Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства

У статті проаналізовано особливості функціонування систем управління конкурентоспроможністю (КСП) у світі та Україні, — на прикладі машинобудівних підприємств. Рекомендовано застосування адаптивних стратегічно-орієнтованих систем управління КСП, для впровадження яких вироблено циклічний процес. В ст...

Full description

Saved in:

Bibliographic Details
Date:	2008
Main Author:	Галелюк, М.М.
Format:	Article
Language:	Ukrainian
Published:	Інститут економіки промисловості НАН України 2008
Subjects:	Наукові статті
Online Access:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/8236
Tags:	Add Tag No Tags, Be the first to tag this record!
Journal Title:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Cite this:	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства / М.М. Галелюк // Вісник економічної науки України — 2008. — № 2(14). — С. 15-21. — Бібліогр.: 15 назв. — укр.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

_version_	1859606197654519808
author	Галелюк, М.М.
author_facet	Галелюк, М.М.
citation_txt	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства / М.М. Галелюк // Вісник економічної науки України — 2008. — № 2(14). — С. 15-21. — Бібліогр.: 15 назв. — укр.
collection	DSpace DC
description	У статті проаналізовано особливості функціонування систем управління конкурентоспроможністю (КСП) у світі та Україні, — на прикладі машинобудівних підприємств. Рекомендовано застосування адаптивних стратегічно-орієнтованих систем управління КСП, для впровадження яких вироблено циклічний процес. В статье проанализированы особенности функционирования систем управления конкурентоспособностью (КСП) в мире и Украине, — на примере машиностроительных предприятий. Рекомендовано применение адаптивных стратегически ориентированных систем управления КСП, для внедрения которых произведен циклический процесс. In the article the main aspects of the competitiveness management system functioning in the world and Ukraine (on the example of the machine building companies) are analyzed. The usage of the adaptive strategic oriented competitiveness management system is recommended.
first_indexed	2025-11-28T04:55:12Z
format	Article
fulltext	2008/№2 15 ГАЛЕЛЮК М.М. I. Вступ. Управління КСП — відносно нова сфера для українських підприємств. Становления ринкової еконо- міки в Україні зумовлює зміни в системі управління підприємствами, адекватні зовнішньому конкурентному середовищу. КСП як об’єкт управління є сукупністю взає- мопов’язаних елементів, спрямованою на забезпечення сильних конкурентних позицій, підтримання існуючих і створення нових конкурентних переваг. Нестача в Україні теоретичних і практичних методів діяльності в умовах сильної конкуренції, методик досягнення і підтримання рівня КСП стримує розвиток вітчизняних підприємств і економіки вцілому, що і зумовлює актуальність вивчення цієї проблеми. Основним об’єктом даного дослідження є підприємства машинобудування — однієї із провідних галузей економіки країни. II. Постановка задачі. Серед сучасних праць із уп- равління КСП підприємств, варто виділити роботи [1, 2], у яких висвітлено сутність, методики управління КСП різних об’єктів. Та актуальним на нашу думку за- лишається вивчення та узагальнення специфіки функц- іонування системи управління КСП підприємств різних галузей економіки, тому завданням статті є аналіз та вдосконалення таких систем на вітчизняних машино- будівних підприємствах. III. Результати дослідження. Проблеми управління КСП недостатньо досліджені як у вітчизняній, так і закор- донній теорії й практиці. Існує дефіцит робіт, присвяче- них комплексному управлінню КСП підприємства. На практиці питання КСП на багатьох підприємствах зводять- ся до технічних проблем — конструкторських, технологі- чних, а такі важливі аспекти забезпечення КСП як фор- мування стратегії, організація управління КСП, соціальні й психологічні його аспекти, враховуються мало. Досягнення високого рівня КСП є стратегічною ціллю діяльності підприємства в умовах ринку, для до- сягнення якої необхідна консолідація всіх підрозділів і ланок системи управління підприємства. Однак, управ- ління КСП не еквівалентне всій діяльності підприємства з досягнення кінцевих цілей, а включає в себе ті функції, що пов’язані з розробкою і реалізацією стратегії конку- ренції, стимулюванням до реалізації стратегії, цільовою орієнтацією різних видів діяльності. КСП підприємства в загальній класифікації об’єктів управління можна віднести до функціональних (на відміну від виробничих і структурних), які вимагають розробки спеціального механізму управління [3]. Під управлінням КСП підприємства розуміють аспек- ти виконання загальних функцій управління, які визнача- ють стратегію і політику у сфері створення й реалізації конкурентоспроможних товарів, цілі й відповідальність у даній сфері діяльності суб’єкта господарювання, що ре- алізуються за допомогою таких засобів, як планування КСП, оперативне управління нею, її забезпечення й підвищення в рамках певної системи КСП. При цьому суб’єктом управління КСП вважають систему КСП як інструмент управління нею, а об’єктом — техніко-еконо- мічний процес, у ході якого при створенні продукції формуються її конкурентні переваги [1]. Однак, на нашу думку, таке визначення концентрується на КСП про- дукції, а не самого підприємства, в той час як ці поняття повинні розглядатись системно. Також вважаємо недо- цільним зводити суб’єкт управління КСП лише до систе- ми КСП, адже, незважаючи на важливість застосування, системний підхід до управління КСП на більшості вітчиз- няних підприємств на сьогодні відсутній, натомість здійснюються окремі заходи з такого управління. Об’єкт управління КСП також розглядають ширше, як «систему взаємопов’язаних елементів внутрішнього середовища підприємства, його споживачів, конкурентів, об’єднаних в єдине ціле для вирішення завдання міцного забезпечення