Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку
Обґрунтовано два підходи до взаємозв’язків виробничо-економічних функцій підприємства, маркетингових досліджень і реалізації вироблюваної продукції в розрізі прогнозного проекту стратегічного розвитку. Сформульовано три підходи маркетингової трансформації процесів управління прогнозами стратегічного...
Saved in:
| Published in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Date: | 2014 |
| Main Authors: | , , |
| Format: | Article |
| Language: | Ukrainian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2014
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/77159 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку / С.Б. Холод, С.В. Грушевський , О.Ю. Куянова // Вісник економічної науки України. — 2014. — № 2 (26). — С. 163–165. — Бібліогр.: 5 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859749094654738432 |
|---|---|
| author | Холод, С.Б. Грушевський, С.В. Куянова, О.Ю. |
| author_facet | Холод, С.Б. Грушевський, С.В. Куянова, О.Ю. |
| citation_txt | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку / С.Б. Холод, С.В. Грушевський , О.Ю. Куянова // Вісник економічної науки України. — 2014. — № 2 (26). — С. 163–165. — Бібліогр.: 5 назв. — укр. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| description | Обґрунтовано два підходи до взаємозв’язків виробничо-економічних функцій підприємства, маркетингових досліджень і реалізації вироблюваної продукції в розрізі прогнозного проекту стратегічного розвитку. Сформульовано три підходи маркетингової трансформації процесів управління прогнозами стратегічного розвитку на основі реалізації продукції, що випускається. Доведено, що синхронизатором багатьох індивідуальних конфліктів стає концентрація зусиль щодо переміщення центру уваги із виробництва, де він до цього часу знаходився, у сферу маркетингу і фінансів, що дозволяє уникнути економічної кризової ситуації.
Обоснованы два подхода к взаимосвязям производственно-экономических функций предприятия, маркетинговых исследований и реализации выпускаемой продукции в разрезе прогнозного проекта стратегического развития. Сформулированы три подхода маркетинговой трансформации процессов управления прогнозами стратегического развития на основе реализации выпускаемой продукции. Доказано, что синхронизатором многих индивидуальных конфликтов становится концентрация усилий по перемещению центра внимания с производства, где он до этого времени находился, в сферу маркетинга и финансов, что позволяет избежать экономической кризисной ситуации.
Two approaches are justified interdependence of production and economic functions of the enterprise, market research and sales of products in the context of the forecast project development strategies. Disclosed three approaches marketing transformation processes management outlook strategic development through the implementation of our products. Proved that the synchronizer effort of moving the center of attention of industry where he was before that time, the scope of marketing and finance, avoiding economic crisis.
|
| first_indexed | 2025-12-01T23:35:17Z |
| format | Article |
| fulltext |
ХОЛОД С. Б., ГРУШЕВСЬКИЙ С. В., КУЯНОВА О. Ю.
2014/№2 163
С. Б. Холод
канд. техн. наук
С. В. Грушевський
О. Ю. Куянова
м. Дніпропетровськ
УДОСКОНАЛЕННЯ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА І СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ЩОДО РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ
Постановка проблеми у загальному вигляді. Дослі-
джуючи основні закономірності перехідного періоду в
нашій державі, у статті визначено основні його етапи
і диференційовано основні задачі промислових підп-
риємств щодо їх підприємницької діяльності. Ці за-
дачі розглянуто під кутом зору щодо змін видів стру-
ктури функцій, необхідних для виконання виробни-
чо-господарської діяльності підприємства на різних
етапах розвитку, в тому числі при виконанні страте-
гічного прогнозу у часовому просторі.
Було визначено, що за двадцять років нових від-
носин в організаційних структурах підприємств і в
структурах управління ними відбулися суттєві зміни,
часові періоди яких достатньо сильно взаємопов’язані
з етапами ринкових перевтілень, що мали місце на
Україні.
На першому етапі була проведена так звана ста-
дія організаційно-правових заходів, що дозволило
підвищити мобільність управління виробничо-збу-
товою діяльністю. Такий підхід дозволив підвищити
маневреність в управлінні виробництвом і зняти гос-
тру проблему реалізації продукції, що виробляється.
