок перегляду характеру взаємодії підрозділів в рамках керованих бізнес-процесів стосовно специфіки корпорації В статье проанализированы современные подходы к реструктуризации промышленных корпораций на основе концепции процесного управления и доказано, что наибольшую перспективность имеет реинжиниринг бизнесовых процессов. Он обеспечивает повышение эффективности деятельности корпорации за счет пересмотра характера взаимодействия подразделов в рамках управляемых бизнесовых процессов относительно специфики корпорации. The article analyses present approaches to restructuring of an industrial corporation on the basis of process management conception and states that reengineering of business-processes is most perspective. It provides increase of efficiency of corporation’s activities due to revision of interrelations between subdivisions within the framework of business-processes that are managed in accordance with specific character of corporation. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації Процессный подход к проведению реструктуризации промышленной корпорации A process approach to restructuring of an industrial corporation Article published earlier |
| spellingShingle | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації Ілюхін, О.О. Наукові статті |
| title | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації |
| title_alt | Процессный подход к проведению реструктуризации промышленной корпорации A process approach to restructuring of an industrial corporation |
| title_full | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації |
| title_fullStr | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації |
| title_full_unstemmed | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації |
| title_short | Процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації |
| title_sort | процесний підхід щодо проведення реструктуризації промислової корпорації |
| topic | Наукові статті |
| topic_facet | Наукові статті |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45304 |
| work_keys_str_mv | AT ílûhínoo procesniipídhídŝodoprovedennârestrukturizacíípromislovoíkorporacíí AT ílûhínoo processnyipodhodkprovedeniûrestrukturizaciipromyšlennoikorporacii AT ílûhínoo aprocessapproachtorestructuringofanindustrialcorporation |