Оценка результативности деятельности персонала организации
Проаналізовано вплив внутрішніх організаційномотиваційних факторів на ефективність діяльності працівників підприємства. Запропонована концепція оцінки результативності праці в межах корпоративної моделітрудової поведінки та сприйняття забезпечує розвитоксистемних компетенцій співробітників в інтерес...
Gespeichert in:
| Veröffentlicht in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Datum: | 2011 |
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2011
|
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45709 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Оценка результативности деятельности персонала организации / Ю.Г Нагорский // Вісник економічної науки України. — 2011. — № 2 (20). — С. 129-133.— Бібліогр.: 8 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-45709 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
Нагорский, Ю.Г 2013-06-17T19:59:41Z 2013-06-17T19:59:41Z 2011 Оценка результативности деятельности персонала организации / Ю.Г Нагорский // Вісник економічної науки України. — 2011. — № 2 (20). — С. 129-133.— Бібліогр.: 8 назв. — рос. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45709 Проаналізовано вплив внутрішніх організаційномотиваційних факторів на ефективність діяльності працівників підприємства. Запропонована концепція оцінки результативності праці в межах корпоративної моделітрудової поведінки та сприйняття забезпечує розвитоксистемних компетенцій співробітників в інтересах реалізації корпоративної стратегії. Проанализировано влияние внутренних организационно-мотивационных факторов на эффективность деятельности работников предприятия. Предложенная концепция оценки результативности труда в рамках корпоративной модели трудового поведения и восприятия обеспечивает развитие системных компетенций сотрудников в интересах реализации корпоративной стратегии. An influence of internal organizational and motivational factors on effectiveness of workers’ activity is analyzed. For the proper estimation of workers’ performance a conception is proposed to apply it within the frame of corporate model of working behaviour and perception. This conception secures the growth of employees’ system competences to serve enterprise’s strategic interests. ru Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Оценка результативности деятельности персонала организации Оценка результативности деятельности персонала организации Оf personnel’s performance estimation Article published earlier |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| title |
Оценка результативности деятельности персонала организации |
| spellingShingle |
Оценка результативности деятельности персонала организации Нагорский, Ю.Г Наукові статті |
| title_short |
Оценка результативности деятельности персонала организации |
| title_full |
Оценка результативности деятельности персонала организации |
| title_fullStr |
Оценка результативности деятельности персонала организации |
| title_full_unstemmed |
Оценка результативности деятельности персонала организации |
| title_sort |
оценка результативности деятельности персонала организации |
| author |
Нагорский, Ю.Г |
| author_facet |
Нагорский, Ю.Г |
| topic |
Наукові статті |
| topic_facet |
Наукові статті |
| publishDate |
2011 |
| language |
Russian |
| container_title |
Вісник економічної науки України |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| format |
Article |
| title_alt |
Оценка результативности деятельности персонала организации Оf personnel’s performance estimation |
| description |
Проаналізовано вплив внутрішніх організаційномотиваційних факторів на ефективність діяльності працівників підприємства. Запропонована концепція оцінки результативності праці в межах корпоративної моделітрудової поведінки та сприйняття забезпечує розвитоксистемних компетенцій співробітників в інтересах реалізації корпоративної стратегії.
Проанализировано влияние внутренних организационно-мотивационных факторов на эффективность деятельности работников предприятия. Предложенная концепция оценки результативности труда в рамках корпоративной модели трудового поведения и восприятия обеспечивает развитие системных компетенций сотрудников в интересах реализации корпоративной стратегии.
An influence of internal organizational and motivational factors on effectiveness of workers’ activity is analyzed. For the proper estimation of workers’ performance a conception is proposed to apply it within the frame of corporate model of working behaviour and perception. This conception secures the growth of employees’ system competences to serve enterprise’s strategic interests.