конкурентних позицій, збереження існую- чих та збільшення нових конкурентних переваг» [3]. Во- ронкова А. взагалі підміняє поняття «управління КСП» поняттям «управління конкурентоспроможним потенці- алом», під яким розуміє «сукупність виробничо-фінансо- вих, інтелектуальних, трудових і екологічних можливос- тей підприємства, що забезпечують йому стійкі конку- рентні позиції на ринку» [4]. На нашу ж думку, управління КСП підприємства є кон- кретною функцією менеджменту, що реалізується через здійснення загальних функцій (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) з метою підтримання чи підвищення КСП підприємства та його товарів, що є складовими єдиної системи. При цьому об’єк- том управління КСП є лише елементи внутрішнього сере- довища підприємства (цілі, структура, завдання, техноло- гія, ресурси), які безпосередньо із середини підприємства (на відміну від зовнішніх чинників) формують та підтриму- ють конкурентні переваги власне підприємства та його то- варів. Зовнішні ж чинники КСП підприємства недоцільно вважати об’єктом управління, оскільки вони в дуже не- значній мірі контролюються підприємством. Управління КСП підприємства є відкритою систе- мою, що має входи і виходи, а також складається з ке- рівної та керованої систем, що тісно взаємодіють, ос- кільки є органічно взаємопов’язаними. Керівна систе- ма містить ті складові елементи, які забезпечують про- цес управління. До складу керованої системи входять елементи, які забезпечують безпосередній процес вироб- ничої, господарської, комерційної та інших видів діяль- ності [5]. На основі праць [1, 5], доцільно виділити такі основні етапи циклічного процесу управління КСП: Перший етап полягає в реалізації функцій, до яких належать будь-які види управлінської діяльності, на- приклад: планування КСП, управління розробкою тех- нологій, конструюванням виробу, підрозділом, що спря- моване на підтримання й підвищення КСП тощо. Це управлінська діяльність на всіх рівнях керівної системи організації: керівників організацій та їх заступників, начальників цехів, відділів, груп, дільниць, фахівців усіх М.М. Галелюк академік АЕН України, м. Львів СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ16 напрямів (економістів, технологів, конструкторів, енер- гетиків тощо). Таким чином, апарат управління, який зосереджений в керівній системі, у процесі управлінсь- кої діяльності має виконати своє основне завдання: ство- рити систему методів менеджменту, тобто сукупність способів впливу керівної системи на керовану з метою забезпечення КСП і отримання конкретних результатів (виготовлення й збут конкурентоспроможної продукції, надання конкурентоспроможних послуг тощо). Тому другим етапом процесу є формування методів менеджменту, тобто способів впливу керівної системи на керовану. До них можна віднести план виробництва конкурентоспроможної продукції, план прискорення науково-технічного розвитку, технологічну документа- цію виготовлення виробу, матеріальні стимули якісної праці, спрямовані на забезпечення КСП тощо. Однак методи менеджменту, як правило, не можуть здійсню- вати управлінського впливу, оскільки здебільшого не набувають форми адміністративних важелів. Для забез- печення їх впливу методи менеджменту повинні пройти етап формалізації і, як результат, перетворитися в уп- равлінські рішення. Третій етап процесу саме і полягає у формалізації методів менеджменту, що супроводжується створенням механізмів їх трансформації в накази, розпорядження, вказівки тощо. Після цього управлінські рішення (форма- лізовані методи менеджменту) каналами прямого зв’яз- ку надходять із керівної системи до керованої і здійсню- ють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, виготов- лення певних виробів, надання послуг, досягнення ви- робничих, фінансових, економічних та інших результатів у сфері забезпечення КСП. Рівень виконання керова- ною системою завдань, цілей прямо залежить від діяль- ності керівної системи. При цьому керівництво виступає видом управлінсь- кої діяльності, який об’єднує трудові процеси всіх пра- цівників організації, забезпечує реалізацію функцій і формування методів менеджменту, розроблення і прий- няття управлінських рішень, а також формалізує вплив керівної системи на керовану, — тому четвертим етапом процесу є забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва. Керівництво — об’єднувальна функція у структурі категорій менеджменту, тобто виконує роль рушія, який визначає напрямки діяльності апарату уп- равління, ефективність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації. Описані вище етапи уп- равління КСП супроводжуються комунікаціями, тобто процесами обміну інформацією між працівниками, підрозділами, іншими організаціями. Досягнення високого рівня КСП підприємства можливе лише при використанні системного підходу до управління КСП. Вперше його суть висвітлив амери- канський фахівець Р. Джонсон, визначивши його як ефективну систему, яка об’єднує діяльність різних підрозділів корпорації, відповідальних за розробку ба- зових і майбутніх параметрів КСП, підтримку досягну- того рівня КСП та його підвищення для забезпечення виробництва й експлуатації продукції на найбільш еко- номічному рівні при повному задоволенні потреб спо- живача [6]. Під системою управління КСП підприємства також розуміють сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для створення й реалізації умов, які, у свою чергу, сприятимуть ство- ренню конкурентних переваг для підприємства у тепе- рішньому чи майбутньому бізнес-середовищі [7]. Система управління КСП повинна стосуватися всіх видів діяльності, що пов’язані зі створенням конкурен- тних переваг підприємства, товару, робіт, послуг, і взає- модіє з ними. Вона охоплює всі стадії життєвого циклу продукту і процеси, а саме: — маркетинг і вивчення рин- ку; — проектування й розробку продукції; — плануван- ня й розробку процесів; — закупівлі; — виробництво чи надання