Карта ризиків як елемент програми управління ризиками
Стаття присвячена актуальній на сьогодні проблемі управління ризиками. Запропонований інструмент — карта ризиків — дозволяє подолати одну з найважливіших перешкод на шляху управління ризиками на українських підприємствах — відсутність схема та систематичного аналізу та контролю ризиків. Статья посвя...
Saved in:
| Published in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Date: | 2010 |
| Main Author: | |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2010
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45446 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками / І.С. Якось // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 1 (17). — С. 160-162.— Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859784813139984384 |
|---|---|
| author | Якось, І.С. |
| author_facet | Якось, І.С. |
| citation_txt | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками / І.С. Якось // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 1 (17). — С. 160-162.— Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| description | Стаття присвячена актуальній на сьогодні проблемі управління ризиками. Запропонований інструмент — карта ризиків — дозволяє подолати одну з найважливіших перешкод на шляху управління ризиками на українських підприємствах — відсутність схема та систематичного аналізу та контролю ризиків.
Статья посвящена актуальной на сегодня проблеме управления рисками. Предложенный инструмент — карта рисков — позволяет преодолеть одну из самых важных проблем на пути управления рисками на украинских предприятиях — отсутствие схемы и систематического анализа и контроля рисков.
The article devoted to the contemporary problem of risk management. The instrument suggested — risks map — allows to beat of the most important problems which interferes with the risk management at Ukrainian enterprises — the absence of scheme and systematic risk analysis and control.
|
| first_indexed | 2025-12-02T09:35:35Z |
| format | Article |
| fulltext |
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ160
дис…. канд. екон. наук: 08.09.01 / Коваль Лілія Анатолі"
ївна / Кіровоградський державний технічний універси"
тет. — Кіровоград, 2002.
2. Ліфінцев Д. С. Класифікація важелів управління
корпоративною культурою / Д. С. Ліфінцев. — Режим
доступу: www. confcontact. com/2009reform/4_lifincev. htm
3. Осадча Н. В. Механізм розвитку управлінського
потенціалу промисловості : дис…. канд. екон. наук:
08.07.01 / Осадча Наталія Вікторівна. / Інститут еконо"
міки промисловості Національної академії наук Украї"
ни. — Донецьк, 2003.
4. Осадчая Н. В. Регулирование развития управленчес"
кого потенциала на предприятиях промышленности / Н. "
В. Осадчая // Проблемы повышения эффективности фун"
кционирования предприятий различных форм собствен"
ности. — Донецк : ИЭП НАН Украины. — 2002. — С. 274–
285.
5. Сазонец И. Л. Основные аспекты регулирования
развития управленческого потенциала промышленности
в рамках активной политики занятости населения /
И. Л. Сазонец, Н. В. Осадчая // Економіка: проблеми
теорії та практики. — Дніпропетровськ : ДНУ. — 2002. —
Вип. 131. — С. 147–152.
6. Синиця Т. В. Формування та використання трудового
потенціалу промислового підприємства : автореф. дис…
канд. екон. наук (08.09.01) / Т. В. Синиця. — Харків : Хар"
ківський державний економічний університет, 2004. — 20 с.
7. Синиця Т. В. Структурні зміни у трудовому потенц"
іалі підприємств в умовах трансформаційної економіки /
Синиця Т. В. // «Економіка»: зб. наук. праць. / за заг. ред.
акад. АПН України І. Ф. Прокопенка. — Харків : ХДПУ,
2003. — Вип. 3. — С. 113–119.
8. Синица Т. В. Реинжиниринговый подход к воспро"
изводственным процессам трудового потенциала пред"
приятия / Т. В. Синица // Весник ХГПУ. — Вып. 107.
Технический прогресс и эффективность производства. —
Харьков : ХГПУ. — 2000. — С. 69–72.
9. Хаєт Г. Л. Корпоративна культура / під заг. ред.
Г. Л. Хаєта. — К. : Центр навчальної літератури, 2003. —
390 с.
Постановка проблеми. На сьогоднішній день систе"
ма управління ризиками існує в основному у фінансових
структурах та в компаніях з іноземним капіталом. При чому
такий перелік підприємств зумовлений саме специфікою
їх діяльності. Банківський бізнес заробляє на ризиках, тому
для банку життєво необхідне використання ризик"менед"
жменту. Підприємства з іноземним капіталом використо"
вують в своїй діяльності не лише інвестиції, але й західний
досвід і традиції менеджменту. А як відомо, на Заході уп"
равлінням ризиками та розробкою методик і підходів до
ризик"менеджменту займаються вже досить давно.