На другому етапі асортиментна політика підпри-
ємств формувалась залежно від наявності сировини,
яку стримували в результаті прямих і непрямих бар-
терних операцій. На підприємствах пройшли масові
скорочення спеціалістів-економістів: немає планової
економіки, тож не потрібні й економісти. У результа-
ті було втрачено найважливішу функцію управління-
аналізу і стратегічного прогнозування.
Водночас відбулися суттєві зміни і у зовнішньо-
му середовищі, які внесли доцільні зміни в діяльність
підприємств. Стало очевидно, що покупець — це вже
не однорідна маса споживачів, а окремі юридичні і
фізичні суб’єкти, що відрізняються за своїм соціаль-
ним статусос і доходами.
Ці зміни призвели до того, що у цих умовах під-
приємства відчували гострі проблеми як матеріально-
технічного забезпечення, так і збуту готової продук-
ції. Нагальними стали нові об’єктивні необхідності
для проведення нової системи заходів щодо удоско-
налення організаційної структури як виробництва,
так і системи управління підприємством.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналіз ві-
дповідності існуючої організаційної структури підп-
риємства прогнозній стратегії розвитку вимагає від-
повіді на два питання: якою мірою існуюча організа-
ційна структура відповідає чи заважає стратегії та на
яких рівнях і у яких ячейках структури має відбувати-
ся те чи інше розв’язання необхідних задач? Звичай-
но, якісної відповіді на ці питання не існує. Але існує
декілька правил, що дозволяють виконувати дос-
татньо ефективні роботи щодо реалізації прогнозу
стратегії розвитку.
Дослідження зарубіжних фахівців І. Ансоффа,
В. Єфремова, А. Чандлера [1] та вітчизняних вчених
В.А. Ткаченко [2], А.П. Міщенко [3] підтверджують
нагальну необхідність приведення організаційної
структури фірми, підприємства у відповідність виб-
раній стратегії. Тобто проектування організаційної
структури підприємства і системи управління має
базуватися на стратегічних планах. Ними встановле-
но, що зміни у прогнозі стратегії розвитку, як прави-
ло, призводять до змін або появи нових адміністрати-
вних проблем, які і вимагають удосконалення органі-
заційної структури.
У практичному плані це визначає, що організа-
ційна структура підприємства, також як і організа-
ційна структура системи управління ним, повинні на
сто відростків забезпечувати реалізацію прогнозного
проекту стратегії розвитку.
В.А. Ткаченко вважає, що водночас зі структур-
ними змінами на підприємстві слід проектувати про-
грами щодо маркетингових досліджень — маркетин-
говий менеджмент. Однією з особливостей такого
підходу є те, що підприємства мають змогу зайнятися
дослідженням ринку, результати якого лягають в ос-
нову управління прогнозним проектом стратегічного
розвитку.
Результати маркетингових досліджень на різних
етапах розвитку інфраструктури ринку вносять якісні
зміни щодо реакції підприємства на ситуацію на
споживчому ринку і дають можливість оперативного
впливу на зміну організаційної структури системи
управління, підвищуючи його ефективність.
Виділення невирішених раніше частин загальної
проблеми. В умовах зростаючої конкуренції більшість
підприємств України не в змозі створювати свій
стиль діяльності щодо завоювання симпатії деяких
сегментів ринкового середовища. І, як наслідок, ба-
гато з них втрачали минулий імідж провідних. Багато
з них, навіть продаючи свою продукцію у багатьох
регіонах України, залишаються невідомими для спо-
живачі, в тому що виготовляють продукцію під чу-
жими фірмовими знаками.
Виходячи з цього і підхід до стратегії розвитку і
проектування відповідної структури управління ним
буде різним:
по-перше, якщо підприємство займає активну
ринкову позицію, засновану на маркетинг-менедж-
менті, то і основні напрямки діяльності вибираються
на результатах досконалого вивчення ринку.