послуг; — контроль; — упаковку і складуван- ня; — збут і продаж; — монтаж і здачу в експлуатацію; — експлуатацію; — технічну допомогу й обслуговування; — утилізацію чи вторинну переробку продукції після за- кінчення терміну її використання [8]. Р. Фатхутдінов вважає, що система управління КСП взаємодіє із системою менеджменту через функціональ- но-інформаційні зв’язки, а її внутрішня структура скла- дається з п’яти підсистем: керуючої, керованої, науково- го супроводу, цільової та забезпечувальної, а складовими зовнішнього оточення є: входження, вихід системи, зв’яз- ки із зовнішнім середовищем з зворотній зв’язок. Цікавим є підхід В. Шинкаренко, А. Бондаренко, які під об’єктом управління в системі КСП розуміють наба- гато ширше поняття, ніж у інших наукових працях, — «систему взаємопов’язаних елементів внутрішнього сере- довища підприємства, його споживачів, конкурентів, об’єднаних в єдине ціле для вирішення завдання міцного забезпечення конкурентних позицій, збереження існую- чих та нарощування нових конкурентних переваг» [3]. Відповідно в системі управління КСП вони виділяють безпосередньо керовану та непрямо керовану підсисте- ми, відносячи до останньої споживачів та конкурентів. Такий підхід, однак, вважаємо недостатньо обґрунтова- ним, оскільки споживачі та конкуренти, як фактори зов- нішнього середовища підприємства, не можуть управля- тись підприємством відповідно до його цілей. Важливість застосування системного підходу до управління КСП пояснюється передовсім багатогранні- стю цієї складної економічної категорії й значною кількістю чинників, які мають на неї вплив, і випливає на основі логічного закону достатніх підстав із таких ос- новних причин [1, 9]: 1) повноту управління КСП за- безпечують здійсненням відповідних управлінських за- ходів на різних адміністративно-господарських рівнях; 2) управління КСП на різних рівнях скеровують на різні об’єкти; 3) управління КСП передбачає різні види діяль- ності; 4) ефективності управління КСП досягають усіма видами менеджменту (виробничим, фінансовим, інфор- маційним менеджментом, маркетингом); 5) управління КСП здійснюють на різних стадіях життєвого циклу про- дукції, а отже, — в різних підрозділах підприємства. Системи управління КСП різних підприємств мають багато спільного, проте існує й ряд національних відмінно- стей. Лідерами в галузі КСП є корпорації Японії, США та деяких країн Західної Європи. Так, КСП більшості японсь- ких товарів є найвищою в світі, що обумовлюється таки- ми особливостями систем управління КСП в Японії: — орієнтацією на виробництво продукції з високою якістю, ніж у інших країнах, бідних на сировинні й енергетичні ресурси, які необхідно імпортувати; — охопленням комп- ГАЛЕЛЮК М.М. 2008/№2 17 лексною системою управління КСП всієї діяльності кор- порації; — врахування в системі управління КСП досяг- нень інших держав — США, Великобританії, Німеччини, Італії, Франції тощо; — виваженими ефективними діями керівників, спеціалістів підприємств, які реалізували прин- ципи комплексного управління КСП успішніше, аніж у інших державах. Особливістю систем управління КСП в Японії є орієнтація на запобігання дефектів, а не їх виявлення й усунення. Характерним є переважання контролю КСП технології й технологічних процесів над контролем КСП продукції. У системі управління КСП діє принцип «п’я- ти не»: на робочому місці не повинні створюватись умови, що сприятимуть виникненню дефектів; дефект- на продукція не передається на наступну операцію й не приймається з попередньої; не можна порушувати чи зменшувати технологічні параметри; не можна повторю- вати допущені помилки. Високою є роль відповідальності безпосереднього керівника за якість виробів, кожен працівник керується принципом: виконавець наступної операції — твій спожи- вач. Відповідальність за розробку довгострокового плану управління КСП продукції несе керівництво найвищої ланки управління, яке проводить контроль за строками виконання плану і за необхідності вживає відповідних за- ходів на основі циклу Демінга (планування — виконання — контроль — коригуючі дії). Керівництво вищої ланки го- тує проект плану й обговорює його з керівниками підрозділів, в результаті чого ведеться підготовка планів для кожного підрозділу, керівники яких обговорюють їх із лінійними керівниками, керівниками різних спеціалізова- них гуртків. Таким чином, планування КСП поширюєть- ся на всі підрозділи й рівні корпорації. Характерною є внутрішньо корпоративна перевірка системи управління КСП вищим керівництвом, яку ще називають діагностичним аналізом системи управління КСП. Вона організовується так, щоб мати профілактич- но-запобіжний характер, бути навчанням на робочому місці, а не інспекцією. Також японські спеціалісти вва- жають, що сьогодні врахування наявних потреб спожи- вачів є недостатнім, необхідно постійно виявляти їхні приховані потреби і використовувати їх як основу при плануванні нової продукції, що сприятиме досягненню максимального рівня її КСП. При цьому слід врахову- вати потреби не тільки кінцевих споживачів, а й інших корпорацій, бізнес-сфер як самої Японії, так і інших держав, потенційних споживачів майбутніх виробів. К. Такамацу [10] подає опис найбільш характерних рис японської системи управління КСП: — багаторічне, послідовне і цілеспрямоване вирішення проблеми КСП. З кінця 1940-х років японська промисловість прямувала до комплексного управління КСП, початком чого стало загальне освоєння статистичних методів контролю рівня якості, а відповідно, і рівня КСП; — послідовне створен- ня систем вивчення потреб як внутрішніх, так і зовнішніх споживачів, формування культу споживача-замовника; — принцип загальної участі («лідерства»), що реалізовуєть- ся широким спектром дій — від національного законо- давства до оцінки й аналізу помилок, допущених конку- рентами; — усвідомлення поступової втрати ефективності навіть відмінною системою управління КСП і регулярні перевірки функціонування такої