Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства
У статті розглянуті особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства. Виконані: SWOT-аналіз, оцінки стратегічних проблем підприємства й маркетингової діяльності, сформований профіль внутрішнього й зовнішнього мікросередовища, а також регресійний аналіз ЗАТ «НК...
Збережено в:
| Опубліковано в: : | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Дата: | 2010 |
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Українська |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2010
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45488 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства / В.І. Дубницький, Н.В. Даниліна // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 2 (18). — С. 34-40.— Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859628712998207488 |
|---|---|
| author | Дубницький, В.І. Даниліна, Н.В. |
| author_facet | Дубницький, В.І. Даниліна, Н.В. |
| citation_txt | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства / В.І. Дубницький, Н.В. Даниліна // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 2 (18). — С. 34-40.— Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| description | У статті розглянуті особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства. Виконані: SWOT-аналіз, оцінки стратегічних проблем підприємства й маркетингової діяльності, сформований профіль внутрішнього й зовнішнього мікросередовища, а також регресійний аналіз ЗАТ «НКМЗ», в умовах дослідження факторів інноваційного продукту шагаючих екскаваторів — драглайнів мод. ЕШ 15/80М и ЕШ 15/90.
В статье рассмотрены особенности выбора направлений инновационного развития крупного машиностроительного предприятия. Выполнены: SWOT-анализ, оценки стратегических проблем предприятия и маркетинговой деятельности, сформирован профиль внутренней и внешней микросреды, а также регрессионный анализ ЗАО «НКМЗ», в условиях исследования факторов инновационного продукта шагающих экскаваторов – драглайнов мод. ЭШ 15/80М и ЭШ 15/90.
The peculiarities of choice directions of innovative development of a big machine-building enterprise are examined in the article. SWOT-analysis, estimations of strategic problems of an enterprise and marketing activity; the type of internal and external micro environment, are formed and also regressive analysis of joint-stock company «NKMZ», is formed, in the research conditions of factors of innovative product of walking excavators-dragline fashions. ESH 15/80М and ESH 15/90.
|
| first_indexed | 2025-11-29T13:59:19Z |
| format | Article |
| fulltext |
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ34
Постановка проблеми. Основним елементом забезпе-
чення конкурентних переваг промислового підприємства
є його внутрішнє середовище. Воно впливає на збережен-
ня конкурентних позицій та підвищення якості продукції.
Разом з тим, конкурентоспроможність не є лише внутр-
ішньо властивою ознакою підприємства. Вона визна-
чається при зіставленні підприємств — конкурентів або
їх продукції, а також рівнем інноваційного розвитку, що
в цілому є частиною зовнішнього середовища.
В теперішній час успішна діяльність підприємства
машинобудівної галузі вимагає постійного вирішення
складної економічної проблеми, пов’язаної з обґрунто-
ваним ухваленням рішень щодо вибору та реалізації
найбільш вигідних напрямків інноваційного розвитку.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідженню
цієї комплексної проблеми: забезпечення конкурентних
переваг та підвищення рівня інноваційного розвитку про-
мислових підприємств було приділено значну увагу в пра-
цях вітчизняних вчених-економістів, серед них: В. М. Го-
ловатюка і В. П. Соловйова [1], В. І. Хомякова і І. В. Ба-
кума [2], В. В. Гнатушенко [3], Г. В. Гейєра [4], В. Г. Шин-
каренко [5], А. В. Козаченко [6] та багатьох інших.
Метою даної статті є аналіз особливостей вибору
інноваційного розвитку великого машинобудівного
підприємства (на прикладі ЗАТ «Новокраматорський
машинобудівний завод»).
Виклад основного матеріалу дослідження. До системи
конкурентних переваг промислового підприємства, в умо-
вах процесу розвитку галузі слід віднести елементи зовніш-
нього середовища: існуючі на ринку товари, споживачів і
конкурентів, а також чинники інноваційного потенціалу.
Існують також і три види моделей системи конкурентосп-
роможності — вербальна, концептуальна та математична.
Чинники внутрішнього середовища є основою системи
підвищення та розвитку конкурентних переваг. Внутрішнє
середовище найбільш регулюється підприємством, тому
найбільш важливим завданням є регулювання його факторів
для забезпечення високих позицій підприємства [5, с. 93].
