Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства

У результаті аналізу загальносвітових тенденцій розвитку промислових корпорацій був запропонований ряд заходів, спрямованих на приведення виробничих і управлінських систем підприємства до рівня провідних машинобудівних корпорацій. Реалізація запропонованих заходів здатна забезпечити прискорений евол...

Full description

Saved in:

Bibliographic Details
Date:	2014
Main Authors:	Жилінська, Л.О., Печеник, А.І.
Format:	Article
Language:	Ukrainian
Published:	Інститут економіки промисловості НАН України 2014
Series:	Вісник економічної науки України
Subjects:	Наукові статті
Online Access:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/87433
Tags:	Add Tag No Tags, Be the first to tag this record!
Journal Title:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Cite this:	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства / Л.О. Жилінська, А.І. Печеник // Вісник економічної науки України. — 2014. — № 1 (25). — С. 35–41. — Бібліогр.: 7 назв. — укр.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-87433
record_format	dspace
spelling	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-874332025-02-09T12:53:50Z Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства Разработка стратегии улучшения уровня экспорта продукции промышленного предприятия The Development strategy of improvement of export level of industrial enterprise products Жилінська, Л.О. Печеник, А.І. Наукові статті У результаті аналізу загальносвітових тенденцій розвитку промислових корпорацій був запропонований ряд заходів, спрямованих на приведення виробничих і управлінських систем підприємства до рівня провідних машинобудівних корпорацій. Реалізація запропонованих заходів здатна забезпечити прискорений еволюційний розвиток підприємства до рівня організації світового класу. В результате анализа общемировых тенденций развития промышленных корпораций были предложен- ный ряд мероприятий, направленных на приведение производственных и управленческих систем предпри- ятия до уровня ведущих машиностроительных корпораций. Реализация предложенных мероприятий способна обеспечить ускоренное эволюционное развитие предприятия до уровня организации мирового класса. As a result of analysis of world progress of industrial corporations trends there was an offer row of the events sent to bringing the productive and administrative systems over of enterprise to the level of leading machine-building corporations. Realization of offer events is able to provide speed-up evolutional development of enterprise to the level of organization of world-class. 2014 Article Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства / Л.О. Жилінська, А.І. Печеник // Вісник економічної науки України. — 2014. — № 1 (25). — С. 35–41. — Бібліогр.: 7 назв. — укр. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/87433 uk Вісник економічної науки України application/pdf Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	Наукові статті Наукові статті
spellingShingle	Наукові статті Наукові статті Жилінська, Л.О. Печеник, А.І. Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства Вісник економічної науки України
description	У результаті аналізу загальносвітових тенденцій розвитку промислових корпорацій був запропонований ряд заходів, спрямованих на приведення виробничих і управлінських систем підприємства до рівня провідних машинобудівних корпорацій. Реалізація запропонованих заходів здатна забезпечити прискорений еволюційний розвиток підприємства до рівня організації світового класу.
format	Article
author	Жилінська, Л.О. Печеник, А.І.
author_facet	Жилінська, Л.О. Печеник, А.І.
author_sort	Жилінська, Л.О.
title	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства
title_short	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства
title_full	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства
title_fullStr	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства
title_full_unstemmed	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства
title_sort	розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2014
topic_facet	Наукові статті
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/87433
citation_txt	Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства / Л.О. Жилінська, А.І. Печеник // Вісник економічної науки України. — 2014. — № 1 (25). — С. 35–41. — Бібліогр.: 7 назв. — укр.