системи; — організація робіт, спрямованих на підвищення загального рівня КСП; — модернізація інтелектуального і фізичного по- тенціалу працівників у формі участі в різних спеціалізо- ваних гуртках; широко розвинена і постійно діюча сис- тема пропаганди значення росту КСП продукції для за- безпечення стійких темпів економічного росту держави; державний вплив на ріст КСП національної продукції. Введено обов’язкову державну сертифікацію й паспорти- зацію продукції, що експортується. Щодо управління КСП у СІЛА, то тут створено й використовується ряд спеціалізованих стратегічних про- грам підвищення КСП. Одна з найбільш відомих таких програм, складена для корпорації «IBM», передбачає: переконання працівників у важливості реалізації програ- ми підвищення КСП продукції корпорації й особистої участі в цьому кожного працівника; визначення рівня додаткових витрат на підвищення рівня КСП продукції (наприклад, витрат на підвищення якості, поліпшення обслуговування тощо); розроблення методів і заходів мотивування виробництва конкурентоздатної продукції; конкретизація методів контролю КСП продукції; введен- ня принципу «нуль дефектів»; встановлення єдиного для всіх «дня міркування»; розроблення індивідуальних про- грам висококонкурентної бездефектної роботи; введен- ня й використання систем заохочення за результатами. У США контроль за рівнем КСП здійснюють на всіх стадіях життєвого циклу продукції і носить не лише контрольний, а й аналітичний характер. Такий контроль, що називають загальним, поділяється на ряд стадій: контроль за розробкою нової продукції; вхідний конт- роль матеріалів і комплектуючих; контроль КСП про- цесу виготовлення продукції; контроль обслуговування продукції у споживача. Система загального контролю КСП охоплює цілу організацію і дозволяє здійснювати постійний, скоординований контроль за ходом проек- тування й виготовлення продукції, а часто і за її обслу- говуванням у споживача. Загальний контроль КСП є організаційною формою розподілу прав і обов’язків між підрозділами, що пов’язані з забезпеченням КСП. В американській практиці управління КСП вели- ку увагу приділяють витратам, пов’язаним зі створен- ням продукції із високою КСП. Їх називають витрата- ми на створення КСП переваг, вони складаються із видатків на техніко-технологічний контроль, розробку і проведення заходів профілактичного характеру, із витрат від нереалізованої через невідповідність пара- метрам КСП продукції. Підвищення уваги до видатків на КСП об’єктивно зумовлене постійним подорожчан- ням розробок нової продукції, збільшенням видатків на підготовку її виробництва, забезпеченням відповідно- го рівня КСП. Характерною особливістю є проведення регулярно- го оцінювання систем управління КСП з метою підви- щення їх ефективності. Провадиться перевірка наявності керівництва із забезпечення відповідного рівня КСП, плану періодичного контролю базових параметрів КСП продукції, плану розвитку системи загалом, а також плану роботи з постачальниками, аналізується діюча система оцінки постачальників, плани відвідування їхніх корпорацій, контролю проведення цих заходів. Особли- во детально перевіряється система звітності за видатка- ми із забезпечення КСП, з’ясовується, які заходи вжи- ГАЛЕЛЮК М.М. ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ18 ваються для зниження необгрунтовано високих видатків, як забезпечується стабільність рівня КСП, якщо рівень витрат допустимий. Проте найважливішим критерієм ефективності системи управління КСП продукції вва- жається ступінь задоволення запитів споживачів. Захо- ди з удосконалення системного управління КСП орієн- товані не тільки на поточний період і найближчу перс- пективу, а й на далеке майбутнє. Аналізуючи західноєвропейський досвід комплексно� го управління КСП, слід зазначити, що впровадження систем КСП проводиться тут поетапно. На кожному етапі реалізується визначена програма, підготована гру- пою менеджерів із КСП, вживаються конкретні заходи, які підвищують ефективність роботи із забезпечення відповідного рівня КСП [8]. На першому етапі завдан- ням є визначення всіх випадків порушення передбаче- них нормативів. На другому етапі складається кальку- ляція видатків на забезпечення відповідного рівня КСП. На наступних етапах вирішується проблема зменшення видатків. Завершальним етапом є впровадження комп- лексної системи управління КСП як органічною систе- мою виробництва. Так, у Великобританії найбільшу ува- гу приділяють рівню КСП сировини, в Німеччині — рівню КСП конструкторських розробок, в Італії і Франції — рівню КСП технології, роботі складів, у Польщі — рівню КСП допоміжних служб і підрозділів [1]. Сьогодні ці держави акцентують на забезпеченні КСП на етапі проектування, де створюються методи, які дозволяють мінімізувати можливість виникнення відхи- лень на етапі виробництва, адже чим пізніше виявляєть- ся помилка, тим більші видатки на її усунення. Модель управління КСП західно- європейських корпорацій включає ряд положень: ціна продукції повинна відоб- ражати кон’юнктуру ринку; продукція повинна бути запропонована своєчасно; рівень КСП продукції пови- нен відповідати вимогам ринку. Зв’язок між встановленням термінів, оптимізацією видатків і відповідним рівнем КСП визначається через проведення аналізу так званого «трирівневого циклу». В період виробництва продукції й надання послуг на стадії проектування проводять планування видатків, термінів і відповідного рівня КСП; на стадії реалізації здійснюєть- ся управління ними; на стадії початку використання вра- ховують видатки протягом гарантійного терміну. За ре- зультатами використання продукції споживач може пред’являти свої вимоги корпорації стосовно її конкурентних параметрів, після вивчення яких виробник вживає заходи з удосконалення рівня КСП продукції. Щодо України, то управління КСП є відносно но- вою сферою для вітчизняних підприємств, що не мають достатнього досвіду роботи в умовах конкуренції. Так, як