Рівень конкурентоспроможності тісно пов’язаний із наяв-
ністю конкурентних переваг та рівнем інноваційного роз-
витку підприємства. Необхідно ранжирувати виявлені стра-
тегічні проблеми за ступенем важливості для підприємства.
Результати ранжирування стратегічних проблем на прикладі
ЗАТ «НКМЗ» відображені в таблиці 1.
Зробив оцінку значущості проблеми в умовах ЗАТ
«НКМЗ» (табл. 1) визначимо можливості та небезпеки, для
цього слід ранжирувати досліджувані чинники на чинники
сприятливого (можливості) і несприятливого (небезпеки)
впливу на велике машинобудівне підприємство (табл. 2).
Внутрішнє середовище підприємства є сукупністю
всіх внутрішніх змінних факторів підприємства, які
визначають процеси його життєдіяльності. Для аналізу
внутрішнього середовища необхідно зробити оцінку дію-
В.І. Дубницький
академік АЕН України
Н.В. Даниліна
м. Донецьк
ОСОБЛИВОСТІ ВИБОРУ НАПРЯМІВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ВЕЛИКОГО
МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА
Таблиця 1
Стратегічні проблеми розвитку підприємства
Таблиця 2
Перелік можливостей і небезпек безпосереднього
оточення підприємства
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
2010/№2 35
чих стратегій, провести аналіз використання потенціа-
лу підприємства, визначити сильні та слабкі сторони,
виявити конкурентні переваги.
Оцінка ступеня досягнення мети здійснюється на
основі використання наступної шкали: повне досягнен-
ня мети — 3 бали; неповне досягнення — 2 бали; част-
кове досягнення — 1 бал; мета не досягнута — 0 балів.
Максимальна підсумкова оцінка 15 балів свідчить про
повне досягнення всіх поставлених цілей підприємства.
Оцінка діючих стратегій ЗАТ «НКМЗ» представле-
на в таблиці 3.
Проаналізувавши ступінь досягнення цілей на ЗАТ
«НКМЗ» можна зробити висновок, що підприємство на
70 % досягло поставлених цілей, і це свідчить про те,
що варто проаналізувати причини відхилення з метою
корегування цілей та засобів їх досягнення.
Для визначення ступеню маркетингової активності
підприємства треба зробити оцінку елементів маркетин-
гової діяльності. Що стосується просування продукції, то
з метою регулювання виробництва продукції і налагод-
ження відносин з потенційними споживачами, НКМЗ
активно бере участь у міжнародних і регіональних вис-
тавках, що відвідують також і представники посередниць-
ких фірм, фірм-конкурентів і безпосередніх споживачів.
Участь у виставках дозволяє зібрати інформацію про
продукцію фірм-конкурентів, їхні прогресивні розробки,
а також інформацію про потреби покупців в устаткуванні
і запасних частинах. Крім того, ярмарки сприяють нала-
годженню контактів зі споживачами продукції.
Для проведення рекламної і виставково-ярмарочної
роботи створюються друковані рекламні матеріали: буклет
ЗАТ «НКМЗ»; рекламно-комерційний перелік продукції
акціонерного товариства; високоякісні барвисті буклети по
основним номенклатурам і рекламні аркуші з описом про-
дукції, габаритними кресленнями і технічними характери-
стиками. Інформаційні матеріали ЗАТ «НКМЗ» публікують-
ся у спеціалізованих виданнях — «Гірський журнал»,
«Гірська промисловість», «Глюкауф», «Металургія» та інші.
Оцінимо маркетингову активність підприємства
шляхом експертних оцінок за шкалою: 1 бал — викори-
стання елементів маркетингу залежно від ситуації, що
склалася; 2 бали — часте, але нерегулярне використан-
ня елементів маркетингової діяльності; 3 бали — систе-
матичне використання елементів маркетингу.
Оцінка маркетингової активності підприємства
наведена у таблиці 4.
Порахувавши суму балів в табл. 4, і отримав резуль-
тат рівний 25 балам, можна сказати, що ступень марке-
тингової активності підприємства є середнім.
Сильні і слабкі сторони підприємства визначають
умови успішного функціонування підприємства. Так, оц-
інка чинника внутрішнього середовища в 3 бали свідчить
про сильну сторону підприємства, а оцінка в 1 бал —
про слабу сторону діяльності підприємства. Результати
оцінки внутрішнього середовища підприємства шляхом
експертних оцінок відображено в профілі діяльності
підприємства (табл. 5).