series	Вісник економічної науки України
work_keys_str_mv	AT žilínsʹkalo rozrobkastrategíípokraŝennârívnâeksportuprodukcíípromislovogopídpriêmstva AT pečenikaí rozrobkastrategíípokraŝennârívnâeksportuprodukcíípromislovogopídpriêmstva AT žilínsʹkalo razrabotkastrategiiulučšeniâurovnâéksportaprodukciipromyšlennogopredpriâtiâ AT pečenikaí razrabotkastrategiiulučšeniâurovnâéksportaprodukciipromyšlennogopredpriâtiâ AT žilínsʹkalo thedevelopmentstrategyofimprovementofexportlevelofindustrialenterpriseproducts AT pečenikaí thedevelopmentstrategyofimprovementofexportlevelofindustrialenterpriseproducts
first_indexed	2025-11-26T01:32:48Z
last_indexed	2025-11-26T01:32:48Z
_version_	1849814712186830848
fulltext	352014/№1 лізований вище механізм справляння єдиного податку в Україні не відповідає вимогам як його платників, так і відомій у наукових колах теорії демократичного опо- даткування, згідно з якою: «рішення з питань доходів і видатків бюджет-у ухвалюються самими платниками податків і споживачами суспільних благ» [10]. У сучасних умовах трансформації економіки Укра- їни слід закладати підвалини більш оптимальної сис- теми оподаткування з урахуванням надбань світової економічної теорії та практики. Тому, на наш погляд, подальше удосконалення національної системи оподат- кування юридичних та фізичних осіб має здійснюватися відповідно до форм організації приватного підприємни- цтва та у напрямку підвищення ролі саме прибуткового податку і помірно-прогресивної системи оподаткуван- ня. Звичайно, запровадження такої системи та її оптимі- зація потребують тривалого часу, зваженості, послідов- ності. Та разом з тим, лише такий підхід до проведення реформування національного оподаткування дасть змо- гу державі отримати не тільки надійне джерело доходів, а й дієвий інструмент регулювання доходів населення. Список використаних джерел 1. Податковий кодекс України від 02.12. 2010 р. №2755–VІ (зі змінами) [Електронний ресурс]. — Режим доступу : http://zakon1.rada.gov.ua/laws /show/2456–17. 2. Андрущенко В. Фінансова думка Заходу в ХХ столітті (Теоретична концептуалізація і наукова пробле- матика державних фінансів) / В. Андрущенко. — Львів : Каменяр, 2000. — 305 с. 3. Андрущенко В. Л. Податкові системи зарубіж- них країн : навчальний посібник / В. Л. Андрущенко, О. Д. Данілов. — К. : Комп’ютер прес, 2004. — 240 с. 4. Вишневский В. П. Налогообложение предприя- тий в Украине : монография / В. П. Вишневский. — До- нецк : ИЭП НАН Украины, 1998. — 328 с. 5. Вишневский В. П. Уход от уплаты налогов: те- ория и практика : монография / В. П. Вишневский, А. С. Веткин. — Донецк : ИЭП НАН Украины, 2003. — 228 с. 6. Вишневский В. П. Налогообложение: теории, проблемы, решения : монография / В. П. Вишневский, А. С. Веткин, Е. Н. Вишневская. — Донецк : ДонНТУ, ИЭП НАН Украины, 2006. — 504 с. 7. Іванов Ю. Б. Альтернативні системи оподатку- вання : монографія / Ю. Б. Іванов. — Харків : ХДУ — Торнадо, 2003. — 517 с. 8. Иванов Ю. Б. Налоговое планирование: принципы, методы, инструментарий : монография / Ю. Б. Иванов, В. В. Карпова, А. Н. Карпов. — Харьков : ИД «ИНЖЕК», 2006. — 272 с. 9. Соколовська А. М. Податкова система держави: теорія і практика становлення : монографія / А. М. Со- коловська. — К. : Знання — Прес, 2004. — 454 с. 10. Соколовська А. М. Основи теорії податків : на- вчальний посібник / А. М. Соколовська. — К. : Кондор, 2010. — 326 с. 11. Суторміна В. М. Держава — податки — бізнес (Із світового досвіду фіскального регулювання ринкової економіки) : монографія / В. М. Суторміна, В. М. Фе- досов, В. Л. Андрущенко. — К. : Либідь, 1992. — 328 с. 12. Закон України від 20.11.2012 №5492/17 «Про збір та облік єдиного внеску на загальнообов’язкове державне