Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях
В статье рассматриваются вопросы проектирования организационных структур управления (организационная модель) промышленных предприятий на основе разработки моделей потоков технологических операций, финансовых и информационных. У статті розглядаються питання проектування організаційних структур управл...
Saved in:
| Published in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Date: | 2010 |
| Main Authors: | , , |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2010
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45476 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях / В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В. Козлов // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 1 (17). — С. 106-114.— Бібліогр.: 13 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859930598458523648 |
|---|---|
| author | Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. |
| author_facet | Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. |
| citation_txt | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях / В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В. Козлов // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 1 (17). — С. 106-114.— Бібліогр.: 13 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| description | В статье рассматриваются вопросы проектирования организационных структур управления (организационная модель) промышленных предприятий на основе разработки моделей потоков технологических операций, финансовых и информационных.
У статті розглядаються питання проектування організаційних структур управління (організаційна модель) промислових підприємств на підставі розробки моделей потоків технологічних операцій, фінансових і інформаційних.
The questions of projection of organizational structures of industrial enterprises management (organizational model) are examined in the article on the basis of development of models of technological operations, financial and informative streams.
|
| first_indexed | 2025-12-07T16:07:57Z |
| format | Article |
| fulltext |
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ106
Таблиця 3
Ключові показники оцінки рівня ЕБП
Таблиця 4
Оцінка рівня ЕБП за ключовими показниками
— при оцінці рівня ЕБП найбільш доцільним та вип-
равданим є використання методик оцінки загального рівня
за її складовими, проблемою є визначення пріоритетності
відповідних оціночних показників та трудомісткість про-
ведення та інтерпретації результатів оцінки;
— для експрес-оцінки існуючого рівня ЕБП доціль-
но використовувати ряд найважливіших показників, які
відображають результати діяльності всіх підрозділів
підприємства, адже в сучасних підприємствах передба-
чена соціальна, виробничо-технічна та організаційно-ад-
міністративна єдність.
Література
1. Бесчастный В. Н. Влияние теневой экономики и
экономической преступности на экономическую безо-
пасность : монография / В. Н. Бесчастный. — Донецк :
Каштан, 2007. — 484 с.
2. Вечканов Т. С. Экономическая безопасность : учебник
для вузов / Т. С. Вечканов. — СПб: Питер, 2007. — 384 с.
3. Измалков А.В. Управление безопасностью социаль-
но-экономических систем и оценка его эффективности :
монография / А. В. Измалков. — М. : Компания Спут-
ник+, 2003. — 442 с.
4. Електронний ресурс. Режим доступу: http://
www.csis-scrs.gc.ca.
В.А. Ткаченко
академик АЭН Украины
С.И. Чимшит
канд. экон. наук
Е.В. Козлов
г. Днепропетровск
МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Постановка проблемы. Организационная структура
управления (ОСУ) на любом предприятии представляет
собой один из важнейших аспектов функциональной
системы, основой которой является управленческая тех-
нология. Управленческая технология представляет собой
совокупность методов, процедур и инструментов реше-
ния производственных задач. Та или иная иерархия
должностей, программ, проектов, полномочий ответ-
ственности, соподчиненности позволяет решать (или не
решать) те или иные управленческие задачи. ОСУ опре-
деляет системы управленческого учета, анализа, пото-
ков информации, принятия решений и др.
Правильно спроектированная организационная
структура управления дает возможность предприятию
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
2010/№1 107
работать без сбоев, добиваясь наибольшей эффективно-
сти и прибыльности.
Нерациональная ОСУ может сдерживать предпри-
ятие в его деятельности по всем параметрам.
Эффективность менеджмента определяется, прежде
всего, способностью руководства предприятия оптималь-
но учесть факторы производства, чтобы достичь макси-
мального результата в условиях имеющихся альтернатив
[13]. Сложность анализа влияния структурных решений
на конечный результат заключается в том, что руковод-
ство предприятия может принимать решения лишь на
основе конечных результатов. Практически невозможно
проводить текущий анализ. Кроме того, ОСУ — наибо-
лее инертный управленческий инструмент, поэтому его
использование в оперативном управлении затруднено.
Все концепции и модели эффективного управления
предприятием предполагают решение конкретных уп-
равленческих задач. Ни одна организационная модель
не сделает систему управления абсолютно эффективной,
однако она может способствовать более эффективному
решению комплекса управленческих задач, стоящих пе-
ред производством. Следовательно, выбор той или иной
организационной модели предприятия следует осуще-
ствлять, исходя из понимания конкретной задачи, ко-
торая стоит перед предприятием.
Организационная модель предприятия — это отра-
жение технологических, экономических и социальных
процессов, которые возникают в связи с производством
и реализацией продукции.
Между организационной структурой любой дея-
тельности и системой управления должна осуществлять-
ся постоянная связь в виде управленческих воздействий
(процедур, технологий, правил) на разных этапах:
— планирование (программа развития);
— диспетчеризация или управленческий контроль
(объективная проверка соответствия достигнутых ре-
зультатов планируемым);
— анализ или управленческий аудит (управление
затратами);
— регулирование (изменение направлений деятель-
ности по достижению цели).