За показниками профілю діяльності підприємства
можна зробити висновок, що підприємству потрібно
контролювати такі показники як система якості, досл-
ідження та розробки, організаційна культура, які знахо-
дяться на найвищому рівні, та виявити причини серед-
Таблиця 3
Оцінка ступеня досягнення мети
Таблиця 4
Оцінка маркетингової активності підприємства
Таблиця 5
Профіль діяльності ЗАТ «НКМЗ»
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ36
нього рівня показників досягнення цілей, ступеню мар-
кетингової діяльності, гнучкості цінової політики, ста-
ну матеріально-технічної бази та розробити заходи до-
сягнення найвищого рівня показників.
Зробив аналіз внутрішнього середовища підприєм-
ства, можна визначити сильні та слабкі сторони (табл. 6).
Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середо-
вища підприємства і складання переліку сильних і сла-
бих сторін, а також загроз і можливостей слід встанови-
ти лінії зв’язків, тобто парні комбінації між ними.
Для визначення ланцюжків зв’язків складається
SWOT-матриця.
В ліву частину SWOT-матриці вписуються виявлені
сильні і слабі сторони підприємства з оцінкою їх значу-
щості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені
можливості і загрози зовнішнього середовища з оцінкою
їх значущості для підприємства. SWOT-матриця ЗАТ
«НКМЗ» наведено в табл. 7.
Щоб визначити пріоритетність будь-якого поля
SWOT-матриці необхідно розрахувати частку кожного
поля, виходячи з бальних оцінок чинників зовнішнього
і внутрішнього середовища підприємства. Виявлені
парні комбінації сильних, слабих сторін підприємства з
можливостями і загрозами в зовнішньому середовищі
доцільно систематизувати (табл. 8, 9).
Для ранжирування й виявлення найбільш значущих
стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки
ступеня впливу відповідного середовища на діяльність
підприємства необхідно скласти «Профіль середовища»
підприємства (табл. 10). Оцінка важливості чинника для
галузі здійснюється методом експертних оцінок за на-
ступною шкалою: 3 бали — велике значення; 2 бали —
помірне; 1 бал — слабке.
За результатами SWOT-аналізу ЗАТ «НКМЗ» існує
необхідність досягнення виробничих цілей і реалізації
відповідних інноваційних орієнтирів, а саме впровад-
ження нових технологій, розробку вдосконаленого об-
ладнання, освоєння нових видів матеріалів.
В рамках реалізації інноваційної програми ЗАТ
«НКМЗ» у зв’язку з збільшення обсягів вскриваючих робіт
та погіршенням горно-геологічних умов видобутку, створе-
ний новий шагаючий драглайн ЕШ 15/90. Також на
підприємстві було модифіковано екскаватор-драглайн типу
ЕШ 15/80М. Необхідно оцінити 2 напрями продуктових
інновацій та визначити, виробництво якого типу драглайну
для ЗАТ «НКМЗ» є найбільш доцільним та ефективним.
Важливою складовою для впровадження інновацій
є фінансовий стан підприємства, тому зробимо кількісну
оцінку взаємозв’язку показників, що характеризують по-
тенціал операційної діяльності підприємства. В умовах
турбулентності зовнішнього середовища важливим є
врахування всіх факторів, що впливають на діяльність
підприємства. Тому важливим є дослідження впливу
факторів на результатуючий показник, а саме на обо-
ротність оборотних активів.
Цільова функція
Y= f (x
1
, x
2
, x
3
), (1)
де Y — залежна змінна (оборотність оборотних активів);
x
1
, x
2
, x
3
— незалежні змінні, де x
1
– фондовіддача, x
2
–
оборотність запасів, x
3
– оборотність дебіторської забор-
гованості; при цьому обмеження: x
i1
> 0, де i = 1, 2, 3….n.
Таблиця 6
Перелік сильних і слабких сторін підприємства
Таблиця 7
SWOT�матриця ЗАТ «НКМЗ»
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
2010/№2 37
Регресійні моделі будуються та досліджуються за до-
помогою кореляційно-регресійного аналізу. Кореляційно-
регресійний аналіз враховує між факторні зв’язки, та дає
уявлення про роль кожного фактору, прямий безпосередній
вплив на результативну ознаку, непрямий вплив на інші
фактори, вплив всіх факторів на результативну ознаку.