Відділ маркетингу значно розширює свої функ-
ції: на основі даних щодо споживчого захисту розпо-
чинає формуватися асортиментна політика підприєм-
ства, визначаються пріоритетні напрямки науково-
технічних досліджень, проводиться широка рекламна
кампанія щодо іміджу підприємства, визначаються
найбільш ефективні напрямки збуту готової продук-
ції, постійно проводиться маркетинговий аудит. Це
дозволяє підприємству розширити частку (сегмент)
ринку, яку воно займає, що у свою чергу забезпечує
підвищення рентабельності підприємства;
— по-друге підприємство проводить реорганіза-
цію і створює дочірні підприємства, що беруть на
себе функції матеріально-технічного забезпечення
виробництва і збуту вироблюваної продукції. Знову
створені структури заключають договір на виробниц-
ХОЛОД С. Б., ГРУШЕВСЬКИЙ С. В., КУЯНОВА О. Ю.
164 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
тво продукції, забезпечують виробництво сировини, а
виготовлену продукцію реалізують на основі догово-
рів консигнації. Вони ж займаються формуванням
замовлень і проводять рекламну кампанію вироблю-
ваних товарів. Така спеціалізація дозволяє дочірнім
підприємствам працювати прихильно і ефективно.
— по-третє, підприємство значно скорочує виро-
бництво товарів на внутрішній ринок і працює на
зовнішній ринок на основі давальницької сировини.
На таких підприємствах іноземні партнери викону-
ють функцію управління їх виробничо-збутовою дія-
льністю;
— по-четверте, підприємство займає пасивну ви-
робничо-збутову політику. Воно працює тільки на
виконання замовлень підприємців, оптових фірм чи
державних структур. Така позиція дозволяє скороти-
ти по суті витрати на збут вироблюваної продукції.
Але, разом з тим, призводить до ще більшої аритмії
виробництва: є замовлення — працюємо, немає замо-
влення — всі йдемо у неоплачувану відпуску.
При такому підході тільки підприємства, що
проводять активну виробничо-збутову політику на
основі маркетинг-менеджменту, мають перспективу
стратегії зростання на основі ринкового успіху.
Формулювання цілей статті — проектування орга-
нізаційної структури підприємства і системи управ-
ління на основі стратегічного прогнозу розвитку і
маркетинг-менеджменту якісних змін навколишнього
середовища.
У даній роботі концептуально розглядаються ор-
ганізаційно-методичні аспекти відповідності органі-
заційної структури підприємства стратегічному про-
гнозу змін ринкового середовища і діяльності підп-
риємства на випередження цих змін, з подальшим
використанням системного підходу удосконалення
системи управління збутом і розподілом продукції,
що випускається.
Виклад основного матеріалу. Реалізація стратегіч-
ного прогнозу розвитку цілком залежить від ефекти-
вності системи управління, у складі якої як найбільш
важливі для успішної реалізації проекту, так і, здава-
лось би, малорозрядні адміністративно-господарські
роботи, які на перший погляд ніби не стосуються
основних процесів стратегії, але і без них досягти цілі
малоймовірно. Тож при проектуванні організаційної
структури управління слід відповісти на два питання:
“Які функції управління в ланцюгу цінностей мають
бути спроектовані особливо дорадчо, бо від них за-
лежить сутність конкурентної переваги?” і “Неякісне
виконання яких видів діяльності створить серйозну
загрозу стратегічному успіху?”.
Ось чому проектування організаційної структури
підприємства і системи управління ним залежить від
урахування усіх критичних видів і сфер діяльності і є
найважливішою вимогою щодо відповідності прогно-
зу стратегій розвитку й організаційної структури. При
цьому слід враховувати стратегічні зв’язки між осно-
вними і допоміжними видами діяльності. Хоч сього-
дення цього і не поділяє, сьогодні будь-яка діяль-
ність, що направлена на результат, — основна.
До речі, одним із таких видів діяльності є проек-
тування процесів товароруху на основі маркетинг-
менеджменту змін ринкового середовища. Канали
розподілу товарової продукції можуть бути різними:
можлива передача права власності на конкурентний
товар чи послуги на шляху виробника до споживача;
цей же канал можна трактувати і як просування то-
варів від виробника до споживача; канал комуніка-
ційних функцій щодо вимог маркетингу; проведення
маркетингових і науково-дослідних робіт; встанов-
лення ділових контактів з потенційними споживача-
ми і т.п.