|
| issn |
1729-7206 |
| url |
https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/45709 |
| citation_txt |
Оценка результативности деятельности персонала организации / Ю.Г Нагорский // Вісник економічної науки України. — 2011. — № 2 (20). — С. 129-133.— Бібліогр.: 8 назв. — рос. |
| work_keys_str_mv |
AT nagorskiiûg ocenkarezulʹtativnostideâtelʹnostipersonalaorganizacii AT nagorskiiûg ofpersonnelsperformanceestimation |
| first_indexed |
2025-11-26T00:09:36Z |
| last_indexed |
2025-11-26T00:09:36Z |
| _version_ |
1850591295780683776 |
| fulltext |
2011/№2 129
онных процессов, протекающих во всем мире. Направ-
ления развития санаторно-курортных предприятий дол-
жны предполагать не только максимальное использова-
ние ресурсного потенциала, но и дополнительных воз-
можностей, активно применяемых ведущими зарубеж-
ными курортами. Следует учитывать, что кроме природ-
но-климатических ресурсов потребители оценивают и
другие факторы: разнообразие видов туризма, качество
курортно-туристического обслуживания и ценовое пред-
ложение рекреационных предприятий, имидж и попу-
лярность курорта. Таким образом, для повышения уров-
ня международной конкурентоспособности санаторно-
курортного продукта первостепенное значение имеет
формирование системы менеджмента качества, разви-
тие инфраструктуры, совершенствование материально-
технической базы, расширение спектра предоставляе-
мых услуг. Важным также является государственная
поддержка санаторно-курортной сферы и комплекс-
ность мероприятий по развитию курортных регионов.
Литература
1. Портер М. Э. Конкуренция [Текст] : учеб. пособие /
М. Э. Портер. — М. : Издательский дом «Вильямс»,
2000. — 145 с.
2. Реутов В. Е. Управление конкурентоспособностью
[Текст] : моногр. / В. Е. Реутов, Н. З. Вельгош. — Сим-
ферополь : Таврия, 2005. — 200 с.
3. Ярош А. М. Курорты Крыма среди приморских
климатических курортов мира [Текст] / А. М. Ярош,
В. М. Ефимова, С. С. Солдатченко. — Симферополь :
Антиква, 2010. — 76 с.
4. Ефимова В. М. Курортология, антропоклиматоло-
гия, лечебный туризм [Текст] : словарь-справочник /
В. М. Ефимова, С. А. Ефимов. — Симферополь : Анти-
ква, 2010. — 260 с.
5. Прісенко В. Г. Охорона здоров’я в Криму: еволю-
ція і концепція розвитку [Текст] / В. Г. Прісенко. —
Сімферополь : Таврія, 1999. — 234 с.
6. Харічков С. К. Стратегічні орієнтири розвитку
рекреаційно-туристичної сфери в Українському При-
чорномор’ї [Текст] / С. К. Харічков, О. А. Воробйова,
І. М. Дишловий // Регіональна економіка. — 2009. — №
2. — С. 23–30.
7. Крым. Курорты. Туризм. [Текст] : статистический
бюллетень — 2010/ Министерство курортов и туризма Ав-
тономной Республики Крым. –Симферополь, 2010. — 28 с.
8. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http : //
www. ukrstat. gov. ua.
9. Стратегия развития Крыма до 2020 года [Элект-
ронный ресурс]. — Режим доступа : http : //www. ark.
gov. ua.
1. Постановка проблемы в общем виде и ее связь с
важными научными или практическими заданиями
Оценка результативности деятельности персонала
организации, отдельных работников предполагает под-
ведение итогов трудового процесса (или определенного
его этапа) и видится составной частью единого корпо-
ративного механизма контроля работы. Во временном
контексте оценка результативности будет заключитель-
ным этапом непрерывного процесса контроля деятель-
ности сотрудников, призванного обеспечить достижение
организацией своих целей [1, c. 396].
Основными проблемами оценки результативности
в рамках единого корпоративного механизма контроля
(оценки) сотрудников, направленного на согласование
их интересов со стратегическими целями организации,
являются: определение круга важнейших показателей
(критериев) для различных категорий работников пред-
приятия, которые позволяли бы максимально точно
судить о результатах их деятельности; разработка понят-
ных методик оценивания, обеспечивающих с помощью
указанных показателей непредвзятое установление вкла-
да каждого работника в корпоративный результат; вне-
дрение на основе данных методик вызывающих доверие
сотрудников способов распределения корпоративных
благ (материальных и нематериальных стимулов), рас-
ширяющих возможности организации по привлечению
и закреплению высококвалифицированных специалис-
тов разного профиля.