Кореляційно-регресійною моделлю системи взає-
мопов’язаних ознак є таке рівняння регресії, що містить
основні фактори, що впливають на варіацію результа-
тивної ознаки, має високий (не нижче 0,5) коефіцієнт
детермінації Вихідні дані та результати регресійного
аналізу представлені у таблицях 11, 12, 13.
На підприємстві спостерігається позитивна тенден-
ція зростання показника дебіторської заборгованості,
оборотності запасів.
Аналіз регресійних моделей свідчить про суттєвий
взаємозв’язок між індикаторами потенціалу операційної
діяльності. Проте, ЗАТ «НКМЗ» має найвищі показни-
ки, що характеризують потенціал операційної діяльності,
що є позитивною тенденцією. Тому слід звернути увагу
на показники фондовіддачі, оборотності запасів, оборот-
ності дебіторської заборгованості, контролювати зміни
цих показників, бо вони безпосередньо є індикаторами
потенціалу операційної діяльності підприємства.
Інноваційна продукція — модифіковані шагаючі
екскаватори-драглайни типу ЕШ-15/90 та ЕШ-15/80М
мають наступну вартість 1460000 та 1320000 грн. відпо-
відно. Слід підкреслити, що інноваційні моделі шагаю-
чого екскаватору-драглайну різняться лише деякими
показниками технічних характеристик.
Критеріальну оцінку напрямів інноваційного роз-
витку можна розглядати з двох позицій: підприємства-
інноватора та споживачів його продукції. З першої —
ризикованість кожного напряму можна визначити з
використанням імовірнісного підходу. Причому зі ймо-
вірності варіантів розвитку економіки можна застосову-
вати такі емпіричні оцінки: глибокий спад — 0,05, не-
значний — 0,2, стабільний стан — 0,5, незначний підйом
— 0,2, потужний — 0,05.
Очікуваний результат (Е) можна визначити врахо-
вуючи, що за попередніми оцінками фахівців ЗАТ
«НКМЗ», отриманими в ході опитування споживачів, в
умовах глибокого спаду замовлень не очікується, незнач-
ного — замовлення відпрацьовуються у кількості 1 драг-
лайну обох типів. При стабільному стані реалізується по
2 екскаватори. У період незначного підйому кількість
замовлень збільшується до 3, а потужного до 4 та 5 відпо-
відно. Прибуток від реалізації становить 189000 грн./од.
та 171600 грн./од. відповідно. Вихідні дані для розрахун-
ку очікуваного прибутку наведені в таблиці 14.
Очікуване значення прибутку:
Е
1
=0,05*0+0,2*189000+0,5*378000+0,2*567000+0,05*756000=378000
Е
2
=0,05*0+0,2*171600+0,5*343200+0,2*514800+0,05*858000=351780
Абсолютний (∂) та відносний (δ)ступені ризику
можна розрахувати таким чином:
∂
1
= 2 2 2(0 378000) *0,05 (189000 378000) *0,2 (756000 378000) *0,05− + − + − +
+
∂
2
= 2 2 2(0 351780) *0,05 (171600 351780) *0,2 (343200 351780) *0,05− + − + − +
+ 2 2(514800 351780) *0,5 (858000 351780) *0,2 175628,2( .)грн− + − =
Розрахуємо δ1 та δ2:
δ1=
171094,7
378000
= 0,45 δ2=
175628.2
351780
= 0,49
Таблиця 8
Початкові дані для складання переліку стратегічних
проблем підприємства
Таблиця 9
Початкові дані для складання переліку стратегічних
альтернатив розвитку підприємства
Таблиця 10
Профіль середовища підприємства
2 2(378000 378000) * 0,5 (567000 378000) * 0,2 171094,7 ( .)грн− + − =
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ38
Таким чином, у варіанті глибокого спаду очікува-
ний прибуток нижче, ніж за незначного, а середньок-
вадратичне відхилення або ризик за другим варіантом є
вищим, ніж за першим.