Согласно законам кибернетики, сложность синер-
гетической системы, управляющей динамикой развития,
определяется десятками и сотнями самостоятельно фун-
кционирующих подсистем, элементов и моделей и рас-
тет во временном интервале по экспоненте с увеличе-
нием числа управляющих параметров. Следовательно,
система управления сложной саморазвивающейся соци-
ально-экономической системой должна быть значитель-
но сложнее объекта управления.
Добавим к этому еще и социальный фактор — вне-
запно возникшее безразличие граждан того или иного
государства к его судьбе, а признаков этого более чем
достаточно, приводит к развалу сначала экономики, а
потом и к разрушению организации управления.
Для нас «кризис» — это отсутствие системы опера-
тивного управления.
Результаты исследований.
Учеными Приднепровского регионального центра
Академии экономических наук Украины проведено об-
следование машиностроительных предприятий разной
формы собственности.
Было обнаружено:
— во-первых, организационные структуры произ-
водственной сферы практически не претерпели суще-
ственных изменений;
— во-вторых, в структурах экономики предприятий
были попытки реструктуризации к условиям рыночных
отношений без существенных изменений;
— в-третьих, системы оперативного управления
остались без изменений;
— в-четвертых, практически отсутствуют попытки
долгосрочного и текущего планирования с учетом по-
требности рынка и социального заказа;
— в-пятых, отсутствуют какие-либо попытки инно-
вационной деятельности, обновления основных фондов
и технологий;
— в-шестых, большинство предприятий не уделяет
никакого внимания социальным вопросам, культуре
производства и технике безопасности;
— в-седьмых, инвестиции, как правило, использу-
ются не по назначению.
Какой вывод можно сделать — Вы сами видите. Мы
сломали старую структуру и не создали новую.
Системы управления упали до 20-х годов XX столе-
тия, когда основным методом управления был метод «ко-
жаного галифе» — на должность директоров заводов на-
значались командиры эскадронов конницы Буденного.
Конечно, рубить саблей «с плеча» они умели, а вот руко-
водить производством надо было учиться. Правда, тогда
рядом были партия большевиков и еще лучшие «рубаки».
А сегодня нет партий. А в политических стаях нет лучших
«рубак». Вот и имеем то, что породили. И в этом есть вина
и АЭН Украины — мы все эти годы, скорее, были сторон-
ними наблюдателями, нежели активными строителями.
Современное человечество живет в эпоху стремитель-
ных перемен — перемен в промышленном производстве,
новых форм финансово-экономической деятельности, но-
вых производственных отношений, информационной ре-
волюции, создающих качественно новую цивилизацию. Мы
были в стороне от этого. Надо идти на предприятия. Пред-
лагать что-то лучшее. Естественно, «лучшее» надо «родить».
Конечно, если бы нам удалось смоделировать сис-
тему нового государственного управления по всей иерар-
хии власти, то сокращение числа занятых в промышлен-
ном производстве не привело бы к его упадку. Скорее,
наоборот, при хороших «руках» и «мозгах» это повыси-
ло бы его эффективность.
Организационная структура управления, по сути,
представляет собой декомпозицию системы целей пред-
приятия до уровня частных задач [7]. При построении
ОСУ предприятиями могут быть использованы два ос-
новных метода декомпозиции:
1. Вертикальная декомпозиция — это деление не-
которой задачи или совокупности однородных задач на
этапы или типы работ. Так, маркетинг разбивается на
изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза
продаж и др.;
2. Горизонтальная декомпозиция — это деление по
внешнему поставщику или потребителю, сегментирова-
ние деятельности предприятия по этапам и элементам,
по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам,
регионам. Тот же маркетинг или закупки можно разбить
по регионам, по продуктам, по ключевым клиентам.
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ108
И у первого, и у второго подхода есть свои досто-
инства и недостатки. Очевидно, что для структурирова-
ния различных частей предприятия могут быть исполь-
зованы различные подходы, соответствующие бизнес-
задаче данного подразделения.
Следует отметить, что горизонтальный подход бо-
лее продуктивен, так как более конкретен, нагляднее
выявляет «узкие» места и дает ответ на вопрос о том,
что необходимо делать.
Как и любая система, предприятие обладает таки-
ми характеристиками, как структурность, иерархич-
ность, целенаправленность, целостность и др. [8, 10].
Исходя из понятия системы и ее свойств, одной из пер-
востепенных задач в управлении предприятием являет-
ся необходимость четкого определения составных эле-
ментов системы, их иерархии и взаимосвязей.
Структуризация — процесс выделения составных
элементов предприятия и установления взаимосвязей
между ними, а также выделения их качественных и
количественных характеристик.
Структуризация предприятия является необходи-
мым условием проектирования эффективной ОСУ и
производится на основе моделей потоков ресурсов пред-
приятия. Предприятие как динамическая открытая си-
стема включает следующие потоки:
— товарно-материальные — движение материалов,
полуфабрикатов, незаконченного производства, проме-
жуточной продукции, конечной продукции в натураль-
ной, материальной, форме;
— финансовые — движение денежных средств и
создаваемой стоимости;
— информационные — документальная отчетность,
аналитические записки др.
На любом предприятии существует система взаимо-
действующих потоков. Эти потоки должны соответство-
вать друг другу по структуре, направленности, полноте,
качеству и др. Организационное моделирование предпри-
ятия можно осуществлять по любым потокам, однако
полная модель будет включать в себя все возможные
потоки. Каждое подразделение предприятия, каждый
уровень управления будет использовать модель именно
тех потоков, с которыми он взаимодействует (рис. 1).