показали результати експертного опитування ЗО ке- рівників вищого рівня машинобудівних підприємств Західного регіону України, системне стратегічне управ- ління КСП широко не застосовується. У дослідженні, проведеному автором у 2007 p., було опитано керівників машинобудівних підприємств різного масштабу та форм власності (обраних методом простої випадкової вибір- ки). При цьому аналізувалися: — особливості моніторин- гу конкурентів, — оцінка респондентами КСП їх підприємства та товарів, — методи оцінювання КСП, — наявність та важливість чітких цілей, стратегій щодо підтримання/підвищення КСП, — розподіл повнова- жень у сфері управління КСП на підприємстві, — існу- вання системи управління КСП. Перед проведенням дослідження була сформульова- на робоча гіпотеза про недостатню увагу, яку приділяють КСП вітчизняні підприємства, та відсутність систем управ- ління КСП, що є важливим негативним чинником для їх діяльності. Після проведення дослідження головна робоча гіпотеза підтвердилася. Так, лише на 6 % підприємств відбувається постійний збір інформації про конкурентів, на 17 % підприємств інформація не збирається взагалі, більшість же опитаних (77 %) стверджують, що збирають таку інформацію періодично. КСП на внутрішньому рин- ку більшість підприємств (73 %) визначили як середню, кілька — як низьку (10 %) та високу (17 %), а на міжнарод- них ринках високу конкурентоспроможність не відзначи- ло жодне підприємство, середню близько половини опи- таних (53 %), решта ж — низьку. Методи оцінки КСП на аналізованих підприємствах застосовують, очевидно, най- простіші — більшість керівників зазначили серед них «по- рівняння з конкурентами» (53 %), «фінансові показники: рентабельність, прибутковість» (40 %), «SWOT-аналіз, мат- риця БКГ» (6 %), а третина опитаних узагалі не дала відповіді на це запитання. Чітко сформульовані цілі щодо КСП товарів, підприємства існують, за словами їх керівників, на 63 % підприємств, а стратегії щодо підвищення/підтримання КСП на 47 % підприємств, при цьому більшість опита- них відзначили важливість чітких цілей, стратегії конку- рентоспроможності для ефективної діяльності підприєм- ства: 70 % вважають їх найважливішим фактором, 27 % — фактором середньої важливості і 3 % — відносно неваж- ливим. На підприємствах виконуються основні функції із управління КСП (табл. 1). Проте існування системи уп- равління КСП констатувало лише 27 % керівників. ГАЛЕЛЮК М.М. Підрозділи, посадові особи Функції з управління КСП К ер ів ни к пі дп ри єм ст ва За ст уп ни ки ке рі вн ик а В ід ді л м ар ке ти нг у, ма рк ет ол ог П ла но ви й ві дд іл Ф ін ан со ви й ві дд іл В ід ді л ко нт ро лю Зо вн іш ні ор га ні за ці ї Збір, систематиза- ція, аналіз інформа- ції про конкурентів 27 40 47 10 40 13 Оцінювання КСП товарів, підприємс- тва 37 53 63 6 30 37 10 Встановлення цілей щодо підвищення КСП 83 70 10 53 63 — — Формулювання стратегій 80 77 30 23 30 — 6 Контроль за здійс- ненням заходів із 47 80 47 — 27 83 підвищення КСП і] і і і Таблиця 1 Виконання функцій з управління КСП на досліджуваних машинобудівних підприємствах, % Отже, у нових умовах господарювання українським підприємствам необхідно прискорити процес створення систем управління КСП, адаптованих до ринкових відно- син, посилити їх стратегічну орієнтацію. Побудова таких стратегічно орієнтованих систем вимагає вирішення та- ких науково-методичних і практичних завдань: — фор- 2008/№2 19 мування концепції управління потенціалом підприємства як складним об’єктом діагностики, оцінки, прогнозуван- ня, — розробка інструментарію оцінки власних конкурен- тних переваг, — удосконалення механізмів управління КСП, визначення змісту функцій управління, мотива- ційних механізмів тощо, — визначення методів управлін- ня змінами на підприємстві, — формування і реалізація стратегії КСП підприємства [4]. Тому, в умовах посилен- ня конкуренції, високого рівня невизначеності й ризику вітчизняних ринків вважаємо за доцільне рекомендувати українським підприємствам застосовувати не статичні, а стратегічно-орієнтовані адаптивні системи управління КСП, що дасть можливість: — забезпечити високу якість управління КСП (а отже, й досягнення відповідного рівня КСП) в умовах непередбачуваного і динамічного зовнішнього конку- рентного середовища; — підвищити надійність системи управління в умо- вах впливу неконтрольованих факторів; — забезпечити інваріантність системи управління КСП до різних типів підприємств; — зменшити час розробки і впровадження системи в практику функціонування сучасних підприємств, а отже, інтенсифікувати адаптацію, — підвищити рівень гнучкості й мобільності систе- ми управління КСП [1, 9]. Функціонування адаптивної стратегічно-орієнтованої системи управління КСП по- винне передбачати реалізацію пропонованих нами по- слідовних циклів. Початковий цикл включає такі етапи: 1) Перший етап полягає у детальному вивченні зов� нішнього середовища підприємства (потреб споживачів, конкурентного середовища, вміст ринку, рівня плато- спроможного попиту, чинників державно-правового ре- гулювання підприємницької діяльності, сезонності рин- ку тощо), на основі чого будуть формулюватись цілі й стратегії КСП; 2) Другий етап передбачає оцінювання поточного стану і КСП аналізованого підприємства. Як засвідчу- ють емпіричні дослідження [11–13], на багатьох підприє- мствах оцінка результатів діяльності спотворюється вузь- ким фокусуванням на фінансових показниках, що відоб- ражають минулий, а не поточний чи майбутній конку- рентний стан, хоча в більшості випадків існує значна затримка в часі між зменшенням КСП та реальним спа- дом прибутків. Цікаво, що керівники компаній в Західній Європі й Америці приділяють набагато більше уваги фінансовим показникам, ніж японські керівники, які доповнюють їх поточними показниками, такими як ступінь інноваційності чи покращення операційної ефективності [14]. Системи оцінювання повинні включати аналіз та- ких показників як: ступінь