У таблиці 15 наведені дані для розрахунку показ-
ників ефективності напрямів інноваційного розвитку:
Розрахуємо показник ефективності напряму інно-
ваційного розвитку за формулою:
К
HIP
=
1
1
*(1 )
max
*(1 )
T
t
t
T
t
t
E r
IK r
−
=
−
=
+
→
+
∑
∑ (2)
де К
HIP
– ефективність напряму інноваційного розвит-
ку; Е — очікуваний ефект від впровадження і реалізації
напряму в періоді t, грн.; IK — необхідний інноваційний
капітал для цієї мети, грн.; r — ставка дисконтування,%;
Т — період часу від початку інноваційного циклу до за-
кінчення життєвого циклу інноваційної продукції, років.
К
НІР1
= 4
378000
(1 0.15)+ + 5
378000
(1 0.15)+ + 6
378000
(1 0.15)+ + 7
378000
(1 0.15)+ +
+ 8
378000
(1 0.15)+ + 9
378000
(1 0.15)+ + 10
378000
(1 0.15)+ + 11
378000
(1 0.15)+ +
+ 12
378000
(1 0.15)+ + 13
378000
(1 0.15)+ + 14
378000
(1 0.15)+ / (- 1
182000
(1 0.15)+ -
- 2
2100000
(1 0.15)+ - 3
518000
(1 0.15)+ )=1,51
К
НІР2
= 4
351780
(1 0.15)+ + 5
351780
(1 0.15)+ + 6
351780
(1 0.15)+ + 7
351780
(1 0.15)+ +
+ 8
351780
(1 0.15)+ + 9
351780
(1 0.15)+ + 10
351780
(1 0.15)+ + 11
351780
(1 0.15)+ + 12
351780
(1 0.15)+ +
+ 13
351780
(1 0.15)+ + 14
351780
(1 0.15)+ / (- 1
182000
(1 0.15)+ -
- 2
2100000
(1 0.15)+ - 3
518000
(1 0.15)+ )=1,4
Таким чином, виробництво обох типів економічно
доцільно, бо К
НІР1
> 1, та К
НІР2
> 1, а враховуючи умови
оптимальності, вигідна з позицій підприємства-іннова-
тора друга інноваційна модель драглайну ЕШ 15/80М.
Результати аналізу ризикованості свідчать про те, що 1
напрям є менш ризикованим.
З позицій споживачів напрями оцінені з викорис-
танням показника споживацької привабливості такого
з них, який розрахований за формулою:
К
СП
=К
Ц
*К
В
→
1, (3)
де К
СП
– показник споживацької привабливості про-
дуктового напряму інноваційного розвитку;
К
Ц
– показник, який враховує співвідношення ціни
споживання нової або оновленої продукції та середньої
ціни продукції, представленої на ринку
К
В
– показник, що враховує оцінку вигод, отриманих
споживачем за використання інноваційної продукції.
Умова оптимальності варіанта, розгляданого
підприємством-інноватором, має вигляд К
СП
→
1.
Для розрахунку К
Ц
використовуємо формулу:
К
Ц
=
min 1
Ц
Цi
→ , (4)
Таблиця 11
Результати регресійного аналізу залежності оборотності
оборотних активів від індикаторів ефективності
операційної діяльності
ВАТ «Стаханівський машинобудівний завод»
Таблиця 12
Результати регресійного аналізу залежності оборотності
оборотних активів від індикаторів ефективності
операційної діяльності
ВАТ «Завод гірничого машинобудування»
Таблиця 13
Результати регресійного аналізу залежності оборотності
оборотних активів від індикаторів ефективності
операційної діяльності ЗАТ «НКМЗ»
Таблиця 14
Вихідні дані для розрахунку очікуваного прибутку
Таблиця 15
Дані інноваційного розвитку виробництва шагаючих
екскаваторів�драглайнів
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
2010/№2 39
де Ц
і
– ціна інноваційної продукції, грн.
Ц
min
– мінімальна ціна інноваційної чи пропонова-
ної на ринку продукції грн.
Для розрахунку К
В
використовуємо формулу:
К
В
=
min
1
*
n
j
ijj
p
V
P=
∑ , (5)
де P
ij
– j - й показник вигод (j=1,2,3,…k) інноваційно-
го товару i (i=1,2,3,.. l);
P
min
– мінімальне значення показника;
V
j
– коефіцієнт вагомості j-го показника (сума ко-
ефіцієнтів вагомості всіх показників дорівнює 1).