соціальне страхування» [Електронний ре- сурс]. — Режим доступу : http://zakon2.rada.gov.ua/laws/ show/2464–17. Постановка проблеми. В умовах сучасного розвитку економіки та поглиблення міжнародних зв’язків вкрай важливими є досягнення та утримання довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать фінансову стій- кість будь-якого підприємства, а також його стабільне і прибуткове функціонування як на внутрішньому так і на зовнішньому ринку, яке має першочергове зна- чення для продуктивної життєдіяльності підприємства. Концептуальне обґрунтування стратегій зовнішньое- кономічної діяльності промислових підприємств слід сприймати через призму постійного ускладнення закор- донних збутових систем, коли з однієї сторони глобаль- ні економічні зміни забезпечують зростання доступу до національних ринків, а з іншої, велика кількість екс- портно-імпортних процедур, тарифних та нетарифних методів регулювання, підходів до нормативно-право- вого регулювання, логістичних систем та ринкових ін- ститутів опосередковано здійснюють вплив на стратегії розвитку підприємства, в результаті чого останні набу- вають змішаних форм управління. Доводиться констатувати невирішеність великого комплексу проблем на практиці пов’язаних з неадек- ватним позиціюванням товарів, і як наслідок — застосу- вання для них неефективних стратегій розвитку. Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізу та розробці концептуальних підходів до формування стратегії розвитку промислових підприємств за останнє десятиліт- тя присвячені праці багатьох українських вчених таких як: Л. О. Жилінська канд. екон. наук А. І. Печеник канд. екон. наук м. Запоріжжя РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ПОКРАЩЕННЯ РІВНЯ ЕКСПОРТУ ПРОДУКЦІЇ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА ЖИЛІНСЬКА Л. О., ПЕЧЕНИК А. І. 36 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ І. А. Ігнатьєва, Л. Г. Квасній, О. М. Крайнік, І. П. Отенко, В. С. Пономаренко, О. В. Ревенко, О. В. Россошанська, В. І. Щелкунов, Г. О. Шульга та ін. Аналізом розвитку та стану машинобудівної галузі займається велика кількість ві- тчизняних вчених: Я. В. Кудря, Т. О. Жуковська, Ю. В. Ма- когон, В. А. Панков, Р. М. Скриньковський, Г. М. Скудар, Н. Карачина, В. Захарченко, А. Золотарьов, О. Хмелев- ський, І. О. Макаренко та інші. Однак, зважаючи на по- стійну динаміку та зміни у промисловості, на постійне ви- никнення нових проблем, залишаються невирішеними питання стратегії розвитку сучасного стану промислових підприємств України та факторів, що призвели до цього. Постановка завдання. Мета статті полягає в роз- робці комплексу заходів щодо підвищення процесу, динаміки та стратегії розвитку експортного потенціалу машинобудівної галузі України, визначення та обґрун- тування шляхів вдосконалення конкурентних переваг ЗАТ НКМЗ на міжнародному ринку. Результати. В сучасних умовах однієї топ- характеристики недостатньо, краще мати кілька пере- ваг і міняти їх пріоритетність. Щоб визначити найбільш оптимальний набір топ-характеристик слід оцінювати конкурентні позиції на ринку та фактори впливу на ставлення покупців до підприємства і товару. У ході антикризової діяльності підприємство сти- калося з безліччю чинників, які вказують на необхід- ність докорінної зміни форм і методів управління, що застосовуються при плануванні, організації і мотивації діяльності. Керівництво підприємства усвідомило необ- хідність використання передового досвіду провідних виробників машинобудівної продукції не тільки в тех- нологічному, але й в управлінській сфері [1]. Досліджуване підприємство ЗАТ Новокрамотор- ський машинобудівний завод (ЗАТ НКМЗ) є лідером важкої індустрії України та одним з найбільших