В оптимальной модели финансовые потоки доста-
точно полно отражают товаро-материальные потоки —
реальные затраты ресурсов на производство отражают-
ся в себестоимости — и при этом в полной мере нахо-
дят свое отражение в информационных потоках — си-
стема управленческого учета способна проследить все
передвижения товарно-материальных ценностей и денег.
Как только потери или искажения начинают достигать
порога допустимых отклонений, система теряет контро-
лируемость и становится неуправляемой. При этом пред-
приятие может функционировать и даже достигать оп-
ределенных результатов, однако эти результаты будут
величиной случайной, а управленческие решения в та-
кой ситуации будут неадекватными.
Основу материальных потоков формирует система
прозводственных процессов на предприятии. На осно-
ве материальных потоков формируются финансовые
потоки как экономическое отражение реальных произ-
водственных процессов. На основе экономических про-
цессов в виде финансовых потоков формируются ин-
формационные потоки.
Структуризацию предприятия, с последующим по-
строением его организационной модели, наиболее це-
лесообразно осуществлять в следующей последователь-
ности (рис. 2):
Рис. 1. Составляющие производственных�процессов
предприятия
Рис. 2. Этапы структуризации предприятия
1. Технологическая структуризация — разделение
предприятия в соответствии с выполняемыми операци-
ями, с последующей их группировкой: рабочие места —
бригады — участки — цеха — предприятие.
Технологическая структуризация осуществляется на
основе модели товарно-материальных потоков в следу-
ющей последовательности: движение материалов (сырье,
полуфабрикаты, незавершенное производство) соглас-
но технологическому процессу — формирование рабо-
чих зон, совокупностей рабочих мест (персонал, обору-
дование, инструментарий и др.);
2. Экономическая структуризация — разделение
предприятия в соответствии с экономическими процес-
сами движения стоимости, среди которых выделяют
формирование затрат предприятия на производство
продукции и получение дохода от основной и вспомо-
гательной деятельности.
Экономическая структуризация осуществляется в
следующей последовательности: движение стоимости —
выделение мест возникновения и центров ответствен-
ности — формирование точек контроля и критериев
эффективности;
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
2010/№1 109
3. Организационная структуризация — разделение
предприятия в соответствии с поставленными целями и
задачами, с последующим формированием организаци-
онной структуры управления.
Организационная структуризация, в своей основе,
содержит модель коммуникационных потоков предпри-
ятия и осуществляется в следующей последовательнос-
ти: информационные потоки — ОСУ.
Таким образом, основой структуризации предпри-
ятия и последующей разработки организационной мо-
дели предприятия являются процессы, которые проте-
кают на предприятии в связи с производством и реали-
зацией продукции. Среди них обычно выделяют основ-
ные процессы, вспомогательные, обслуживающие. При
этом следует подчеркнуть, что административно-управ-
ленческие процессы сопутствуют технологическим [11].
Технологическая структуризация.
Технологический процесс — строго упорядоченная
совокупность операций, позволяющая преобразовывать
входящие ресурсные потоки в готовую продукцию. При
этом операцию необходимо рассматривать как комплекс
взаимосвязанных действий по изменению качественных
и количественных характеристик вводимых ресурсов.
Иными словами, это работа или действия по превраще-
нию ресурсов из одного состояния в другое.
Технологическая структуризация предполагает
группировку производственных подразделений пред-
приятия вокруг некоторой совокупности однородных
процессов или операций, в зависимости от степени де-
тализации и масштабов предприятия (рис. 3).
В качестве критерия однородности могут выступать:
— технологическая близость (например, вокруг
операций № 5, 6, 7, 8 формируется производственное
подразделение);
— время выполнения (например, вокруг операций
№ 2, 3, 5, 6 формируется производственное подразделе-
ние);
— используемые ресурсы;
— место выполнения (внутри предприятия, обособ-
ленно и др.);
— исполнители.
Какой тип группировки выбрать, зависит от мно-
жества объективных факторов (технология, расположе-
ние, удобство поставок и др.), а также субъективных
(мнение руководства, квалификация персонала и др.).
Например, транспортный отдел на предприятии
может существовать как самостоятельное подразделение.
Возможны и другие варианты: часть функций по транс-
портировке переданы в отдел сбыта, а часть — в отдел
снабжения. В свою очередь, снабжение может быть ча-
стью производственной службы и подконтрольным глав-
ному инженеру, а может существовать как самостоятель-
ное подразделение.
Выбор вида производственной структуры предпри-
ятия осуществляется на трех уровнях:
— уровень предприятия, базовый параметр группи-
ровки — технологическая или управленческая операция;
— уровень структурных подразделений предприя-
тия (цех, участок и др.), базовый параметр группировки
— форма обработки;
— уровень производства, характерный для крупных
предприятий и их объединений.
Общей тенденцией управляемости подсистем явля-
ется максимально возможное упрощение производ-
ственной структуры, которое достигается путем умень-
шения количества элементов и упрощения взаимосвя-
зей между ними [1].
Экономическая структуризация.
Экономическая структуризация осуществляется с
целью формирования системы критериев оценки эффек-
тивности функционирования различных подразделений
предприятия. Данная система критериев включает в себя
количественные и качественные.