Для розрахунку К
Ц
слід визначити середню ціну
продукції, представленої на ринку, виконує подібні
функції або має схожі властивості (табл. 16).
Розрахуємо середню ринкову ціну:
Ц
сер
= 14100001280000 990000 1560000 1100000 1340000
1280000 .
6
грн
+ + + + =
Розрахуємо показник К
Ц
, який враховує
співвідношення ціни споживання нової або оновле-
ної продукції та середньої ціни продукції, представ-
леної на ринку
К
Ц1
=
1280000
0.87
1460000
= К
Ц2
=
1280000
0.97
1320000
=
Із наведених вище розрахунків можна зробити вис-
новок, що за ціновим параметром пріоритетною є друга
інноваційна модель драглайна. Оціночні параметри
шагаючих екскаваторів–драглайнів ЕШ 15/80М та ЕШ-
15/90 представлені в табл. 17.
Визначимо коефіцієнт вагомості окремих показ-
ників переваг методом попарних рівнянь шляхом екс-
пертних оцінок. Дані представлені у таблиці 18.
Можна розрахувати показник К
В
, що враховує оц-
інку вигод, отриманих споживачем за використання
інноваційної продукції:
К
В1
=0,167*
15
20
+0,055*
80
80
+0,028*
76.5
76.5
+0,167*
40
40
+
+ 0,139*
98
98
+0,111* 0.2
0.2
+0,03 *
98
98
+0,028* 147
147
+
+0,222*
931
1385
=0,885
К
В2
=
В1
=0,167*
20
20
+0,055*
65
80
+0,028*
61
76.5
+
+0,167*
32
40
+0,139*
27
32
+0,111*
0.2
0.2
+0,03*
88.2
98
+
+0,028*
132.3
147
+0,222*
1385
1385
=0,915
Розрахуємо показник споживацької привабливості
продукції, який дає можливість оцінити цей параметр
за кожним варіантом інноваційної продукції з позицій
споживачів.
К
СП1
=0,885*0,87=0,769
К
СП2
=0,915*0,97=0,887
Отримані значення показника К
СП
свідчать про те,
що обидві моделі екскаваторів-драглайнів мають
відмінну споживацьку привабливість. Проте враховую-
чи, що К
СП2
> К
СП1
пріоритетнішою є друга модель.
Таким чином із позицій і підприємства-інновато-
ра, і споживачів, економічно доцільна інноваційна мо-
дель шагаючого екскаватора-драглайна.
Економічне обґрунтування вибору напрямів інно-
ваційного розвитку потребує таких критеріїв: чистого
зведеного прибутку (NPV), індексу рентабельності (PI).
Розрахуємо чистий зведений прибуток для оптимістич-
ного варіанту:
NPV=
1
ln
(1 )
N
i
i
i
NCF
v
r=
−
+∑ (6)
NCF
i
— чистий грошовий потік для для i-го періоду;
Inν — початкові інвестиції; r — ставка дисконтування
Таблиця 16
Дані для розрахунку середньоринкової ціни
Таблиця 17
Оціночні параметри шагаючих екскаваторів�драглайнів
ЕШ 15/80М та ЕШ�15/90
Таблиця 18
Оцінка вагомості параметрів шагаючих
екскаваторів�драглайнів
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ40
NPV
1
= 4
1323000
(1 0.15)+ + 5
1323000
(1 0.15)+ + 6
1323000
(1 0.15)+ + 7
1323000
(1 0.15)+ +
+ 8
1323000
(1 0.15)+ + 9
1323000
(1 0.15)+ + 10
1323000
(1 0.15)+ + 11
1323000
(1 0.15)+ +
+ 12
1323000
(1 0.15)+ + 13
1323000
(1 0.15)+ + 14
1323000
(1 0.15)+ - 1
182000
(1 0.15)+ -
- 2
2100000
(1 0.15)+ - 3
518000
(1 0.15)+ = 3689225 (грн.)
NPV
2
= 4
6006000
(1 0.15)+ + 5
6006000
(1 0.15)+ + 6
6006000
(1 0.15)+ + 7
6006000
(1 0.15)+ +
8
6006000
(1 0.15)+ + 9
6006000
(1 0.15)+ + 10
6006000
(1 0.15)+ + 11
6006000
(1 0.15)+ +
+ 12
6006000
(1 0.15)+ + 13
6006000
(1 0.15)+ + 14
6006000
(1 0.15)+ - 1
182000
(1 0.15)+ -
- 2
2100000
(1 0.15)+ - 3
518000
(1 0.15)+ = 19805289 (грн.)