2. Анализ последних исследований и публикаций, в
которых заложена развязка данной проблемы, и на кото�
рые опирается автор
Общепринятыми экономическими показателями
оценки конечных итогов работы, наряду с результативно-
стью, являются продуктивность (производительность) тру-
да, эффект и эффективность деятельности [2, c.118–119].
Так или иначе, все эти показатели взаимосвязаны и помо-
гают характеризовать один другой. К примеру, продуктив-
ность отражает эффективность использования тех или
иных ресурсов, а сама эффективность соотносит получен-
ный коллективом или отдельным работником эффект (ре-
зультат, доход, прибыль) с затратами на его достижение.
Безусловно, для разных категорий сотрудников, осо-
бенно тех, чья деятельность не связана жестко с количе-
ственными параметрами (конструкторы, технологи и т. п.)
должны создаваться специальные системы измерения, т.
е. оценки эффективности. В каждой из таких систем
представление об эффективности расширяется до фор-
мата так называемых ключевых показателей эффектив-
ности [3, с. 69], в комплексе отражающих особенности
деятельности определенных групп сотрудников.
Ю.Г. Нагорский
г. Севастополь
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
НАГОРСКИЙ Ю.Г.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ130
Такие системы показателей эффективности деятель-
ности, с учетом сущности их формирования, можно
рассматривать в контексте широко используемой в ми-
ровой экономической практике системы сбалансирован-
ных показателей (ССП), оценивающей работу любого
предприятия на основе четырех составляющих — финан-
совой, клиентской, внутренних процессов, обучения и
развития [4]. Потому перспективным направлением для
достижения стратегических целей организации пред-
ставляется каскадирование сбалансированной системы
показателей с верхнего (корпоративного) уровня на
нижестоящие, вплоть до персонального [5, c.39]. C од-
ной стороны, происходит вертикальная интеграция це-
лей, с другой, разработка задач для отдельного работ-
ника и оценка их выполнения осуществляются, исходя
из их влияния на цели вышестоящих уровней, включая
общеорганизационные.
3. Выделение нерешенных ранее частей общей про�
блемы, которым посвящается данная статья
Исходя из перспективы формирования сильной
организации в рыночных условиях, совершенно очевид-
на необходимость концептуального подхода к внутрен-
ней оценке результатов коллективной и индивидуальной
деятельности. В основе такой концепции должен лежать
тот же принцип приоритетности развития персонала, как
главного актива предприятия, присущий системам оцен-
ки компетентности и содержания деятельности работни-
ков. Соблюдение этого принципа обеспечивает не толь-
ко профессиональное совершенствование, формирование
креативного мышления, укрепление лояльности сотруд-
ников, но также их личностное становление благодаря
определенным ценностным ориентирам в русле корпо-
ративной культуры организации.
В различных сферах бизнеса немало примеров,
когда привлеченные со стороны высококлассные спе-
циалисты не находят себя в команде, а в крайних случа-
ях даже мешают ее полезному функционированию.
Поэтому необходимость существования и развития ори-
гинальной поведенческой модели в соответствии с кор-
поративной стратегией и типом бизнеса должна после-
довательно «претворяться в жизнь» менеджментом орга-
низации на всех ее уровнях и, в то же время, ясно осоз-
наваться и приниматься как сотрудниками «со стажем»,
так и «вновь прибывшими» в коллектив.
Идеальным представляется сочетание двух принци-
пов — развития персонала (компетентность, креатив-
ность, личность) и формирования специфической кор-
поративной модели поведения (лояльность, преемствен-
ность, командный дух) — в системе стимулирующей
оценки результативности труда. Это будет способство-
вать совпадению мотивационных факторов работников
организации как членов единой команды, что в итоге
выразится в удовлетворении от совместного творчества
в интересах общего корпоративного результата.
4. Формулирование цели статьи
Целью статьи является выработка критериев оцен-
ки индивидуальной деятельности персонала с точки
зрения их воздействия на эффективность труда.