Экономическая структуризация осуществляется
путем нанесения на карту технологической структури-
зации контрольных точек, в которых отслеживают и
контролируют процессы расходования ресурсов в ре-
зультате производственной деятельности и, соответ-
ственно, движение стоимости. Экономическая структу-
ризация — это сеть экономических индикаторов, пред-
ставленная в виде центров ответственности.
Для различных подразделений одного предприятия
выбираются различные критерии оценки эффективно-
сти их работы. Выбор критериев зависит от того, что
находится в компетенции этих подразделений и за что
они несут ответственность. Ответственность означает,
что руководитель не только контролирует, но имеет
возможность влиять на параметр, за который он отве-
чает, и на факторы, его формирующие. Здесь следует
учитывать возможность возникновения проблемы, ког-
да центр дохода (цены, объема) и центр затрат не име-
ют взаимного влияния. При этом центр дохода может
существенно зависеть от центра затрат и наоборот.
Необходимо особо подчеркнуть, что в данном слу-
чае центр ответственности — намного более широкое
понятие, чем-то, что используется в управленческом
учете. В данном случае, кроме стандартных центров
ответственности (затраты, доход, прибыль, инвестиции
и др.), используются достаточно специфические: рит-
мичность производства, уровень качества или брака,
продолжительность производственного процесса, объем
реализации продукции, производительность и др. Мож-
но отметить, что при проведении экономической струк-
туризации устанавливаются два вида критериев: денеж-
ные, финансовые, и неденежные, нефинансовые.
При формировании структуры центров ответствен-
ности должны быть предусмотрены следующие базовыеРис. 3. Группировка технологических операций и процессов
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ110
элементы управляющей структуры, в соответствии с
типом ответственности: методология планирования по-
казателей, методология оценки результатов, личная от-
ветственность руководителя, технология стимулирова-
ния, схема и рамки подчинения «по вертикали», прави-
ла взаимодействия «по горизонтали».
Можно также выделить основные принципы фор-
мирования центров ответственности:
— место возникновения должно быть максимально
близким к центру ответственности;
— каждому центру ответственности должна соответ-
ствовать четко определенная административная долж-
ность;
— носители центров ответственности и критерии
распределения должны поддаваться количественному
определению;
— выбор правильной расстановки центров ответ-
ственности тем легче, чем подробнее проведено разде-
ление деятельности предприятия на операции;
— во главе каждого центра ответственности стоит
руководитель, в обязанности которого входит ответ-
ственность за итоговый результат;
— в отдельных случаях в компетенции руководите-
ля может быть несколько центров ответственности, од-
нако обратное недопустимо.
Перечисленные принципы трудно реализовать од-
новременно в полном объеме, поэтому необходимо ис-
кать компромиссный вариант между точностью учета
результатов и сложностью реализации учета.
К сожалению, далеко не всегда оценку эффективно-
сти деятельности предприятия можно получить лишь
путем сопоставления доходов и расходов. Поэтому в про-
цессе экономической структуризации возможны перво-
начальные качественные оценки и критерии [4]. Неко-
торые подразделения целесообразно оценивать не в де-
нежной, а в натуральной форме. Существуют, например,
такие виды деятельности, производственные процессы
которых требуют огромных первоначальных капитальных
вложений и для которых загрузка мощностей — основ-
ной фактор, определяющий прибыльность. Если увели-
чение загрузки производственных мощностей на 1–2%
может привести к снижению стоимости реализованной
продукции на 5–10 %, то выгодным оказывается исполь-
зовать критерии оценки эффективности продаж, в осно-
ве которых лежит объем реализации. Разумеется, отдел
сбыта должен стремиться назначать каждому из покупа-
телей как можно более высокие цены, но в некоторых
ситуациях имеет смысл соглашаться на заказ просто по-
тому, что дополнительный объем производства снизит
удельные затраты по всем остальным заказам.
Безусловно, кроме чисто денежных критериев, в
оценке работы подразделений надо применять и неде-
нежные. От того, насколько широко данные критерии
применяются, зависит так называемая корпоративная
культура — неформальные связи внутри организации,
позволяющие сохранить ее единство даже при формаль-
но высоком уровне децентрализации, высокой коммер-
циализации внутрифирменных связей. Нефинансовые
цели должны быть у каждого подразделения, и эти цели
должны устанавливаться в зависимости от того, с каким
подразделением осуществляется взаимодействие и како-
вы стратегические планы предприятия на будущее.
Организационная структуризация.
Целью организационной структуризации является
формирование организационной структуры управления
предприятия на основе технологической и экономичес-
кой структуризации. Главная цель организационной
структуризации предполагает установление взаимодей-
ствия между технологическими элементами системы.
Организационная структуризация проводится на осно-
ве технологической и экономической структуризации
предприятия, она должна отражать реальные хозяй-
ственные и экономические процессы на предприятии и
устанавливать взаимосвязь и подчиненность между
ними. Основой построения ОСУ предприятия остаются
бизнес-процессы и составляющие их операции.
Организационная структуризация — процесс фор-
мирования организационно-административных единиц
и установление взаимосвязей между ними на основе
разделения полномочий, прав и ответственности, что
дает возможность работникам эффективно взаимодей-
ствовать для достижения целей предприятия.