Розрахуємо індекс рентабельності
PI= 1 (1 )
ln
N
i
i
i
NFC
r
v
= +∑
(7)
NCF
i
— чистий грошовий потік для для i-го періоду;
Inν — початкові інвестиції; r — ставка дисконтування
PI
1
= 4
1323000
(1 0.15)+ + 5
1323000
(1 0.15)+ + 6
1323000
(1 0.15)+ + 7
1323000
(1 0.15)+ +
+ 8
1323000
(1 0.15)+ + 9
1323000
(1 0.15)+ + 10
1323000
(1 0.15)+ + 11
1323000
(1 0.15)+ +
+ 12
1323000
(1 0.15)+ + 13
1323000
(1 0.15)+ + 14
1323000
(1 0.15)+ / ( 1
182000
(1 0.15)+ +
+ 2
2100000
(1 0.15)+ + 3
518000
(1 0.15)+ ) = 5,27
PI2= 4
6006000
(1 0.15)+ + 5
6006000
(1 0.15)+ + 6
6006000
(1 0.15)+ + 7
6006000
(1 0.15)+ +
8
6006000
(1 0.15)+ + 9
6006000
(1 0.15)+ + 10
6006000
(1 0.15)+ + 11
6006000
(1 0.15)+ +
+ 12
6006000
(1 0.15)+ + 13
6006000
(1 0.15)+ + 14
6006000
(1 0.15)+ / ( 1
182000
(1 0.15)+ +
+ 2
2100000
(1 0.15)+ + 3
518000
(1 0.15)+ ) = 23,92
Висновок. Таким чином, у результаті оцінювання на-
прямів інноваційного розвитку ЗАТ «НКМЗ» виявлено,
що виробництво обох типів економічно доцільно, а вра-
ховуючи умови оптимальності, вигідна з позицій
підприємства-інноватора друга інноваційна модель драг-
лайну ЕШ 15/90. Із наведених вище розрахунків за ціно-
вим параметром пріоритетною є друга інноваційна мо-
дель драглайна.
Оцінивши ризики обох напрямків інноваційного
розвитку, можна зробити висновок, що ризик для дру-
гого напрямку є більш високим, але слід враховувати те,
що розрахований індекс рентабельності та чистий зве-
дений прибуток значно перевищують показники екска-
ватору-драглайну ЕШ 15/80М. Також слід звернути ува-
гу на те, що технічні характеристики є найкращими для
2 варіанту, що сприятиме зацікавленості споживачів в
придбанні більш досконалого екскаватору-драглайну.
Отже, підприємству слід звернути увагу на формування
ефективної системи просування інноваційної продукції,
а саме екскаватору–драглайну ЕШ15/90.
Аналіз регресійних моделей свідчить про суттєвий
взаємозв’язок між індикаторами потенціалу операційної
діяльності та достатньо високими показниками операц-
ійної діяльності ЗАТ «НКМЗ» в галузі, що є необхідним
для ефективної реалізації стратегії інноваційного розвит-
ку.
В результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього
середовища підприємства, проблем розвитку, можливо-
стей, можна зробити висновок, що ЗАТ «НКМЗ» має
потенціал для підвищення конкурентоспроможності
продукції, забезпечення стабілізації положення на рин-
ку, але для цього слід приділити увагу чіткому форму-
ванню стратегій по всіх аспектах діяльності підприєм-
ства, розробити стратегії по розширенню ринків збуту в
країни далекого зарубіжжя, розробити програму навчан-
ня кадрів певних підрозділів. На основі складеного пе-
реліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства
на основі результатів SWOT-аналізу і стратегічного ана-
лізу здійснюється генерація альтернативних глобальних
стратегій розвитку підприємства.
Література
1. Головатюк В. М. Концепція моделі вимірювання
і оцінки інноваційного потенціалу / В. М. Головатюк,
В. П. Соловйов // Проблеми науки. — 2009. — № 9. —
С. 21–27.