5. Изложение основного материала исследования
Успешность деятельности человека в конкретной
организации, прежде всего, базируется на трех основ-
ных персональных факторах: компетентность; креатив-
ность или «творческое начало»; лояльность к данной
организации, ее ценностям.
Нематериальным ресурсом, обеспечивающим реали-
зацию профессиональных, творческих и личностных до-
стоинств работников в рамках организации, может быть
вышеупомянутая корпоративная модель трудового пове-
дения (восприятия). Очевидно, такую модель следует
рассматривать достаточно объемно, а именно, в роли
мотивационного механизма управления персоналом орга-
низации. Формирование организационной модели такой
значимости возможно при наличии тех самых нематери-
альных активов, зависящих от менеджмента в не мень-
шей степени, чем техническая оснащенность производ-
ства, организационная структура или финансы.
Исключительно к внутриорганизационным акти-
вам — факторам, оказывающим влияние на эффектив-
ность деятельности персонала организации, следует от-
нести: управленческую компетентность; организацион-
ную, или корпоративную, культуру; комплексный меха-
низм стимулирования труда.
Вышеперечисленные взаимосвязанные факторы мож-
но объединить понятием единого культурно — или органи-
зационно-мотивационного фактора, а его значимость в
формировании механизма оценки результативности дея-
тельности выражается в том, что все методики оценивания
разрабатываются, а процедуры осуществляются в ключе
доминирующей на предприятии корпоративной идеологии.
«Слепые» заимствования «правильных», удачных (где-то)
подходов к оценке персонала (с применением самых совре-
менных технологий и алгоритмов расчетов) могут не дать
желаемого эффекта по причине несовместимости с корпо-
ративной моделью трудового поведения (восприятия) со-
трудников, обусловленной организационной культурой.
По оценкам экспертов, в промышленно развитых
странах Запада корпоративная культура обеспечивает при-
мерно 80 % роста производительности труда и 20 % при-
были основного капитала [6, c.63]. Поэтому эффективность
политики менеджмента при постановке задач персоналу
и, соответственно, контроле-оценке их выполнения зави-
сит от избранного формата (типа, модели) организацион-
ной культуры и достигнутого уровня ее развития. Культур-
ная среда предприятия фактически «поглощает» и влияет
на преобразование в процессе его функционирования всех
производственных ресурсов, как трудовых и информаци-
онных, так и материально-финансовых.
Для утверждения сильной организационной культу-
ры, как основы эффективной работы предприятия, тре-
буется соблюдение главного условия формирования кор-
поративной поведенческой модели, а именно — согласо-
вания персональных задач и внутренних убеждений
(смыслов) сотрудников со стратегическими целями и
базовыми ценностями компании. Инструментом реше-
ния данной проблемы и является механизм оценки пер-
сонала, который начинает функционировать с момента
зарождения организации, сопровождаемого комплекто-
ванием штатов, а останавливается, очевидно, лишь с ее
ликвидацией. Если функционально это механизм конт-
роля и регулирования трудовой активности работников с
помощью системы стимулов, то концептуально — это
система развития персонала с целью повышения его кон-
курентоспособности и, как следствие, экономической
эффективности в интересах организации.
НАГОРСКИЙ Ю.Г.
2011/№2 131
Принципиально важные в деятельности индивидуаль-
ные качества работника: ответственность, коммуникабель-
ность, инициативность, толерантность, эмоциональная
устойчивость, исполнительность. Механизм стимулирую-
щей оценки персонала, заданный форматом организаци-
онной культуры, в процессе своего функционирования
производит своего рода «естественный отбор» наиболее
компетентных и лояльных сотрудников. В организации
закрепляются те работники, для которых деятельность в
ней становится по-настоящему целостной осознанной с
точки зрения собственного совершенствования в русле
развития всего предприятия. В процессе жизнедеятельно-
сти организации именно эти работники образуют ее эли-
ту, поддерживающую корпоративные ценности в соответ-
ствии со стратегией развития бизнеса.