Українські промислові підприємства знаходяться
тільки на самому початку шляху упровадження ризик"
менеджменту в практику своєї діяльності. На багатьох
підприємствах управління ризиками носить фрагментар"
ний, досить поверховий характер.
Одна з основних причин, що заважають упроваджен"
ню ризик"менеджменту на українських підприємствах, по"
лягає в тому, що у керівництва компаній немає ясного уяв"
лення навіть про сутність такого явища як ризик"менедж"
мент, не кажучи вже про переваги від запровадження ком"
плексної ситеми по управлінню ризиками на підприємстві.
Аналіз останніх досліджень. На відміну від загально"
теоретичних питань управління ризиками, які достатньо
детально висловлені в економічній літературі, розгляду
практичних проблем ризик"менеджменту взагалі, і, його
документальному забезпеченню, зокрема, надана істотно
менша увага.
Загалом розробкою подібних питань займаються
безпосередньо спеціалісти в області консалтингу, уп"
равлінці передових підприємств, яким в силу їхньої про"
фесії чи посади доводиться постійно зустрічатися з под"
ібними проблемами.
Постановка завдання. Метою даної статті є спроба
поглянути на проблему запровадження елементів ризик"
менеджменту на вітчизняних підприємствах з практич"
ної точки зору. По"перше, необхідно переконати керів"
ництво підприємств в доцільності застосування систе"
ми управління ризиками. І, по"друге, допомогти з про"
цесом становлення ризик"менеджменту на підприємстві.
Виклад основного матеріалу. Усі суб’єкти господарюван"
ня прагнуть зменшити можливі втрати, пов’язані з реаліза"
цією підприємницьких ризиків. Тому ефективне управління
ризиками на рівні підприємства є необхідною складовою його
успішної діяльності. Для зниження можливих втрат, пов’яза"
них з економічним ризиком, підприємство повинне оцінити
можливі збитки, вирішити, які види ризиків і в якому обсязі
брати на себе, а відповідальність за які передавати іншим
суб’єктам (контрагентам, партнерам тощо).
Для управління прийнятими ризиками підприємству
необхідно розробити програму, основною метою якої є
зниження можливих втрат підприємства. Отже, програ"
ма управління ризиками (ПУР) — комплексний документ,
що відображає процес розробки або коригування загаль"
них процедур управління ризиками на підприємстві [3].
Для того щоб впевнитися у необхідності розробки
ПУР, достатньо розглянути вплив внутрішніх ризиків на
діяльність підприємства, адже вони складають приблиз"
но 75 % від усіх ризиків, що впливають на діяльність
підприємства.
Будь"яке підприємство відчуває на собі ризики,
пов’язані з експлуатацією і збереженням його активів. І
хоча вони і називаються випадковими, працювати над
ними доводиться постійно і цілеспрямовано. Програми
зі зниження випадкових ризиків необхідно узгоджувати
з інвестиційним регламентом. Зокрема, реконструкція і
модернізація діючого виробництва повинна забезпечу"
вати зменшення ризиків аварій, травматизму, заподіян"
ня екологічної шкоди і т. д.
З поміж внутрішніх операційних ризиків найбіль"
шої шкоди завдають розкрадання та неефективність
виконання бізнес"процесів. Ймовірність та втрати від
першої групи ризиків визначаються якістю системи
І.С. Якось
м. Запоріжжя
КАРТА РИЗИКІВ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРОГРАМИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ
ЯКОСЬ І.С.
2010/№1 161
внутрішнього контролю. У випадку незадовільного ста"
ну системи внутрішнього контролю дані ризики можуть
завдати збитків, прирівняних до втрат від випадкових
ризиків, а ймовірність їх виникнення перевищить 50 %.
Типовим прикладом ризику другої групи є ризик втрати
клієнтів. Більшість ризик"менеджерів оцінюють
ймовірність і збитки від цього явища, не поділяючи
причини ризику на внутрішні і зовнішні. При цьому
втрату клієнтів пояснюють зовнішніми факторами, ігно"
руючи недоліки внутрішніх бізнес"процесів [3].