На основі досліджень ланцюга причинно-
наслідкових явищ, обумовлених логікою вище пере-
рахованих підходів, у процесі досліджень сформульо-
вано три передумови успіху маркетингової трансфор-
мації процесів управління дослідженням змін ринко-
вого середовища і реалізації власної продукції. Пер-
шою передумовою автор вважає переміщення центру
сили на підприємстві зі сфери виробництва у сферу
маркетинг-менеджменту і фінансів. Другою переду-
мовою повинно бути створення такої ситуації, коли
всі функції управління підприємством у цілому на-
правляються на якісне виконання функції забезпе-
чення ефективного збуту. І, нарешті, третьою перед-
умовою, найважливішою, має бути зміна психології,
менеджменту, образу мислення вищої сфери управ-
ління, що має змінити застійні методи обґрунтування
і прийняття рішень у напрямку переходу від диктату
виробництва до диктату маркетинг-менеджменту.
Виходячи з такого підходу, на підприємстві ма-
ють бути спроектовані і організаційна структура під-
приємства і організаційна структура системи управ-
ління. При цьому вони повинні бути спроектовані
таким чином, щоб, з одного боку, забезпечити доста-
тній простір для стратегічного управління вищому
керівництву; з іншого боку, надати можливість само-
стійності менеджерам, які відповідають за конкрет-
ний товар. Вихід бачиться в організації діяльності
підприємства і управління ним не за функціональни-
ми ознаками, а за чітко визначеними секторами то-
варних ринків, основою яких можуть бути “центри
прибутку” при корпоративному управлінні. Таке про-
ектування оргструктури дозволить управлінцям бути
ближче до ринкового середовища і, звичайно, забез-
печувати своєчасно і якісно як виробництво, так і
конкуренті переваги товару відповідно зі змінами
зовнішнього середовища.
За такого підходу підпадають змінам і контури
маркетингового менеджменту. У процесі досліджень
визначено чотири основних напрямки маркетингу:
вивчення потреб споживачів, проектування стратегі-
чного прогнозу, розробка засобів задоволення потреб
споживачів, методи реалізації товарної продукції. На
основі цього розроблено відповідні рекомендації що-
до асортиментної, цінової, розподільчої та комуніка-
ційної політики. Запропоновано розгалужену блок-
схему матеріальних і інформаційних логістичних
джерел, які виникають відповідно логістичним діям
підприємства відносно задоволення потреб ринкового
середовища. На основі результатів аналізу ланцюга
прямих і зворотних інформаційних зв’язків дослідже-
но основні явища, які відбуваються в основних вуз-
лових сполученнях названих потоків, і розроблено
рекомендації удосконалення фінальної фази діяльно-
сті підприємства — розподіл і збут товарів.
У зв’язку з цим із різних методів аналізу стану
необхідно вибирати найбільш ефективний, який на-
дасть можливість достатньо різнобоко і повно оціни-
ти потенціал конкурентоздатності підприємства з
точки зору взаємодії вище перерахованих аспектів
економічного, соціально-політичного і організаційно-
го напрямів.
У нинішніх умовах господарювання при проек-
туванні стратегічного прогнозу розвитку суттєвим є
вплив усіх параметрів відповідності організаційної
структури і системи управління на конкурентоздат-
ність підприємства, тому що конкурентоспромож-
ність є найважливішим фактором розвитку та функ-
ціонування підприємства у нестійкому ринковому
середовищі. Тож наведені міркування дають змогу
ХОЛОД С. Б., ГРУШЕВСЬКИЙ С. В., КУЯНОВА О. Ю.
2014/№2 165
дійти висновку, що оцінка конкурентноздатності є
високо формалізованим процесом. Об’єктивність і
якість роботи в цьому напрямі визначається ступенем
доступу до інформації про стан, її повнотою, достові-
рністю, кваліфікацією персоналу, що проводить про-
ектування стратегічного прогнозу, глибиною зацікав-
леності замовників в отриманні бажаних результатів.
Тому однією із найважливіших проблем конкуренто-
спроможності є система показників для її оцінки та
обґрунтована методика їх розрахунку.