Учет влияния организационно-мотивационных фак-
торов при построении системы оценки персонала, что
исследуется в данной статье, можно увидеть на примере
крупного промышленного предприятия, где собственно
эффективность труда является одним из семи признаков,
по которым проводится анализ деятельности работника
[7, c.110]. В числе других важнейших параметров оцен-
ки — знания, умения и навыки, личностные и индивиду-
альные качества, инновационная готовность и непосред-
ственно творческая активность. Очевидно, что здесь де-
лается акцент на развитии интеллектуального капитала
специалиста и в целом компании, что характеризует из-
бранный предприятием формат, или тип, корпоративной
культуры — самообучающейся интеллектуальной органи-
зации. В рамках такой корпоративной системы управле-
ния мотивациями работников механизм оценки служит
задаче «генерирования и создания новых знаний… и
превращения их в нематериальные активы».
Структура и практика управления предприятия, бе-
зусловно, являются важнейшими внутренними фактора-
ми влияния на эффективность деятельности. В то же вре-
мя они прямо зависят от выбираемого менеджментом
формата корпоративной культуры. Нарушение этой зави-
симости (когда культурные ценности — одно, структура и
методы управления — другое), означающее узкое понима-
ние менеджментом сути и значения организационной
культуры, ведут к дисбалансу в управлении предприяти-
ем, прежде всего из-за искаженных подходов к оценке
персонала, пренебрегающих различными нюансами моти-
вационного механизма человеческого поведения.
В противоположность этому, поистине гуманитар-
ным представляется подход к количественной оценке
корпоративной культуры через расчет показателей ка-
чества человеческого капитала фирмы [6, c.65]. Синте-
зирующий показатель, отражающий уровень организа-
ционной культуры предприятия, объединяет в себе три
группы расчетных показателей, характеризующих:
квалификацию работника (с учетом его конкретных
трудовых достижений — объема, производительности,
прибыли и др.);
личностные и деловые качества (инициативность,
целеустремленность, умение планировать, качество ра-
боты и др.);
этику его поведения: понимание социальной ответ-
ственности, культура ведения переговоров, отношение
к власти и преданность компании.
По итогам такой всесторонней оценки корпоратив-
ной культуры и формируется показатель результата де-
ятельности работника. При организации проведения
оценочной процедуры «выделяется главная цель оцен-
ки — дальнейшее развитие работников посредством
выявления сильных и слабых сторон их деятельности».
Как уже отмечалось, важнейшей практической про-
блемой измерения результативности деятельности явля-
ется установление для каждого сотрудника круга пока-
зателей (критериев оценки), с помощью которых мож-
но наиболее корректно, достоверно судить об эффектив-
ности его работы.
Исходя из приоритета корпоративной модели тру-
дового поведения (восприятия), первым условием вы-
работки обоснованных критериев (ключевых показате-
лей эффективности) для различных категорий работни-
ков является взаимосвязь индивидуальных задач любо-
го сотрудника с целями организации, подразделения,
команды. Критерии оценки конкретного работника,
даже если его трудовой вклад сложно вычислить в ко-
нечном показателе коллективной деятельности, долж-
ны отражать целевые ориентиры и функции отдельно
взятого подразделения, а через них — общестратегичес-
кие цели компании. Таким образом, персональная про-
грамма деятельности сотрудника и, соответственно,
ключевые показатели, по которым оценивается ее вы-
полнение, будут вписываться в функционально-целевую
структуру организации.
Поэтому очевидно, что обоснованию критериев
оценки сотрудника предшествует разработка на инди-
видуальном уровне целей деятельности и составление
плана их реализации, как правило, совместно с непос-
редственным руководителем или в рамках командного
обсуждения. Целесообразно также творческое участие
работников в коллективной разработке корпоративных
(командных) целей, инновационных стратегий. В ре-
зультате происходит самоидентификация сотрудника с
корпоративными целями и ценностями.
Обоснованными критериями в рассматриваемом
корпоративном механизме оценки результативности сле-
дует считать: с точки зрения работника — показатели
эффективности, за количественную или качественную
стороны которых он способен нести ответственность
персонально, то есть ценой собственных компетенций; с
точки зрения менеджмента — параметры, достижение или
недостижение которых влияет на показатели вышестоя-
щего по отношению к данному работнику уровня орга-
низации, прежде всего его подразделения (команды).