задоволення покупців підприємства у порівнянні з конкурентами; товарні і сервісні інновації (створення і комерціалізація нових товарів, послуг чи ринків); операційні удосконалення (швидкість покращення операційної ефективності і клю- чових процесів створення споживчої вартості, що оці- нюється якістю, витратами, зокрема і часу); кадрова політика (залучення, навчання, утримання кваліфікова- них кадрів); фінансовий стан (достатність надходження готівки і повернень на інвестиції для підтримання пере- ваги над конкурентами та інтересів акціонерів) тощо. 3) Третій етап передбачає встановлення чітких цілей щодо підтримання чи підвищення КСП окремих товарів та підприємства в цілому у системі цілей підприємства. Кожне підприємство має складну систе- му цілей управління КСП різних рівнів [3]: 0-й рівень — Забезпечення необхідного рівня КСП. Розробка конкурентної стратегії діяльності. 1-й рівень — 1. Посилення конкурентних позицій підприє- мства. 2. Збільшення конкурентного потенціалу підприєм- ства. 2-й рівень — 1.1. Збільшення частки ринку. 1.2. Підвищення рівня КСП продукції, що випус- кається. 2.1. Покращення фінансового стану підприєм- ства. 3-й рівень — 1.1.1. Збільшення обсягу продажу. 1.1.2. Завоювання нових ринків збуту. 1.1.3. Завоювання частки ринку, що належить кон- курентам. 1.2.1. Покращення показників пропозиції послуг. 1.2.2. Покращення показників виконання послуг. 1.2.3. Підвищення задоволення клієнта наданою послугою. 2.1.1. Покращення показників прибутковості діяль- ності. 2.1.2. Покращення показників ефективності управ- ління. 2.1.3. Покращення показників ділової активності. 2.1.4. Покращення показників ліквідності і ринко- вої стійкості. 4-й рівень — подальша деталізація цілей. Варто однак відзначити, що, як засвідчує практи- ка, на більшості вітчизняних підприємствах цілі управління КСП чітко не формулюються. І навіть у країнах з розвинутою ринковою економікою, незважа- ючи на те, що у більш ніж 80 % організацій, дослідже- них у праці [11], такі цілі існують у чіткому формалізо- ваному вигляді, та більшість керівників (понад 70 %) констатували, що їх наявність має незначний вплив на результати діяльності, багато керівників навіть не мог- ли сформулювати цілей компанії, а 5 % взагалі вважали їх непотрібними, і лише 15 % опитаних визнали їх важ- ливими для діяльності організації. Відсутність чітких цілей щодо КСП може зумовити формування стратегії і конкурентної поведінки фірми, які будуть ґрунтуватись в більшій мірі на її минулих і теперішніх результатах, ніж на очікуваних. Значна кількість керівників успішних на міжнародному ринку фірм (Canon, Komatsu, Toyota, Motorola, Apple, Hewlett Packard, Colgate-Palmolive, Marks and Spencer, British Airways, The Body Shop) стверджують, що їх успіх у значній мірі грунтується саме на чітко сформульовано- му баченні бажаного конкурентного статусу. Виділяють такі основні причини неефективних цілей: надто загальний їх характер і відсутність можли- вості кількісної оцінки, недостатнє врахування конку- ренції чи реальних потреб покупців фірми, а також не- достатнє інформування про них працівників організації. Так, у багатьох досліджених організаціях ціль стосува- лась перемоги над певним конкурентом, без детального аналізу, а пізніше виявлялось, що зусилля спрямовува- лись в хибному напрямі. Також у багатьох випадках початково цілі були сформульовані відповідно до кон- курентної ситуації, та пізніше не корегувались з її зміною, або встановлювались цілі, що не відображали ГАЛЕЛЮК М.М. ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ20 реальних потреб покупців компанії [11]. Натомість, цілі повинні ґрунтуватись на аналізі певної конкурентної ситуації, бути чіткими, підлягати вимірюванню, і бути зрозумілими на всіх рівнях організації. 4) Четвертий етап передбачає аналіз конкурентно� го потенціалу й можливостей досягнення цілей, сформо- ваних на другому етапі, із наявними ресурсами. Однією із найважливіших складових цього етапу по- винна бути детальна ідентифікація поточних і очікуваних потреб покупців, на основі чого фірма формуватиме свої ключові процеси і можливості, які створять конкурентні переваги. Часто підприємства не здійснюють такого ана- лізу, а розробляють стратегії, що імітують успішні дії кон- курентів, та парадокс в тому, що вони перестають бути успішними, коли всі починають їх наслідувати. Аналіз повинен використовуватись, щоб зібрати ринкову інформацію, проаналізувати альтернативи в діяльності та розробити конкурентні сценарії, при цьо- му варто використовувати системний підхід, що вклю- чає аналіз покупців, сегментів, відносних витрат, пове- дінки конкурентів і структури конкуренції тощо, та ра- зом з тим аналіз повинен стимулювати не традиційну поведінку, а формування творчих ідей для зміни конку- рентної динаміки в галузі. Імітативна стратегія дуже рідко може забезпечити конкурентні переваги, для них необхідні нетрадиційні підходи. Так, саме ними забез- печується успіх на світових ринках японських компаній, які надають покупцям найвищу споживчу цінність де- шевше, швидше, надійніше, гнучкіше і з більшою ува- гою до індивідуальних потреб, ніж їх конкуренти. Інно- вативність загалом розширює набір стратегічних мож- ливостей організації, але й ускладнює вибір стратегії. 5) П’ятий етап полягає у формуванні стратегічних альтернатив і виборі стратегіїКСП. У багатьох компаніях стратегічне планування результує у величезній кількості цілей, і в той час як кожна з них (наприклад, розширення товарного асортименту, ринків, створення нових товарів, нижчі витрати, вища якість) окремо є досяжною, уся їх сукупність паралізує організацію. Натомість, стратегічні пріоритети повинні визначатися потребами покупців та прагненням сформувати певну конкурентну перевагу, і при цьому обов’язково узгоджуватись із місією і ключовою ціллю організації, тобто стратегія КСП підприємства по- винна розроблятися з метою максимального використан- ня його внутрішнього потенціалу. В управлінні організаціями постійно виникають певні стратегічні альтернативи: диференціація, якість, різноманітність на противагу низьким витратам, центра- лізація — децентралізації, функціональна структура — продуктовій, індивідуальна ініціатива — груповій діяль- ності тощо, і, чітко вибираючи одну з альтернатив, фірми можуть втрачати конкурентні переваги. На нашу ж думку найкращим є підхід, коли роблять чіткий вибір остаточ- них цілей, але не засобів їх досягнення, що сприяє гнуч- кості й адаптивності, створює високий рівень залучення працівників до процесу втілення стратегії. 