Организационная структуризация имеет два состав-
ляющих аспекта:
— деление системы управления на составные эле-
менты по стратегиям, целям, задачам;
— построение взаимоотношений между элемента-
ми управления, которые делают систему управления
целостной.
Итак, организационная структура управления
(ОСУ) — система должностей, полномочий, ответствен-
ности и связей, которая ориентирована на решение за-
дач производственной и управленческой деятельности
предприятия [9].
На рис. 4 представлен общий алгоритм построения
организационной структуры предприятия.
При проектировании структурных элементов ОСУ
важно помнить, что подразделение — это социальное
образование, и все работы, включая получение ресур-
сов и передачу продукта для дальнейшего использова-
ния, производятся конкретными людьми.
Таким образом, объектом структуры являются,
прежде всего, люди, имеющие общие цели и находящи-
еся в постоянном непосредственном контакте между
собой. Именно люди формируют иерархию внутри под-
разделений, они производят продукт, они отстаивают
интересы подразделений, они определяют цели, они
создают и решают проблемы.
В качестве объектов структуры могут также высту-
пать временные группы интересов, которые образуются
для решения некоторых вопросов, например, при пере-
распределении ресурсов. При этом членами таких групп
могут быть представители различных подразделений
структуры организации.
Теперь принципиально важно определить, каким
образом происходит координация и взаимодействие
объектов организационной структуры. Здесь можно
выделить следующие типы отношений [5]:
— инструментальные, предусмотренные процессом
выполнения работ;
— переговорные, складывающиеся при разделе ре-
сурсов;
— силы, зависимости, обусловленные взаимовлия-
нием поведения;
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
2010/№1 111
— социо-эмоциональные, неформальные, склады-
вающиеся в процессе социализации.
Говоря об отношениях внутри предприятия, следу-
ет сознавать, что речь идет об отношениях между кон-
кретными людьми. При этом формальный статус конк-
ретных людей и их роль переносят структуру отноше-
ний целиком на организационные подразделения, к
которым они принадлежат.
Очевидно, что самыми распространенными отно-
шениями являются инструментальные и социо-эмоци-
ональные. Образование связей на основе инструмен-
тальных отношений объясняется особенностями техно-
логии и характеризуется степенью взаимозависимости
подразделений. Технология может предполагать следу-
ющие типы взаимозависимости:
— последовательная — результат работы одного
подразделения необходим для последующей работы
другого;
— параллельная — некоторое третье подразделение
использует результат работы данных двух;
— косвенная — прямых контактов подразделения
не имеют, но пользуются общими услугами подразделе-
ния, например, бухгалтерии;
— совместная — оба подразделения работают па-
раллельно над одним продуктом.
Таким образом, чем больше результат работы зави-
сит от совместных усилий подразделений, тем более зна-
чимыми становятся инструментальные отношения. Важ-
но, что статус и роль подразделения в такого рода отно-
шениях играют второстепенную роль, а на первый план
выходят процедуры и связи, предписанные технологией.
Социо-эмоциональные отношения, складывающие-
ся между работниками в процессе социализации, как
правило, являются важными для тех, кто в них участвует.
Однако в отдельных случаях при возникновении межлич-
ностного конфликта могут возникнуть новые отношения
между подразделениями, например, инструментальные
переходят в отношения силы, зависимости.
Оптимальная организационная модель предприятия
в полной мере учитывает особенности и требования
технологической структуризации — потребности произ-
водственной системы — и экономической структуриза-
ции — потребности управления затратами (учет, распре-
деление, контроль, анализ и др.).
При построении организационной модели предприя-
тия с использованием процессно-системного подхода струк-
туризация производится не на функциональные зоны, а на
подсистемы управления. Каждая подсистема управления
определяется вокруг процесса. Поэтому подсистему управ-
ления необходимо рассматривать как совокупность одно-
родных бизнес-процессов, сгруппированных вокруг центра
управления, с точки зрения конечного результата.
Необходимо отметить, что главный принцип пост-
роения модели управления бизнес-процессами — это
простота и управляемость системы, способность адми-
нистративно-управленческой надстройки адекватно ре-
агировать на текущие и перспективные изменения внут-
ри предприятия и во внешней среде. Именно поэтому
наиболее целесообразной видится группировка процес-
сов в организационно-технологическом аспекте, т. е. по
технологической близости. Такой подход позволяет су-
щественно уменьшить проблему распределения работ,
полномочий, ответственности и взаимосвязи элементов
административно-управленческой надстройки.
Модель производственно-технологических процес-
сов, прежде всего, должна быть ориентирована на эко-
номическую, внутреннюю, эффективность, пути дости-
жения которой определяются операционной стратегией.
Организационная структура управления — наиболее
инертный элемент системы управления предприятием,
которая является продолжением выбранной стратегии и
отражает принятый порядок организации управления.
ОСУ является, по сути, одним из инструментов выпол-
нения задач. Она может либо способствовать реализации
стратегии, либо, при неправильной постановке, препят-
ствовать или ограничивать реализацию стратегии.