Складання програми управління підприємницькими
ризиками підприємства проводиться за певною схемою.
Спочатку визначається загальний контекст діяльності ком"
панії, потім проводиться виявлення факторів ризиків і
формулювання ризиків; далі проводиться оцінка ризиків,
що складається з декількох етапів (визначення імовірності
настання ризикованих подій і їх наслідків). Далі ризики
ранжуються і відбираються ті з них, для яких компанія
використовуватиме активні методи управління. Далі роз"
робляються методи впливу на ризики і ефективність їх
застосування [2]. ПУР носить максимально конкретний
характер, описуючи виявлені ризики і методи впливу на
них і може мати наступну структуру (таблиця 1).
Щоб боротися з ризиками, необхідно чітко знати,
з чим маєш справу. Виявляти ризики доцільно за дек"
ількома напрямами, лише за такої умови картина буде
всеохоплюючою. Спочатку визначається середовище,
яке генерує ризики: виробництво, природні умови, еко"
номічна кон’юнктура, соціально"політична ситуація,
персонал тощо [5]. Для виявлення факторів ризиків і
формулювання самих ризиків доцільно використовува"
ти спеціальну матрицю ризик"аналізу (таблиця 2).
При цьому необхідно дотримуватися наступної логіки:
1. Експертним шляхом встановлюються фактори
ризиків які впливають на досягнення компанією цілей
в різних функціональних сферах бізнесу: стратегічній,
виробничій, фінансовій, маркетинговій тощо. Практич"
но це виглядає наступним чином: експерт послідовно
переміщується рядками таблиці, систематично дослід"
жуючи те, яким саме чином ймовірні події в макро",
мікро", та внутрішньому середовищі можуть вплинути
на досягнення цілей організації в стратегічній та функ"
ціональній (виробництво, фінанси, маркетинг, кадри і
т. п.) областях. Серед факторів ризику можуть бути,
наприклад, прийняття нового нормативного акту (пол"
ітичний фактор ризику), перевищення рівня інфляції
запланованої величини (економічний), неочікувана
зміна погодних умов, яка призводить до нетипових для
даного сезону кліматичних явищ (природні) тощо.
2. Формулюються ризики. Наприклад: ризик подо"
рожчання кредитів в результаті можливого зростання
річного рівня інфляції вище 10 % річних (фінанси) або
ризик зниження обсягів продажу в результаті можливої
появи нового конкуренту (збут). Враховуючи обмежений
простір таблиці та достатньо великої кількості ризиків
(треба орієнтуватися на 80–120 ризиків, оскільки екс"
перти, як правило, виявляють 10–15 ризиків для кож"
ної сфери діяльності компанії) в клітинках можна про"
сто писати скороченні назви ризиків — ФР_1 (перший
фінансовий ризик), ЗР_1 (перший збутовий ризик).
Потім ризики поділяють на групи — за частотою
виникнення, за серйозністю наслідків і т. д. Ймовірність
виникнення ризику та можливі наслідки (значущість
ризику) також оцінюється експертним шляхом. Перш за
все необхідно прийняти рішення щодо того, за допомо"
гою якої шкали оцінювати наслідки подій і їх ймовірність.
Найбільш доцільним є використання трьох ступеневої
дев’ятибальної шкали. Для наслідків: малосерьозні (1–3),
помірні (4–6); серьозні (7–9 балів). Для імовірності події:
низька імовірність (1–3); середня імовірність (4–6); ви"
сока імовірність (7–9). Для якості управління: низька
якість (7–9); середня якість (4–6); висока якість (7–9).
Кожне підприємство самостійно встановлює для себе
критерії серьозності наслідків та імовірності події. Наприк"
лад, якщо підприємство може понести збитки, співставимі
із її активами, то наслідки треба оцінити як серьозні, на"
давши їм оцінку в діапазоні 7–9 балів. Стосовно імовір"
ності, то в якості критерію можна взяти частоту, з якою
підприємство стикається з тим чи іншим фактором ризи"
ком. Якщо, наприклад, ще ніколи за весь період діяльності
підприємства на його бізнес не впливали повені, і надалі
вчені їх не прогнозують, то імовірність такої події є дуже
низькою, і її оцінка буде розташована в діапазоні 1–3 балів
[2]. Результати оцінки ризиків заносять в таблицю 3.