пред- ставників цієї сфери в Європі. Завод спеціалізується на виготовленні оснащення підприємств металургійної, енергетичної та гірничодобувної галузей, КП та ПТО тощо. Одна з найбільших галузей — виробництво ГР устаткування. Воно поставляється в більше ніж 30 країн. Конкурентоспроможність підприємства є комп- лексною величиною, і її аналіз розбито на управлін- ський, фінансовий та маркетинговий. Управлінський аналіз дозволить виявити внутрішньовиробничі чинни- ки та причини, які сформували кінцеві соціально-еко- номічні результати діяльності підприємства. На основі даних заводу, проведено АВС-аналіз структури вироб- ництва НКМЗ у 2012 р., цифри представлені у табл. 1. Для оцінки значущості впливу різних факторів на конкурентні переваги підприємства використовується SWOT-аналіз, проведений шляхом складання аналітичних таблиць, метою яких є розрахунок ступеня впливу окремих факторів, що впливають на силу і слабкість підприємства, а також розрахунок сили впливу факторів зовнішнього се- редовища на конкурентні переваги підприємства. Для розрахунку за допомогою експертів була визна- чена значимість кожного з факторів (обумовлена в частках одиниці від загального впливу групи факторів), потім гру- па експертів виставляла оцінку кожному фактору (виходя- чи зі ступеня розвиненості кожного фактора внутрішнього середовища або важливості для діяльності підприємства кожного з факторів зовнішнього середовища) (табл. 2). Шляхом обчислення добутку показника ступеня зна- чущості на оцінку кожного фактора була визначена ступінь впливу окремого фактора на конкурентні переваги підпри- ємства. Шляхом підсумовування одержаних результатів по кожній групі чинників, визначається показник сили або слабкості підприємства в конкурентній боротьбі і показник сумарного впливу факторів зовнішнього середовища [4]. Як показує аналіз (табл. 2), найбільше впливають на підприємство такі чинники, що визначають сильні сторо- ни, як наявність власних технологій, високу якість про- дукції, що випускається, конкурентоспроможні ціни, наяв- ність фінансових ресурсів. Крім того, важливе значення для підвищення сили підприємства мають висока кваліфікація працівників, сертифікована закордоном система якості та впровадження інформаційної корпоративної системи (ІКС) управління, що дозволяє підвищити ефективність роботи функціональних служб підприємства. Сумарний вплив сильних сторін підприємства на його конкурентні переваги є високим 4,3. Це означає, що підприємство має достатньо переваг для ведення конкурентної боротьби на світовому ринку машинобудівної продукції. Серед факторів, що визначають слабкі сторони під- приємства, слід виділити такі, як: низька частка підприєм- ства на світовому ринку машинобудівної продукції, строки обробки замовлень, висока частка непрямих витрат у со- бівартості, недостатнє завантаження виробничих потуж- ностей підприємства (в результаті високої частки морально застарілого обладнання), а також низького рівня автомати- зації виробничих процесів. Сумарна оцінка слабких сторін підприємства дорівнює 3,95, що вказує на досить сильний вплив недоліків на конкурентні переваги підприємства. Аналіз результатів (табл. 3) показав, що найбільш сильний вплив на діяльність підприємства надають такі Дані для проведення ABC-аналізу Сфери виробництва Обсяг реа- лізації, тис. грн. Доля, % Ранг товару Виробництво устаткування ме- талообробки (ВМО) 1299744 42 1 Гірничорудне та кувально-пре- сове обладнання (ГР та КПО) 1071914 34,6 2 Виробництво валків та енерге- тичне обладнання (ВВ та ЕО) 630897 20,4 3 Металовиробництво (МВ) 94432 3 4 УСЬОГО: 3100441 100 Х Результати ABC-аналізу Ранг товару Доля, % Сфери виробни- цтва Кумулятивна (сумарна) доля Група 1 