Наиболее сложной представляется ситуация, когда
предприятие уже имеет действующую организационную
структуру управления и разрабатывает стратегию своей
деятельности на некоторую перспективу, причем, дан-
ная стратегия предполагает существенные изменения в
деятельности предприятия и его построении.Рис. 4. Общий алгоритм построения ОСУ предприятия
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ112
Для такой концепции характерно применение вы-
соких технологий, повышающих требования, как к ка-
честву продукции, так и к качеству рабочей силы, сни-
жающих число людей «у совершенно нового станка».
Новая система материальных благ неразрывно свя-
зана с таким явлением, как производственные отноше-
ния. Не надо искать все новые рынки. Систему надо
строить на отношениях «покупателя и продавца», т. е.
на отношениях производства и потребления, на созда-
нии механизмов управления этими отношениями, вклю-
чающими не только материальное производство, но и
банковские системы, и научные исследования.
Все элементы этой системы находятся в постоян-
ной взаимосвязи, обмениваясь огромным, все увеличи-
вающимся потоком информации и знаний.
Это все ускоряющаяся, динамичная система, создаю-
щая новые знания, базис экономического прогресса и
новые блага для общества и для каждого ее индивидуума.
В конечном итоге весь цикл создания и потребле-
ния материальных благ будет находиться под постоян-
ным оперативным контролем системы управления. При
этом снижается роль вертикальной иерархии управле-
ния и растет значение горизонтальных связей.
Каждая единица сэкономленного времени и затрат
финансов будет более ценной, чем предыдущая. Уско-
рение будет возрастать.
Известно, что абсолютной защитой от энергоин-
формационного патогенного воздействия является вы-
сокий уровень «духовности» человека.
Уровень духовности человека, его творческое нача-
ло проявляются, в частности, в характере преодоления
им стресса фрустрации. Стресс фрустрации — «рухнув-
шей» надежды, крушения, неизбежности потерь — го-
раздо более выраженно, чем стресс от чрезмерной мы-
шечной работы, приводит к надрыву и заболеваниям.
Стрессовая реакция, универсальная адаптационная
реакция организма, воспроизводится на протяжении
всей жизни. Какое бы требование ни предъявляла жизнь,
первым этапом реакции является удивление или трево-
га — из-за неопытности, неумения совладать с ситуаци-
ей. Ее сменяет фаза сопротивления, когда организм
приспосабливается, стремится справиться с задачей —
умело и без лишних волнений. При израсходовании
запасов адаптационной энергии наступает фаза истоще-
ния, сопровождающаяся душевным и физическим над-
рывом и заболеваниями. Нельзя допускать подобное по
отношению к нашим людям.
Характер стрессовой реакции определяется, как врож-
денным запасом адаптационной энергии, так и, в значитель-
но большей степени, «приобретенной» духовностью — мен-
талитетом. Менталитет можно определить как концентриро-
ванный общественный опыт преодоления стресса фрустра-
ции. Истоки этого опыта, определяющего типы менталите-
та, во многом связаны с религиозным мировоззрением.
Продуктивным подходом к анализу менталитета является
использование методов теории систем по отношению к ис-
торическому процессу развития мировоззрения. Самым важ-
ным является не допускать стрессовых фрустраций для на-
шего народа, ибо менталитета может не хватить.
Мы остановились на методах и подходах к проек-
тированию автоматизированных сетевых логико-инфор-
мационных систем корпоративного оперативного управ-
ления, которые нами апробированы на обследуемых
предприятиях и систематизированы в методологии про-
ектирования систем оперативного управления на всех
уровнях иерархии — от промышленного предприятия
(любой организации, учебного заведения, культуры и
спорта), через региональное управление (самоуправле-
ние), до институционального управления в государстве.
Выводы. Организационная структура, как правило,
рассматривается в качестве пассивной и статичной харак-
теристики внутренней среды предприятия, которая склады-
вается в результате его развития. При этом процесс модер-
низации оргструктуры, реструктуризация, связывается либо
с внедрением новых информационных технологий, либо с
реакцией на изменения внешней среды, например, с необ-
ходимостью разделения организации на несколько состав-
ных частей по финансовым соображениям.
Внутренняя структура является одним из основных
параметров предприятия, поскольку она включает в себя
технологии управления производственными процессами
и людьми, процессы принятия решений, разрешения
конфликтных ситуаций и социализации. Однако, несмот-
ря на столь большую роль структуры, как правило, ее
рассматривают в несколько ограниченном виде — опи-
сание не выходит за рамки 4–5 основных организацион-
ных форм, а выводом является неоднозначность ответа,
какая структура лучше. Накопленный ведущими миро-
выми компаниями позитивный опыт управления процес-
сами не всегда может быть однозначно перенесен на
отечественные предприятия. Причин, препятствующих
этому, много, и не последнюю роль в этом играет отсут-
ствие анализа «неправильных» или «недопустимых» дей-
ствий со стороны руководства, а также причин, которые
приводят к многочисленным конфликтным ситуациям.
Нами установлено, что организационное управле-
ние на корпоративном уровне вследствие значительно-
го усложнения структуры и связей, а также непрерывно
изменяющихся требований к системе, чтобы быть эф-
фективным, неизбежно должно опираться на техничес-
кие средства поддержки выработки и принятия управ-
ленческих решений, интегрированные в автоматизиро-
ванную сетевую логико-информационную систему.