Склавши таку таблицю і визначившись з грошовою
оцінкою ризиків, яку можна здійснювати як для кож"
ного ризику окремо, так і для різних сукупностей ри"
зиків (при цьому необхідно враховувати імовірність
кожної з цих подій), необхідно виділити лише ті ризи"
ки, які є пріоритетними для управління ними. Для цьо"
го необхідно побудувати карту ризиків, яка представляє
собою графічний і текстовий опис обмеженої кількості
ризиків організації, розташованих в прямокутній таб"
лиці, по одній вісі якої вказується значущість ризику
(серйозність наслідків), а по іншій — імовірність ризи"
ку (частота його виникнення). На рисунку 1 зображе"
ний умовний приклад карти ризиків.
На представленій карті ризику імовірність або час"
тота відображується по вертикальній вісі, а сила впливу
або значущість — по горизонтальній. В цьому випадку
імовірність виникнення ризику збільшується знизу вверх
вздовж руху по вертикальній вісі, а значущість ризику
— зліва направо по горизонтальній вісі.
Таблиця 1
Структура програми управління ризиками (орієнтовна)
ЯКОСЬ І.С.
Таблиця 2
Матриця ризик(аналізу (орієнтовна)
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ162
Арабські цифри на карті — це позначення ризиків,
котрі були класифіковані за чотирма категоріями значущості
і шістьма категоріями імовірності, до того ж таким чином,
щоб кожному поєднанню «імовірність"значущість» відпов"
ідав один вид ризику. Така класифікація, що розміщує ко"
жен ризик в спеціальну окрему комірку, не є обов’язковою,
проте спрощує процес встановлення пріоритетів, показую"
чи положення кожного ризику відносно інших.
Жирна ламана лінія — це так звана лінія толеран"
тності, тобто межа, перевищивши яку ризик може по"
ставити під загрозу функціонування бізнесу. Саме тому
ризики, що знаходяться вище лінії толерантності потре"
бують безпосередньої і негайної уваги. Важливо розро"
бити певні плани дій щодо зменшення величини або
імовірності втрат від даного ризику. Необхідно також
визначити цільові показники і міру оцінки успіху в уп"
равлінні ризиком, дати досягнення цільових показників
і призначити відповідальних (таблиця 4) [1].
Як правило, управлінням ризиками на підприєм"
ствах займаються спеціальні підрозділи. У випадку якщо
таких на підприємстві не існує, то за рішенням керів"
ництва можуть найматися штатні (ризик"менеджери) або
позаштатні (консультанти) спеціалісти. Проте, як пока"
зує практика, зазвичай обов’язки по управлінню ризи"
ками делегуються іншим відділам. Це може бути відділ
внутрішнього аудиту, контролінгу, методології, аналітич"
на служба — незалежно від назви сутність роботи відділу
не змінюється. При такому положенні справ ризики
виявляються і усуваються в ході щоденної роботи до
того, як підприємство зазнає серйозних збитків.
Звичайно, що робота за такою схемою управління
менш ефективна, ніж у випадку, коли на підприємстві
існує спеціальних підрозділ, що займається вирішенням
проблем, пов’язаних саме з ризиком, адже спеціалісти
цих відділів кращому випадку зменшують чутливість
підприємства до факторів ризику.
Важливо пам’ятати, що управління ризиками — не
одноразовий захід: склали карту і забули. Необхідно пост"
ійно коригувати карту ризиків і механізми прийняття рішень
в залежності від ситуації, що складається. Карта ризиків
формується за рахунок накопичення, вона постійно допов"
нюється і в ході діяльності підприємства зазнає серйозних
змін. Багато ризиків зникають із завершенням певних
бізнес"процесів. Ймовірність і наслідки раніше виявлених
ризиків і оцінка їх пріоритетності можуть в подальшому
змінитися. Можуть з’явитися і нові ризики [6].
Висновки. Картографування ризиків — потужний
аналітичний інструмент, що дозволяє розібратися в ри"
зиках об’єкта господарювання і розмістити їх за пріори"
тетністю. Адже вершина майстерності по управлінню
ризиками — це не тотальне знищення ризиків, а точ"
кові та системні дії на кожен з них, що зумовлює пере"
творення проблем на розвиток і успіх підприємства.