Данный принцип имеет равную силу как для рядового
сотрудника, так и лидера, руководителя определенной
структурной единицы организации.
Кроме обязательной зависимости индивидуальных
и общеорганизационных (командных) целей при выра-
ботке обоснованных критериев оценки результативнос-
ти, корпоративная модель трудового поведения, за ко-
торой стоит система корпоративных ценностей, дикту-
ет второе важное условие: необходимость учета (отра-
жения в критериях) приложенных работником усилий,
использованного интеллекта, проявленных эмоций (эн-
тузиазма) — основы полученного результата. Тем самым
подвергается анализу весь комплекс профессионально-
личностных характеристик сотрудника, в определенной
степени проявившийся в зафиксированных результатах:
квалификация — креативность — лояльность.
НАГОРСКИЙ Ю.Г.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ132
Ошибочной является точка зрения, что оценке под-
лежит лишь сам факт выполнения задания, его количе-
ственно-качественное измерение. Это может быть оправ-
дано в сиюминутных (разовых) проектах, не рассчитанных
на преумножение нематериальных активов компании. С
позиции же стратегического развития анализ отношения
работника к делу, степени проявления его системных ка-
честв (компетенций), т. е. реализуемых в рамках организа-
ционной деятельности, имеет принципиальное значение.
С одной стороны, для внесения корректив в систему сти-
мулирования, чтобы обеспечить успешность будущих тру-
довых процессов. Регулярная корректировка стимулирую-
щих персонал воздействий в соответствии с развитием
корпоративных ценностей (совершенствованием органи-
зационной модели поведения) способствует формирова-
нию именно системных компетенций, связывающих «че-
ловеческую деятельность с крупными пластами культу-
ры…» и выступающих «в качестве наиболее очевидных
факторов корпоративной успешности» [8, c. 7].
С другой стороны, внимание к проявленным работни-
ком усилиям необходимо для выявления его подлинной
эффективности (в отличие от простого эффекта). Деталь-
ная характеристика отношения человека к делу дает пред-
ставление о «стоимости» достигнутой им цели, иначе гово-
ря, «затратности» этого достижения, в том числе и в отно-
шении материалов, оборудования, времени, прочих факто-
ров производства. Такой ракурс оценки дает существенные
основания для определения ценности работника в дальней-
шей организационной деятельности, поскольку устанавли-
вает степень его соответствия корпоративной модели пове-
дения (восприятия), то есть наличия у него тех самых сис-
темных компетенций, на которых базируется сама модель
ведения бизнеса (способы достижения цели).
Таким образом, оценка результативности работника
не будет полноценной, а главное, — эффективной с точ-
ки зрения развития системных компетенций персонала,
т. е. наращивания интеллектуального капитала организа-
ции, если не будет учитывать затраченных в процессе
деятельности физических и творческих сил, равно как и
выраженного энтузиазма (в целом — интенсивности вы-
полняемых функций). Прикладной характер данной кон-
цепции можно проследить, если «смоделировать» приме-
нение уже упоминавшейся системы сбалансированных
показателей, как механизма оценки стратегического раз-
вития предприятия по четырем составляющим, на оцен-
ку результативности деятельности отдельного работника:
1) финансовая составляющая — измерению (констата-
ции) подлежит количественная, качественная (или просто
фактическая), стороны проделанной работы. Это могут быть
объем и качество изготовленных изделий, оказанных услуг,
сумма продаж, экономия ресурсов, число (полезное) зак-
люченных контрактов или предложенных проектов, масш-
табы эффективно освоенной и преобразованной информа-
ции (маркетинг, реклама, планирование, бухгалтерия и
др.) — все, что свидетельствует о реальном вкладе сотруд-
ника за анализируемый период в материальный итог дея-
тельности подразделения. В свою очередь, данный итог
рассматривается в контексте реализации структурно и фун-
кционально интегрированных целей всей организации;
2) клиентская составляющая — очевидно, что далеко
не все подразделения, а тем более сотрудники, имеют
непосредственные контакты с внешними клиентами пред-
приятия. Но в условиях сквозной (системной) зависимо-
сти индивидуальных, командных и общеорганизационных
целей работа по решению центральной задачи любой про-
изводственной или сервисной компании — постоянному
расширению круга заказчиков (потребителей) и удовлет-
ворению их требований — может быть адекватно оценена
на всех уровнях и служебных позициях организации.