42 Виробництво устаткування ме- талообробки 42 Група А 2 34 Гірничорудне та кувально-пресове обладнання 76,6 Група А 3 21 Виробництво вал- ків та енергетичне обладнання 97 Група В 4 3 Металовиробни- цтво 100 Група С Таблиця 1 Аналіз структури виробництва 2012 року за допомогою методу ABC- аналізу (побудовано за даними офіційного сайту ЗАТ НКМЗ) ЖИЛІНСЬКА Л. О., ПЕЧЕНИК А. І. 372014/№1 фактори зовнішнього середовища, як тенденція еко- номічного розвитку країн СНД і поступовий розвиток ринків машинобудівної продукції в Україну, що відкри- ває нові можливості для підприємства. Серед загроз, які можуть вплинути на діяльність підприємства, виділяються загострення конкурентної боротьби на внутрішньому ринку, а також висока конку- рентоспроможність зарубіжних корпорацій, що діють на світовому ринку машинобудівної продукції. Досить ви- сокою є ступінь впливу таких загроз, як закриття ДСП ЧАЕС, а також введення обмежень на постачання енер- горесурсів з боку російських нафтових і газодобувних корпорацій. Сумарна оцінка впливу зовнішніх факторів є високою і становить 4,15. Це свідчить про високий сту- пінь залежності від змін умов макросередовища. Сукупний аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на конкурентні переваги підприємства показує, що підприємство здатне конкурувати на ринку машинобудівної продукції, але для успішного функці- онування в довгостроковій перспективі необхідно по- стійно проводити роботу для підтримки сильних сторін та усунення наявних слабких сторін (або зниження сту- пеня їхнього впливу). У той же час необхідно безперерв- но відстежувати зміни зовнішнього середовища і адек- ватно реагувати на появу нових можливостей і загроз, що впливають на діяльність підприємства. Проведемо аналіз потреб, споживачів, сегментацію ринку, тобто розглянемо перелік виробів, що випускають- ся, які дають найбільші та найменші обороти, рентабель- ність з урахуванням витрат на залучення споживачів. Аналізуючи виробництво (табл. 4), підсумуємо: найбільший відсоток обороту займає устаткування ме- талообробної промисловості (42 %), на другому місці — гірничорудне та кувально-пресове обладнання (далі — ГР та КПО), їх відсоток обороту становить 34,6 % (далі — ВМО), на третьому — валки та енергетичне об- ладнання (далі — ЕО) — 20,4 %, на четвертому — товари металовиробництва (далі — МВ) — 3 % (рис. 1) [5]. Проведемо порівняльний аналіз сегментів ринку ЗАТ НКМЗ. Виділимо наступні сегменти: сегмент 1 — гірничорудне та кувально-пресове обладнання (далі — ГР та КПО), сегмент 2 — ВМО, сегмент 3 — МВ, сегмент 4 — підйомно-транспортне обладнання та енергетичне виробництво (далі — ПТО та ЕВ (табл. 5). Таблиця 2 Аналіз факторів внутрішньої середи, впливових на конкурентні переваги підприємства (побудовано за даними офіційного сайту ЗАТ НКМЗ) SWOT-ФАКТОРИ Значи- мість Оцінка Ступінь впливу Основні сильні сторони Технічні: 1. Наявність власних технологій 0,2 5 1 2. Наявність розвинутої ІКС 0,05 5 0,25 3. Висока якість виробництва 0,15 4 0,6 Організаційні: 4. Ефективна система внутрішньо- фірмового планування 0,05 3 0,15 5. Гнучка структура управління 0,05 4 0,2 6. Розвинута система маркетингу 0,05 4 0,2 7. Система здачі заказу «під ключ» 0,05 3 0,15 8. Сертифікована система якості 0,05 4 0,2 9. Висока кваліфікація робітників 0,05 5 0,25 Економічні: 10. Наявність фінансових ресурсів 0,1 5 0,5 11. Конкурентоспроможні ціни 0,2 4 0,8 Сумарна оцінка 1 4,3 Основні слабкі сторони Технічні: 1. Низький рівень автоматизації виробництва 0,1 4 0,4 2. Висока доля морально застаріло- го обладнання 0,1 5 0,5 3. Неекологічні технологічні про- цеси 0,05 3 0,15 Організаційні: 4. Слабка відомість торгівельної марки на світовому ринку 0,05 5 0,25 5. Низька