Крім того в багатьох випадках карта ризику є джерелом
для створення економічної цінності підприємства.
Побудова карти ризиків може відбуватися як в рам"
ках запровадження системи управління ризиками на рівні
всієї організації, так і для вирішення відокремленого кола
задач з управління ризиками. В залежності від задач і
застосовуваної методології, підприємство отримує і різні
переваги та вигоди. Дана методологія базується на досяг"
ненні узгодженої думки топ"менеджмента з приводу ри"
зиків підприємства. При цьому найбільша вигода — рішу"
че скорочення циклів і часу прийняття рішення.
Комплексна система ризик"менеджменту потребує си"
стемності і послідовності, лише в цьому випадку вона дасть
потрібний ефект. Робота цієї системи повинна базуватися на
накопиченому досвіді і бути надзвичайно гнучкою, система
повинна реагувати на всі зміни, що відбуваються як всере"
дині самого підприємства, так і за його межами.
Література
1. Зинкевич В. А. Карта рисков — эффективный ин"
струмент управления / В. А. Зинкевич, В. Н. Черкашен"
ко. — Режим доступу: www. franklin"grant. ru.
2. Кравченко В. А. Програма управління підприємниць"
кими ризиками: зміст та етапи розробки / В. А. Кравченко
// Проблеми системного підходу в економіці. Електронне
наукове фахове видання — 2008. — № 1. — Режим досту"
пу: http://nbuv. gov. ua/e"journals/PSPE/2008–1/
Kravchenko_108. htm.
3. Лук’янова В. В. Економічний ризик: навчальний
посібник / В. В. Лук’янова, Т. В. Головач. — К. : Академ"
видав, 2007. — 464 с.
4. Макеев Р. Не гадать, а управлять помогут «карты
рисков» / Р. Макеев // Новые системы финансового
учета. — 2006. — № 5.
5. Митрофанов П. Безрисковое начинание / П. Мит"
рофанов // Эксперт. — 2004. — № 42 (422). — 8 ноября —
15 ноября 2004 г.
6. Старинская А. Ставка на карту риска / А. Старин"
ская // Стратегии. — 2007. — № 6. — С. 24–31.
Таблиця 3
Підсумкова таблиця виявлених ризиків (частково)
Рис. 1. Карта ризиків
Таблиця 4
Планування управління ризиками
ЯКОСЬ І.С.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-45446 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-02T09:35:35Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Якось, І.С. 2013-06-13T18:12:40Z 2013-06-13T18:12:40Z 2010 Карта ризиків як елемент програми управління ризиками / І.С. Якось // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 1 (17). — С. 160-162.— Бібліогр.: 6 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45446 Стаття присвячена актуальній на сьогодні проблемі управління ризиками. Запропонований інструмент — карта ризиків — дозволяє подолати одну з найважливіших перешкод на шляху управління ризиками на українських підприємствах — відсутність схема та систематичного аналізу та контролю ризиків. Статья посвящена актуальной на сегодня проблеме управления рисками. Предложенный инструмент — карта рисков — позволяет преодолеть одну из самых важных проблем на пути управления рисками на украинских предприятиях — отсутствие схемы и систематического анализа и контроля рисков. The article devoted to the contemporary problem of risk management. The instrument suggested — risks map — allows to beat of the most important problems which interferes with the risk management at Ukrainian enterprises — the absence of scheme and systematic risk analysis and control. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Карта ризиків як елемент програми управління ризиками Карта рисков как элемент программы управления рисками Risks map as element of the risk management program Article published earlier |
| spellingShingle | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками Якось, І.С. Наукові статті |
| title | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками |
| title_alt | Карта рисков как элемент программы управления рисками Risks map as element of the risk management program |
| title_full | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками |
| title_fullStr | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками |
| title_full_unstemmed | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками |
| title_short | Карта ризиків як елемент програми управління ризиками |
| title_sort | карта ризиків як елемент програми управління ризиками |
| topic | Наукові статті |
| topic_facet | Наукові статті |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45446 |
| work_keys_str_mv | AT âkosʹís kartarizikívâkelementprogramiupravlínnârizikami AT âkosʹís kartariskovkakélementprogrammyupravleniâriskami AT âkosʹís risksmapaselementoftheriskmanagementprogram |