В економічній літературі існує багато підходів до
визначення конкурентоспроможності як товарів, так і
підприємства в цілому. Але в даному разі мова йде
про комплексність оцінки конкурентоспроможності
господарюючого суб’єкта з урахуванням його проду-
кції. Для узагальнюючого показника пропонується
використовувати формулу
Ry= A2
1 + A
2
2 +…..+A2
y,
де Ry — рівень конкурентоспроможності продукції
досліджуваного ринкового середовища і його інших
конкурентів;
A1,A2,A3 — одиничні показники оцінки конкурен-
тоздатності продукції досліджуваного суб’єкта ринку
та інших конкурентів.
Інші автори [3] пропонують оцінку конкуренто-
спроможності проводити за такими показниками, як
якість товару, споживча корзина, наявність сертифі-
кату якості і показник асортименту товарів, а також
якості сервісу. На основі комплексних показників
визначається узагальнений за методами кваліметрії
(формула середня арифметична зважена):
ПКт =
1
m
i
m
=
i gi,
де ПКт — показник якості товару;
mi — коефіцієнт вагомості комплексного показни-
ка;
gi — комплексний показник і його властивості.
Цікавою є думка авторів [4], які пропонують для
оцінки конкурентоспроможності визначати внутріш-
ню структуру або параметри двох основних економі-
чних факторів: ціну товару та його якість.
Викликає також інтерес розробка [5] “багатоку-
тника конкурентоспроможності”, який надає товар-
няку можливість установити переваги і недоліки — як
свої, так і конкурента — на основі певного кола пока-
зників.
Автором пропонуються як типові такі парамет-
ри: якість, ціна, оргструктура підприємства, відповід-
ність системи управління, фінанси, збут, сервіс, зов-
нішньоекономічна динаміка змін.
За такого підходу доречно проектувати матричну
організаційну структуру, яка найбільш впевнено під-
ходить до типу адаптаційних структур. Основне при-
значення таких структур — це можливість фірми, під-
приємства пристосовуватися до змін зовнішнього
середовища, щоб інтегрувати у природні ринкові від-
носини. Застосування підходу проектування матрич-
ної організаційної структури підприємства дозволяє
створювати новий тип організаційно-виробничих
відносин, що допомогає керувати стратегічним про-
гнозом, визначати плинні пріоритети та відповідно
керувати розподілом управлінських завдань і різного
роду ресурсів.
Звичайно, кожний із розглянутих підходів не
спроможний забезпечити повної відповідності між
проектом стратегічного прогнозу і організаційною
структурою підприємства та системою управління.
Тож на практиці для ефективної підтримки реалізації
стратегічного прогнозу дійові підприємства, фірми
застосовують два і більше видів організаційних струк-
тур і відповідно систем управління.
Практикується і такий підхід: коли до існуючої
організаційної структури (або при ній) створюються
координаційні механізми, які і забезпечують ефекти-
вне виконання стратегії прогнозного проекту. Таки-
ми можуть бути: групи проектування, виконання мі-
жфункціональних завдань, комунікаційні, венчурні,
незалежних робітників, реалізації прогнозних проце-
сів, а також окремих маркетинг-менеджерів щодо
зв’язків із споживачами. Указані аспекти щодо відпо-
відності організаційних структур вибраній стратегії
дозволяють визначити ефективність стратегічного
прогнозу в тому числі і на організацію підприємства і
його систему управління.
Висновки. Концептуально розкрито методичний
механізм щодо відповідності організаційної структури
промислового підприємства і системи управління
ним; стратегію прогнозу розвитку апробовано при
удосконаленні оргструктур на підприємствах м. Дніп-
ропетровська. Описаний механізм дозволяє проекту-
вати організаційну структуру підприємства відповідно
до стратегічного прогнозу, що допомогає у процесі
діяльності керувати перерозподілом функцій між
окремими структурними підрозділами і рівнями сис-
теми управління з метою ефективної реалізації стра-
тегічного прогнозу розвитку.
Особливістю такого підходу є використання ін-
ституту маркетинг-менеджменту на основі програми
підвищення економічної ефективності спроектовано-
го стратегічною прогнозу розвитку. За основу було
взято підхід базової конкурентної стратегії, як най-
більш доречний для досліджуваного сектору, за якою
враховувалися зв’язки цільових ринків підприємства
відповідно до ринкового середовища, а також про-
гнозу стратегії зростання на декілька років плинного
часу. Сутність такого підходу полягає в тому, щоб
максимально використати переваги конкретного під-
приємства. Такий підхід дозволяє ряд функціональ-
них видів діяльності, з метою підвищення економіч-
них показників, доручати маркетинг-менеджерам або
навіть іншим фірмам. Компанія (підприємство) при
цьому отримує можливість сконцентрувати всю свою
енергію і всі ресурси на вирішенні стратегічних за-
дач, що може створити умови підвищення його кон-
курентноздатності.