доля на світовому ринку машинобудування 0,2 5 1 6. Низький процент обновлення кадрів 0,05 3 0,15 7. Висока доля непрямих затрат в собівартості 0,1 4 0,4 8. Недостатній рівень взаємозв’язків підрозділів 0,05 3 0,15 9. Значні строки опрацювання заказів 0,15 4 0,6 Економічні: 10. Недостаточнє використання потенціалу ЗС 0,05 3 0,15 11. Недостатнє інвестування в ОПФ 0,1 2 0,2 Сумарна оцінка 1 3,95 Таблиця 3 Аналіз факторів зовнішньої середи, впливових на конкурентні переваги підприємства (побудовано за даними офіційного сайту ЗАТ НКМЗ) Зовнішні фактори в SWOT-аналізу Можливості: Коеф. впл. Оцінка Сту- пінь впли- ву 1. Економічна інтеграція країн Європи 0,05 2 0,10 2. Економічний розвиток країн СНД 0,15 5 0,75 3. Розвиток ринків України, її вихід з кризи 0,15 5 0,75 4. Спрощення державного регулювання ЗЕД 0,10 4 0,40 5. Вдосконалення податкового законодавства 0,05 5 0,25 6. Відкриття нових газових джерел в Україні 0,05 2 0,10 7. Введення нової системи бухгалтерської звітності 0,05 3 0,15 Загрози: 1. Закриття Чорнобильської атомної елек- тростанції (далі — ЧАЕС) 0,05 4 0,20 2. Конкуренція на внутрішньому ринку 0,10 5 0,50 3. Конкуренція на зовнішніх ринках 0,15 4 0,60 4. Приватизація ОблЕнергозбуту та поси- лення контролю над споживанням енерго- ресурсів з боку російських постачальників 0,05 4 0,20 5. Інфляція і високий процент за кредитом 0,05 3 0,15 Сумарна оцінка 1,00 4,15 ЖИЛІНСЬКА Л. О., ПЕЧЕНИК А. І. 38 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ 1. Стратегія зниження витрат на випуск продукції, в яку на даному етапі входить реалізація наступних завдань: — впорядкування та мінімізація витрат по РСЕО, цехових і загальнозаводських витрат; — зниження питомих витрат з використанням елек- тро- та теплоенергії, газу; — зниження фінансових і матеріальних коштів на оплату за газ, електроенергію та залізничні тарифи (за рахунок використання різноманітних підходів при узго- дженні ціни і способів оплати, включаючи і бартерні операції; професійних знань, вміння та ідей менеджерів, економістів, які можна реалізувати і при цьому отрима- ти ефективність за рахунок мінімізації витрат); — зниження питомих норм витрат і використання феросплавів, особливо міді, нікелю, чавуну та інших, саме за рахунок цього можна отримати максимальну економію; — придбання металу тільки бартером і у найбільш дешевих виробників; — придбання комплектуючих і матеріалів тільки на конкурсній основі; — максимальне використання наявних запасів, ма- теріалів і комплектуючих виробів; — розробка і реалізація комплексної програми кон- центрації однотипних виробництв (зниження собівартос- ті виробництва в результаті консервації невикористаного устаткування, вивільнення чисельності, вибору найбільш «дешевих» технологічних маршрутів, блокової концентра- ції виробництв металоконструкції, термообробки, гальва- нічних покриттів і механообробки, що дозволить скороти- ти накладні, транспортні та інші витрати); — раціональне використання ефекту масштабу при виробництві механовиробів (у тоннах); — зниження питомих витрат при виконанні буді- вельно-монтажних робіт. 2. Стратегія централізованої диверсифікації вироб- ництва передбачає вирішення наступних завдань: — проведення активної політики диверсифі- кації виробництва з урахуванням динаміки зміни кон’юнктури ринку; — розробка стратегічних програм оновлення но- менклатури техніки і обладнання по центрах прибутку; Таблиця 4 Аналіз виробництва (побудовано за даними офіційного сайту ЗАТ НКМЗ) Асортимент виробництва Процент обороту 1. Виробництво устаткування метало- обробки 42 2. Гірничорудне та кувально-пресове обладнання 34,6 3. Виробництво валків та енергетичне обладнання 20,4 4. Металовиробництво 3 УСЬОГО: 100 