3) внутренняя составляющая, характеризующая раз-
витие организационных процессов, в индивидуальном
плане определяет степень вовлеченности работника в
корпоративную деятельность, что, в свою очередь, зави-
сит от уровня его самоидентификации с организацией.
Эта составляющая более всего отражает развитие корпо-
ративной культуры в персональном аспекте. Оценка по
этому параметру, в сущности, означает оценку организа-
ционной лояльности, то есть принятия работником кор-
поративных целей, способов их достижения и методов
решения проблем (взаимодействия с коллегами).
4) составляющая обучения и развития — на персо-
нальном уровне выявляет стремление совершенствовать
профессиональные знания и навыки, способность вос-
принимать и осваивать новое, принимать ответствен-
ность за делегированные полномочия. Оценка по этому
параметру характеризует желание и умение в полной
мере реализовывать свою компетентность. Показатели
эффективности здесь должны объединять как проявле-
ние чисто квалификационных, специальных качеств
работника, так и его индивидуальных свойств (умение
планировать, принимать решения, инициативность,
целеустремленность и т. д.), способствующих лучшему
раскрытию этих качеств в корпоративных интересах.
Оценка эффективности работника по последней
составляющей фактически означает контроль соответ-
ствия модели его трудового поведения (способов и при-
емов реализации своих конкурентных преимуществ)
корпоративной модели, в то время как оценка эффек-
тивности по третьей составляющей в большей степени
контролирует уровень восприятия, или принятия, работ-
ником корпоративных ценностей. В целом же оценка по
этим двум параметрам свидетельствует о результативном
(т. е. проявившемся в процессе достижения цели) отно-
шении сотрудника к делу, определяя затратность этого
процесса и необходимость корректировки организаци-
онно-мотивационных факторов в дальнейшем.
С точки зрения методического «наполнения» механиз-
ма оценки и необходимости обеспечения сбалансирован-
ности ее результатов, прежде всего, следует определить «ве-
сомость» отдельных критериев (и в целом их групп) как для
различных категорий работников, так и отдельных испол-
нителей. Эта задача решается экспертным путем с учетом
специфики деятельности сотрудников, «влиятельности» тех
или иных компетенций на достижение цели. Каждый из
показателей эффективности должен иметь свое количе-
ственное нормативное (плановое) измерение. Фактическое
значение показателя, получаемое по итогам определенных
оценочных процедур, сравнивается с нормативным.
Получаемый (с учетом установленной ранее весо-
мости различных критериев) синтезированный показа-
тель может служить свидетельством эффективности спе-
циалиста в реализации поставленной задачи. В то же
время разные стимулирующие работника воздействия
материального и нематериального характера могут на-
НАГОРСКИЙ Ю.Г.
2011/№2 133
прямую «увязываться» с выполнением тех или иных
отдельных ключевых показателей эффективности. Таким
путем корпоративный механизм оценки расширяет воз-
можности управления системными мотивациями со-
трудников организации.
6. Выводы по данному исследованию и перспективы
дальнейших поисков в данном направлении
Создание методологии оценки эффективности де-
ятельности, в первую очередь, — подбор спектра обосно-
ванных критериев оценки — с учетом приоритета кор-
поративной модели поведения (восприятия) стимулиру-
ет развитие у сотрудников системных компетенций, на
которых держится парадигма успешного ведения бизне-
са.
Утверждение на предприятии организационной
культуры инновационного типа способствует формиро-
ванию уникальной корпоративной модели трудового
поведения и восприятия. Данная модель определяет
способы достижения персоналом стратегических целей
организации на всех ее уровнях.
Литература
1. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мес-
кон, М. Альберт, Ф. Хедуори ; пер. с англ. — М. : Дело,
2002. — 704 с.
2. Управление персоналом на предприятии : учебник
для вузов // под ред. М. И. Бухалкова. — М. : Издатель-
ство «Экзамен», 2005. — 320 с.