6) Шостий етап передбачає забезпечення взаємоуз� годженості елементів внутрішнього середовища, що є необхідною умовою успішного втілення стратегії підприємства. Так, у дослідженнях [13, 15] наводять приклади неефективності стратегії внаслідок неузгодже- ності внутрішніх елементів, наприклад: існування сис- тем стимулювання праці, що ініціюють поведінку, яка не відповідає стратегії (наприклад, працівників винаго- роджують за збільшення обсягів збуту, а стратегією є фокусування зусиль на найважливіших покупцях); існу- вання складної ієрархічної, функціональної оргструкту- ри при стратегії, спрямованій на швидку розробку но- вих товарів і гнучкість; розробка стратегій, що вимага- ють потужностей, навиків, якими організація не володіє; існування технічно або операційно орієнтованої куль- тури організації, що не відповідає підходам до задово- лення потреб покупців, які задекларовано у стратегії. Існує багато інструментів, щоб сприяти внутрішній взаємоузгодженості, і один із найвідоміших — методика «7S», розроблена Мак Кінзі, згідно з якою стратегічний успіх компанії грунтується на взаємоузгодженості таких елементів: стратегія (strategy), організаційні можливості (skills), орга- нізаційна структура (structure), інформаційні, мотиваційні, оцінювальні системи (systems), культура або організаційні цінності (shared values), стиль управління (style), ставлення, навики, кваліфікація персоналу (stuff) [16]. Серед інших елементів внутрішнього середовища особливо наголошують на необхідності формування прихильності, відданості працівників компанії, безпо- середнього залучення їх до процесу вироблення цілей та стратегій, адже саме вони є безпосередніми виконавця- ми [5, 13]. Тому доцільно від простого інформування працівників про цілі, стратегії організації переходити до їх більшого залучення до процесу розробки, враховую- чи при цьому значні витрати часу, можливі негативні наслідки децентралізації та втрати контролю. Однак, досягаючи внутрішньої узгодженості необ- хідно слідкувати, щоб її переваги не перетворились у схильність до інертності, в той час як зовнішнє середо- вище є високо динамічним, адже часто раніше успішну стратегію не змінюють доти, доки ситуація вже не стає критичною. Тому ціллю повинен бути баланс між узго- дженістю і гнучкістю. 7) Сьомий етап передбачає здійснення заходів із ре� алізації стратегії КСП, що у високо динамічному сере- довищі вимагає експериментування, активних дій, гнуч- кості і адаптивності до змін. При цьому, як показує практика, не доцільно витрачати значні кошти і час на розробку детальних планів і заходів для реалізації стра- тегії в різних ситуаціях, натомість, варто чітко встано- вити цілі, а при їх досягненні розвивати здатність орган- ізації постійно пристосовуватись і вчитись на власних стратегічних експериментах [11]. Мета рекомендованого процесу — дати можливість підприємству свідомо впливати на конкурентну ситуа- цію, діяти проактивно, а не реагувати реактивно. Замість адаптування організації до її середовища, він передба- чає експериментальний підхід до вироблення й реалізації стратегії КСП, спрямованої на зміну середовища відпо- відно до цілей КСП компанії. Різні етапи відображають циклічний процес досягнення цілей компанії щодо за- безпечення КСП шляхом реалізації стратегії КСП. На першому циклі встановлюють цілі, стратегію їх досяг- нення, здійснюють заходи з її реалізації, на наступних — здійснюють моніторинг досягнутого рівня КСП удос- коналення і коригування стратегії та заходів зі зміною ринкової ситуації. Загалом же весь процес спрямований на впровадження більш стратегічного адаптивного підхо- ГАЛЕЛЮК М.М. 2008/№2 21 ду до управління КСП. Його серцевиною є формування і втілення стратегії КСП. IV. Висновки. Аналіз особливостей управління КСП на машинобудівних підприємствах показав, що сучасне маши- нобудівне підприємство, яке функціонує в умовах ринко- вих відносин, як один з основних механізмів забезпечення своєї життєдіяльності повинно використовувати системне стратегічне управління КСП, сутність якого полягає в роз- робці стратегії та довгострокової програми дій для досягнен- ня цілей і розв’зання завдань щодо підтримання/підвищен- ня КСП з використанням обмеженого обсягу ресурсів у певній ринковій ситуації. Функціонування адаптивної стра- тегічно-орієнтованої системи управління КСП за- пропоновано здійснювати за послідовними циклами, почат- ковий із яких передбачає такі етапи: 1) вивчення зовнішньо- го середовища підприємства, 2) оцінювання поточного ста- ну і КСП підприємства, 3) встановлення чітких цілей щодо підтримання чи підвищення КСП окремих товарів та підприємства вцілому, 4) аналіз конкурентного потенціалу й можливостей досягнення цілей, 5) вироблення стратегіч- них альтернатив і вибір стратегії КСП, 6) досягнення взаємо- узгодженості елементів внутрішнього середовища, 7) здійс- нення заходів із реалізації стратегії КСП. Література 1. Кузьмін О. Є., Горбаль Н. І. Управління міжнарод- ною конкурентоспроможністю підприємства: Підруч- ник. — Львів: Компакт-ЛВ, 2005. 2. Піддубний І. О. Піддубна А. І. Управління міжна- родною конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посібник. — X.: ІНЖЕК, 2004. 3. Шинкаренко В. Г., Бондаренко А. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — Харьков: Изд- во ХНАДУ, 2003. 