Предназначением такой системы является оптимиза-
ция затрат организационных ресурсов и, прежде всего, ра-
бочего времени персонала. Такое видение предназначения
автоматизированной системы управления (АСУ) следует из
положения о том, что стратегия управления, направленная
на достижение определенных организационных целей, в
долгосрочной перспективе эффективна тогда, когда она
реализуется при минимизации потерь для персонала.
Существующие стандарты проектирования автома-
тизированных систем управления ориентированы на ре-
ализацию различных инструментов конкурентных стра-
тегий, когда анализ конкурентных преимуществ (сильных
и слабых сторон) осуществляется в аспекте разработки
инструментов управления, связанных с поддержкой эле-
ментов организационной структуры и организационных
связей в производственных и бизнес-процессах.
Такой инструментальный подход к проектированию
предполагает реализацию сетевых логико-информаци-
онных подсистем управления, в частности:
— административного документооборота, где ос-
новным инструментом является «должность»;
— бухгалтерского документооборота, где инстру-
ментом являются формы учета затрат;
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
2010/№1 113
— производственного документооборота, где инстру-
ментом являются формы контроля выполнения заказа;
— учебного документооборота с инструментом в
виде информационно-контрольных форм;
— коммуникаций и связи с инструментами конт-
роля параметров приема-передачи информации;
— охраны и сигнализации с инструментами конт-
роля доступа и оповещения и др.
Но инструментальный подход ведет к формализа-
ции производственных отношений, выхолащивает сущ-
ность стратегического управления, что проявляется, в
частности, в следующих проблемах, неразрешимых в
границах конкурентных стратегий:
— возложения по умолчанию функции контроля
исполнителей (мероприятий, поручений и др.) на самих
же исполнителей, что наряду с неразвитостью мотива-
ционных стимулов делает проектирование и разработку
инструментов управления (заявок, расписаний и др.)
неэффективным;
— численного преобладания администраторов над
операторами информационных потоков (документов,
отчетов и др.) и, как следствие, перегрузки операторов,
что организационно проявляется в текучести кадров
среднего и нижнего звеньев управления;
— должностного сопротивления оптимизации ис-
пользования ресурсов, в частности, рабочего времени
(проблема администратора-спикера) и др.
Основным способом защиты информации при ин-
струментальном подходе к проектированию АСУ явля-
ется автономное разъединение (дезинтеграция) подсис-
тем. Это не означает, что в этом нет необходимости,
просто на сегодняшний день не существует эффектив-
ной концепции интеграции столь функционально раз-
нородных подсистем, которая бы обеспечивала устой-
чивое и одновременно самосовершенствующееся сис-
темное управление, обеспечивающее гибкое и оператив-
ное преодоление кризисных последствий в экономике.
При инструментальном подходе вообще не учиты-
вается адаптационная способность персонала, в резуль-
тате чего становится невозможным раскрытие его твор-
ческого потенциала в процессе управления.
Альтернативой инструментальному подходу к про-
ектированию АСУ является адаптационное проектиро-
вание, предполагающее реализацию моделей управления
на основе сенсационных творческих стратегий.
Сущность такого подхода заключается в том, что в
центр проектирования помещается не инструмент, а
персонал, конкретный сотрудник, являющийся одновре-
менно и объектом, и субъектом управления, а все инст-
рументы проектируются с возможностью объективной
оценки адаптационных способностей персонала в про-
цессе управления различными функциональными под-
системами, то есть исходя из принципа непрерывного
контроля чувствительности организации на принимае-
мые управленческие решения. Адаптационное проекти-
рование отражает положение теории управления, соглас-
но которому совершенствование системы управления
должно опираться на исследование организационных
бизнес-процессов «как есть», а не на существующую
организационную структуру. При этом система мотиви-
рующих стимулов должна соответствовать степени вы-
раженности адаптационной способности персонала по
интегрированной оценке его системной функциональ-
ности, что и создает возможность творческого самосо-
вершенствования системного управления вследствие
качественного изменения отношения персонала к ресур-
сам (к рабочему времени, прежде всего).
Адаптационная способность как основа сенсацион-
ных стратегий имеет объективное физическое измере-
ние в виде индекса адаптации, отражающего качество
переходных физиологических процессов организма, и
тесно связана со способностью выработки и принятия
творческих управленческих решений в условиях дей-
ствия стрессорных производственных факторов.
Адаптационное проектирование создает недости-
жимую при инструментальном проектировании возмож-
ность выхода за пределы системы управления, преодо-
левая ее ограниченность, методами, формализованны-
ми в ней самой, то есть гибко и оперативно изменять
организационную логику бизнес-процессов, что позво-
ляет повысить достоверность экономического прогноза
в долгосрочной перспективе и реализовать стратегию
бескризисного управления.
Таким образом, актуальным является адаптацион-
ное проектирование корпоративных систем управления,
что предполагает:
— организационно-технологический анализ про-
цессов, исходя из осознания того факта, что управле-
ние есть технология;
— моделирование (методологическое представле-
ние) осознанных организационно-технологических ре-
шений по этапам жизненного цикла разработки авто-
матизированной системы управления:
— формализации требований на основе анализа
бизнес-процессов;
— проектирования иерархической структуры ком-
пьютерного приложения на основании формализован-
ных требований;
— реализации в программных кодах спроектирован-
ной иерархии структурных классов;
— тестирования и отладки реализации компьютер-
ного приложения;
— поддержки эксплуатации компьютерного прило-
жения в форме АСУ.