3. Поздин Д. В. В бизнесе нас не интересуют лично-
стные качества / Поздин Д. В. // Управление персона-
лом. — № 19. — 2010. — С. 65–69.
4. Каплан Р. С. Сбалансированная система показате-
лей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нор-
тон. — М. : «Олимп-Бизнес». — 210 с.
5. Акимова Е. В. Управление человеческим капиталом
промышленного предприятия посредством персональных
сбалансированных систем показателей / Акимова Е. В.,
Каменская О. А. // Актуальні проблеми економіки. — №
5. — 2010. — С. 37–45.
6. Радченко О. Влияние организационной культуры на
социальную систему предприятия / Радченко О. // Ве-
стник Московского Университета. Сер. 6. Экономика. —
№ 1. — 2008. — С. 63–70.
7. Гавриш Ю. П. Оценка нематериальных активов
ЗАО «Новокраматорский машиностроительный завод»
в рамках сбалансированной системы показателей / Гав-
риш Ю. П. // Актуальні проблеми економіки. — № 9. —
2010. — С. 106–111.
8. Командообразование: лидерство на завтра // Ме-
неджер по персоналу. — № 1. — 2006. — С. 4–11.
Постановка проблеми. Невизначеність в економіці,
яка має глибоке теоретико-методичне осмислення у
науковій і прикладній економічній літературі, трансфор-
мується та проявляється через призму функціонування
та господарювання великих промислових підприємств.
Які в свою чергу, в силу впливу ризиків та об’єктивних
макроекономічних умов також формують зовнішнє не-
стабільне ринкове середовище. Невизначеність еконо-
мічного розвитку промислового підприємства завжди
обумовлена сумарною дією чинників різного рівня.
Особливостям формування та розвитку виробничих
систем в умовах невизначеності присвячено не мало
праць знаменитих вчених, серед яких Дж. М. Кейнс,
А. Маршалл та А. Пігу. Так, Кейнс обґрунтував положен-
ня про те, що вартість повинна обраховуватися з ураху-
ванням витрат, які викликані непередбачуваними зміна-
ми ринкових цін, надмірними зношенням основних
засобів та пошкодженнями в результаті катастроф.
А. Маршалл та А. Пігу вважали, що підприємства, які
функціонують в умовах невизначеності і прибуток яких
є випадковою змінною, повинно керуватися у своїй
діяльності такими критеріями, як розмір отриманого
прибутку та величиною можливих його коливань. Тобто
у разі капіталовкладень з однаковими варіантами при-
бутку, оптимальним вважається той у якого коливання
прибутку буде меншим.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Ринкова не-
стабільність у зв’язку з розвитком продуктивних сил і спе-
цифічних виробничих відносин, як правило, завжди ви-
ступає чинником динамізму та тенденцій зростання не-
визначеності організаційно-економічного середовища
функціонування промислових підприємств. Питанням
удосконалення управління капіталом промислових
підприємств присвячено чимало праць вітчизняних та
зарубіжних науковців, зокрема О. Амоші, А. Аракеляна,
І. Александрова, І. Бланка, С. Богачова, В. Бубенця, І. Бу-
лєєва, Ю. Воробйова, С. Іщука, Р. Коваля, О. Кузьміна,
С. Мочерного, П. Павлова, Д. Палтеровича, М. Проко-
пенка, Ю. Пасічника, О. Терещенко, К. Павлова. Наприк-
лад, І. Ансофф, аналізуючи нестабільність умов підприє-
мницької діяльності в США, також виділяв декілька по-
слідовних стадій її наростання протягом минулого сто-
ліття [1]. Однак, досі детально розроблені тільки деякі
аспекти удосконалення структури капіталу та диверсиф-
ікації напрямів її використання, проте їм бракує ураху-
вання чинника невизнаності в умовах ринкової нестаб-
ільності. Таким чином, необхідність теоретичного вивчен-
ня вказаних проблем та підпорядкування проведених
Т.О. Никитюк
м. Київ
ВПЛИВ РІВНЯ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ НА ДИНАМІКУ СТРУКТУРИ КАПІТАЛУ
ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ
НИКИТЮК Т.О.
|