4. Воронкова А. Э. Стратегическое управление конку- рентоспособным потенциалом предприятия: диагности- ка и организация. Монография. — 2-е изд., — Луганск: ВНУ им. В. Даля, 2004. 5. Кузьмін О. С. Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003. 6. Джонсон Р. А. Комплексне управління конкурен- тоспроможністю американських виробників: Навч. по- сібник. — К.: Бліц-Інформ, 2003. — 592 с. 7. Довбуш Р. А., Зозуля А. Л. Управління конкурентос- проможністю підприємств: Підручник. — X.: Основа, 2003. — 250 с. 8. Дікань В. Л., Савчук B. I. Управління конкурентос- проможністю корпорацій в Європі: Підручник. — К.: Знання. 2004. — 207 с. 9. Ухачевич Я. П. Розвиток і формування адаптивних систем управління конкурентоспроможністю продукції промислових підприємств // Менеджмент та підприєм- ництво в Україні. — Л.: Вид-во НУ «Львівська політех- ніка», 1999. 10. Такамацу К. Методи управління конкурентоспро- можністю японських виробників: Монографія. — К.: Бліц-Інформ. 2004. — 398 с. 11. Davis R. Making Strategy Happen: Common Patterns of Strategic Success and Failure // European Management Journal, Vol. 11, No. 2, pp. 201–213, 1993. 12. Govindarajan V., Gupta A. Strategic innovation: A conceptual road map // Business Horizons 44/4 (July- August): 3–12, 2001. 13. Hansen F., Smith M. Crisis in corporate America: the role of strategy // Business Horizons / January-February 2003. — P.7–18. 14. Lynch R., Cross K. Measure Up!: The Essential Guide to Measuring Business Performance, Mandarin, 1991. 15. Hamel G., Prahalad C. K. Corporate Imagination and Expeditionary Marketing // Harvard Business Review, July- August, 1991, 16. Pascale R. Managing on the Edge. Simon & Schuster, 1990. ГОНЧАР В.В., ГОРЯИНОВА С.Б. научно-технического прогресса, формирование соответству- ющей среды и системы управления. Анализ литературных источников. Сегодня наиболее эффективной системой управления в агрессивных усло- виях конкурентной среды является система рыночного стратегического управления. Стратегическое управление как научная отрасль и как направление практической деятельности в развитых странах существует и развивает- ся уже более полстолетия. Проблематика стратегическо- го управления тщательно исследована в работах таких отечественных и зарубежных авторов, как: З. Шершнева В.В. Гончар канд. экон. наук С.Б. Горяинова г. Донецк РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОНТЕКСТЕ НАУЧНО�ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА Введение. Мировая практика показывает, что важней- шим направлением развития научно-технического потен- циала экономики является создание крупных научно-про- изводственных комплексов фирм, способных осуществлять полный цикл — от генерирования научно-технической идеи до ее воплощения в имеющую успех на рынке продукцию. В то же время для того, чтобы в экономике реализовывался свободный поиск научно-технических идей, для создания и внедрения нововведений в короткие сроки, определяемых общественной потребностью, необходимо создание мощных стимулов заинтересованности во внедрении достижений
id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-8236
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
issn	1729-7206
language	Ukrainian
last_indexed	2025-11-28T04:55:12Z
publishDate	2008
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
record_format	dspace
spelling	Галелюк, М.М. 2010-05-20T08:47:27Z 2010-05-20T08:47:27Z 2008 Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства / М.М. Галелюк // Вісник економічної науки України — 2008. — № 2(14). — С. 15-21. — Бібліогр.: 15 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/8236 У статті проаналізовано особливості функціонування систем управління конкурентоспроможністю (КСП) у світі та Україні, — на прикладі машинобудівних підприємств. Рекомендовано застосування адаптивних стратегічно-орієнтованих систем управління КСП, для впровадження яких вироблено циклічний процес. В статье проанализированы особенности функционирования систем управления конкурентоспособностью (КСП) в мире и Украине, — на примере машиностроительных предприятий. Рекомендовано применение адаптивных стратегически ориентированных систем управления КСП, для внедрения которых произведен циклический процесс. In the article the main aspects of the competitiveness management system functioning in the world and Ukraine (on the example of the machine building companies) are analyzed. The usage of the adaptive strategic oriented competitiveness management system is recommended. uk Інститут економіки промисловості НАН України Наукові статті Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства Система управления конкурентоспособностью машиностроительного предприятия Сontrol the system by competitiveness machine building enterprise Article published earlier
spellingShingle	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства Галелюк, М.М. Наукові статті
title	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства
title_alt	Система управления конкурентоспособностью машиностроительного предприятия Сontrol the system by competitiveness machine building enterprise
title_full	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства
title_fullStr	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства
title_full_unstemmed	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства
title_short	Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства
title_sort	система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства
topic	Наукові статті
topic_facet	Наукові статті
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/8236
work_keys_str_mv	AT galelûkmm sistemaupravlínnâkonkurentospromožnístûmašinobudívnogopídpriêmstva AT galelûkmm sistemaupravleniâkonkurentosposobnostʹûmašinostroitelʹnogopredpriâtiâ AT galelûkmm sontrolthesystembycompetitivenessmachinebuildingenterprise

Система управління конкурентоспроможністю машинобудівного підприємства

Institution

Similar Items