Список використаних джерел
1. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр.
пер. с англ. / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. —
519 с.
2. Ткаченко В.А. Основы конкурентных преи-
муществ: моногр. / В.А. Ткаченко, Б.И. Холод и др.;
под общ. и науч. ред. проф. Ткаченко В.А. — Д.:
ДУЕП, Монолит, 2008. — 275 с.
3. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в
бизнес-системах / В.С. Ефремов. — М.: Финпресс,
2001. — 240 с.
4. Мищенко А.П. Состояние и основные подхо-
ды к разработке стратегии предприятия / А.П. Ми-
щенко. — Д.: Науковий вісник НГУ, 2003. — №3. —
С. 59-63.
5. Томпсон А. Стратегический менеджмент. Ис-
кусство разработки и реализации стратегии: пер. с
англ. / А. Томпсон, А. Стрикленд. — М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998. — 275 с.
Макет_2-2014_Part163
Макет_2-2014_Part164
Макет_2-2014_Part165
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-77159 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Ukrainian |
| last_indexed | 2025-12-01T23:35:17Z |
| publishDate | 2014 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Холод, С.Б. Грушевський, С.В. Куянова, О.Ю. 2015-02-22T17:56:35Z 2015-02-22T17:56:35Z 2014 Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку / С.Б. Холод, С.В. Грушевський , О.Ю. Куянова // Вісник економічної науки України. — 2014. — № 2 (26). — С. 163–165. — Бібліогр.: 5 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/77159 Обґрунтовано два підходи до взаємозв’язків виробничо-економічних функцій підприємства, маркетингових досліджень і реалізації вироблюваної продукції в розрізі прогнозного проекту стратегічного розвитку. Сформульовано три підходи маркетингової трансформації процесів управління прогнозами стратегічного розвитку на основі реалізації продукції, що випускається. Доведено, що синхронизатором багатьох індивідуальних конфліктів стає концентрація зусиль щодо переміщення центру уваги із виробництва, де він до цього часу знаходився, у сферу маркетингу і фінансів, що дозволяє уникнути економічної кризової ситуації. Обоснованы два подхода к взаимосвязям производственно-экономических функций предприятия, маркетинговых исследований и реализации выпускаемой продукции в разрезе прогнозного проекта стратегического развития. Сформулированы три подхода маркетинговой трансформации процессов управления прогнозами стратегического развития на основе реализации выпускаемой продукции. Доказано, что синхронизатором многих индивидуальных конфликтов становится концентрация усилий по перемещению центра внимания с производства, где он до этого времени находился, в сферу маркетинга и финансов, что позволяет избежать экономической кризисной ситуации. Two approaches are justified interdependence of production and economic functions of the enterprise, market research and sales of products in the context of the forecast project development strategies. Disclosed three approaches marketing transformation processes management outlook strategic development through the implementation of our products. Proved that the synchronizer effort of moving the center of attention of industry where he was before that time, the scope of marketing and finance, avoiding economic crisis. uk Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку Article published earlier |
| spellingShingle | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку Холод, С.Б. Грушевський, С.В. Куянова, О.Ю. Наукові статті |
| title | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку |
| title_full | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку |
| title_fullStr | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку |
| title_full_unstemmed | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку |
| title_short | Удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку |
| title_sort | удосконалення структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії розвитку |
| topic | Наукові статті |
| topic_facet | Наукові статті |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/77159 |
| work_keys_str_mv | AT holodsb udoskonalennâstrukturipídpriêmstvaísistemiupravlínnâŝodorealízacíístrategíírozvitku AT gruševsʹkiisv udoskonalennâstrukturipídpriêmstvaísistemiupravlínnâŝodorealízacíístrategíírozvitku AT kuânovaoû udoskonalennâstrukturipídpriêmstvaísistemiupravlínnâŝodorealízacíístrategíírozvitku |