2. Хомяков В. І. Управління потенціалом підприє-
мства / В. І. Хомяков, І. В. Бакум. — К. : Кондор,
2007. — 400 с.
3. Гнатушенко В. В. Управління конкурентним потен-
ціалом підприємств. Автореф. дис. … д. е. н.: спец.
08.06.01. — Донецьк : ДонНУ, 2006. — 34 с.
4. Гейєр Г. В. Управління підприємством в умовах
інноваційної конкуренції. Автореф. дис. … д. е. н.: спец.
08.00.04. — Донецьк : ДонНУЕТ ім. М. Туган-Барановсь-
кого, 2007. — 37 с.
5. Шинкаренко В. Г. Управление конкурентоспособ-
ностью предприятия : монография / В. Г. Шинкарен-
ко. — Харьков : ХНАДУ, 2003. — 188 с.
6. Козаченко А. В. Управление крупным предприя-
тием: монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко,
И. Ю. Ладыко и др. — К. : Либра, 2006. — 384 с.
ДУБНИЦЬКИЙ В.І., ДАНИЛІНА Н.В.
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-45488 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-11-29T13:59:19Z |
| publishDate | 2010 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Дубницький, В.І. Даниліна, Н.В. 2013-06-14T14:09:16Z 2013-06-14T14:09:16Z 2010 Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства / В.І. Дубницький, Н.В. Даниліна // Вісник економічної науки України. — 2010. — № 2 (18). — С. 34-40.— Бібліогр.: 6 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45488 У статті розглянуті особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства. Виконані: SWOT-аналіз, оцінки стратегічних проблем підприємства й маркетингової діяльності, сформований профіль внутрішнього й зовнішнього мікросередовища, а також регресійний аналіз ЗАТ «НКМЗ», в умовах дослідження факторів інноваційного продукту шагаючих екскаваторів — драглайнів мод. ЕШ 15/80М и ЕШ 15/90. В статье рассмотрены особенности выбора направлений инновационного развития крупного машиностроительного предприятия. Выполнены: SWOT-анализ, оценки стратегических проблем предприятия и маркетинговой деятельности, сформирован профиль внутренней и внешней микросреды, а также регрессионный анализ ЗАО «НКМЗ», в условиях исследования факторов инновационного продукта шагающих экскаваторов – драглайнов мод. ЭШ 15/80М и ЭШ 15/90. The peculiarities of choice directions of innovative development of a big machine-building enterprise are examined in the article. SWOT-analysis, estimations of strategic problems of an enterprise and marketing activity; the type of internal and external micro environment, are formed and also regressive analysis of joint-stock company «NKMZ», is formed, in the research conditions of factors of innovative product of walking excavators-dragline fashions. ESH 15/80М and ESH 15/90. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства Особенности выбора направлений инновационного развития крупного машиностроительного предприятия Peculiarities of choice directions of innovative development a big machine-building enterprise Article published earlier |
| spellingShingle | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства Дубницький, В.І. Даниліна, Н.В. Наукові статті |
| title | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства |
| title_alt | Особенности выбора направлений инновационного развития крупного машиностроительного предприятия Peculiarities of choice directions of innovative development a big machine-building enterprise |
| title_full | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства |
| title_fullStr | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства |
| title_full_unstemmed | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства |
| title_short | Особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства |
| title_sort | особливості вибору напрямів інноваційного розвитку великого машинобудівного підприємства |
| topic | Наукові статті |
| topic_facet | Наукові статті |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45488 |
| work_keys_str_mv | AT dubnicʹkiiví osoblivostíviborunaprâmívínnovacíinogorozvitkuvelikogomašinobudívnogopídpriêmstva AT danilínanv osoblivostíviborunaprâmívínnovacíinogorozvitkuvelikogomašinobudívnogopídpriêmstva AT dubnicʹkiiví osobennostivyboranapravleniiinnovacionnogorazvitiâkrupnogomašinostroitelʹnogopredpriâtiâ AT danilínanv osobennostivyboranapravleniiinnovacionnogorazvitiâkrupnogomašinostroitelʹnogopredpriâtiâ AT dubnicʹkiiví peculiaritiesofchoicedirectionsofinnovativedevelopmentabigmachinebuildingenterprise AT danilínanv peculiaritiesofchoicedirectionsofinnovativedevelopmentabigmachinebuildingenterprise |