Наиболее перспективным направлением современ-
ного моделирования сложных систем управления явля-
ется визуальное моделирование с использованием ин-
струментальных CASE-средств на основе UML-диаг-
рамм, интегрируемых с Web-приложениями и базами
данных (табл. 1).
Проектирование автоматизированных сетевых ло-
гико-информационных систем корпоративного опти-
мально-адаптационного управления является современ-
ным инновационным направлением.
Литература
1. Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура,
методы и стиль руководства / Г. Аммельбург. — М. :
Международные отношения, 1997. — 416 с.
2. Бурков В. П. Механизмы функционирования орга-
низационных систем / В. П. Бурков, В. В. Кондратьев. —
М. : Наука, 1981. — 136 с.
3. Воронин А. А. Модель оптимального управления
структурными изменениями организационной системы /
А. А. Воронин С. П. Мишин // Автоматика и телемехани-
ка. — 2002. — № 8. — С. 136–150.
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ114
Таблица 1
Направления современного моделирования сложных систем управления
4. Глущенко В. В. Исследование систем управления /
В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. — Железнодорожный,
Московская область : НГЩ «Крылья», 2000. — 416 с.
5. Ехлаков Ю. П. Моделирование структурных взаи-
мосвязей функционирования организационных систем
управления / Ю. П. Ехлаков, В. В. Яворский. — Томск :
ТГУ, 2000. — 212 с.
6. Коноков Д. Г. Организационная структура предпри-
ятий / Д. Г. Коноков, К. Л. Рожков. — М. : Ин-т стратег.
анализа и развит. пред-ма, 2004. — 146 с.
7. Малинецкий Г. Т. Модель иерархической организа-
ции / Г. Т. Малинецкий, М. С. Шакаева. — М. : ИПМ,
1995. — 240 с.
8. Мильнер Б. З. Системный подход к организации
управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евненко, В. С. Рапо-
порт. — М. : Экономика, 1983. — 219 с.
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффек-
тивной организации / Г. Минцберг. — СПб. : ИД Питер,
2001. — 512 с.
10. Новиков Д. А. Механизмы функционирования
многоуровневых организационных систем / Д. А. Нови-
ков. — М. : Фонд «Проблемы правления», 1999. — 168 с.
11. Смирнов Э. А. Теория организации и бизнес-про-
цессы / Э. А. Смирнов. — М. : Национальный Институт
Бизнеса, 2000. — 303 с.
12. Холод Б. И. Факторы устойчивости современной
организации в бизнес-среде / Б. И. Холод, В. А. Ткачен-
ко, С. И. Чимшит // Академічний огляд. — Дніпропет-
ровськ : ДУЕП. — 2002. — №1. — С. 22–29.
13. Ткаченко В. А. Качество управления и организа-
ционная технология / В. А. Ткаченко, Н. А. Чередничен-
ко. — Дн.: ДНУ, 1991. — 189 с.
ТКАЧЕНКО В.А., ЧИМШИТ С.И., КОЗЛОВ Е.В.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-45476 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-07T16:07:57Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. 2013-06-13T19:44:31Z 2013-06-13T19:44:31Z 2010 Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях / В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В. Козлов // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 1 (17). — С. 106-114.— Бібліогр.: 13 назв. — рос. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45476 В статье рассматриваются вопросы проектирования организационных структур управления (организационная модель) промышленных предприятий на основе разработки моделей потоков технологических операций, финансовых и информационных. У статті розглядаються питання проектування організаційних структур управління (організаційна модель) промислових підприємств на підставі розробки моделей потоків технологічних операцій, фінансових і інформаційних. The questions of projection of organizational structures of industrial enterprises management (organizational model) are examined in the article on the basis of development of models of technological operations, financial and informative streams. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях Моделювання організаційної структури управління на промислових підприємствах Modeling of organizational structure of management on industrial enterprises Article published earlier |
| spellingShingle | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях Ткаченко, В.А. Чимшит, С.И. Козлов, Е.В. Наукові статті |
| title | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_alt | Моделювання організаційної структури управління на промислових підприємствах Modeling of organizational structure of management on industrial enterprises |
| title_full | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_fullStr | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_full_unstemmed | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_short | Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| title_sort | моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях |
| topic | Наукові статті |
| topic_facet | Наукові статті |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45476 |
| work_keys_str_mv | AT tkačenkova modelirovanieorganizacionnoistrukturyupravleniânapromyšlennyhpredpriâtiâh AT čimšitsi modelirovanieorganizacionnoistrukturyupravleniânapromyšlennyhpredpriâtiâh AT kozlovev modelirovanieorganizacionnoistrukturyupravleniânapromyšlennyhpredpriâtiâh AT tkačenkova modelûvannâorganízacíinoístrukturiupravlínnânapromislovihpídpriêmstvah AT čimšitsi modelûvannâorganízacíinoístrukturiupravlínnânapromislovihpídpriêmstvah AT kozlovev modelûvannâorganízacíinoístrukturiupravlínnânapromislovihpídpriêmstvah AT tkačenkova modelingoforganizationalstructureofmanagementonindustrialenterprises AT čimšitsi modelingoforganizationalstructureofmanagementonindustrialenterprises AT kozlovev modelingoforganizationalstructureofmanagementonindustrialenterprises |