Рис. 1. Аналіз структури виробництва (побудовано за даними офіційного сайту ЗАТ НКМЗ) Таблиця 5 Порівняльний аналіз сегментів ринку Показники Сегмент 1 ГР та КПО Сегмент 2 ВМО Сегмент 3 МВ Сегмент 4 ПТО та ЕВ Обсяг реалізації, тис. грн. 1512580 1515870 100000 948610 Доцільність ви- робництва, % 72 % 126 % 5,3 % 136 % Кількість конку- рентів 21 12 19 7 Отже, найбільший обсяг реалізації продукції ЗАТ НКМЗ припадає на виробництво ГР та КПО, у сегменті ВМО висока доцільність виробництва та небагато кон- курентів, сегмент ПТО та ЕВ має менші обсяги реалі- зації, але високу доцільність виробництва. Менший за обсягом реалізації та доцільністю 3 сегмент, тут нижча рентабельність та багато конкурентів, адже підприєм- ство розвиває дану галузь здебільшого для самозабезпе- чення. Отже, в подальшому підприємство ЗАТ НКМЗ може використовувати стратегії з вдосконалення слаб- ших сегментів ринку та зміцнення позицій сильних, ви- користовувати стратегії по залученню нових покупців серед промислових об’єктів, а також підвищенню кон- курентоспроможності та знищенню конкурентів. Проведемо аналіз місткості ринку за конкретною галуз- зю виробництва. Сьогодні НКМЗ має досить велику кіль- кість конкурентів, розглянемо детальніше сферу ГР та КПО виберемо чотири найпотужніші підприємства по всьому сві- ту. Визначимо місткість ринку даної сфери (табл. 6). Таким чином, найбільшу ємність ринку займає P&H, його частка ринку становить 34 %, на другому міс- ці аналізоване мною підприємство ЗАТ НКМЗ, частка якого 29 %, на третьому місці — BEML (Індія), частка ринку якого 26 %, і найменшу частку ринку займає ОМЗ (РФ) — 11 % (рис. 2). У своїй діяльності ЗАТ НКМЗ використовує багато елементів стратегічного управління. Портфель стратегій підприємства складається з таких стратегій, як: Таблиця 6 Аналіз місткості ринку ГР та КПО Складові ринку Обсяг поставок, тис. грн. Доля ринку, % 1. ЗАТ НКМЗ 3181918 29 2. ОМЗ (РФ) 1216207 11 3. BEML (Індія) 2836714 26 4. P&H (США) 3679762 34 Усього: 7732683 100 Рис. 2. Аналіз місткості ринку ЖИЛІНСЬКА Л. О., ПЕЧЕНИК А. І. 392014/№1 — розроблення та забезпечення взаємозв’язку пер- спективних, річних і оперативних планів виробництва, обсягів продажів і прибутку; — активне використання перспективного бізнес- планування як інструменту формування довгостроко- вих конкурентних переваг; — формування перспективних і річних бюджетів витрачання грошових коштів на заплановані обсяги ви- робництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства та його структурних підрозділів; — розробка та впровадження корпоративного го- спрозрахунку в систему управління виробничими витрата- ми на стадії планування і контролю результатів діяльності; — удосконалення методів; — планування й аналізу собівартості продукції, що випускається, формування цін на виготовлювану техні- ку та обладнання; — розробка планово-цільових програм реалізації комплексу організаційно-економічних і технічних за- ходів, які забезпечують виконання перспективних, по- точних та оперативних планів. 3. Стратегія маркетингу повинна забезпечити: — надійну, своєчасну і достовірну інформацію про ринок продукції, на якому діє підприємство; — необхідний вплив на споживача, попит, ринок, максимально можливий контроль сфери реалізації; — передумови для створення машин і обладнання з рівнем якості, що задовольняє найвищі вимоги споживача; — аналіз та оцінка рівня конкуренції й інших зо- внішніх факторів, визначення потенційної ємності рин- ку продукції підприємства з урахуванням специфіки ви- робництв — центру прибутку; — розробка і реалізація фірмового стилю акціонер- ного товариства, елементів маркетингу продукції, що випускається ЗАТ НКМЗ. 4. Стратегія управління якістю та конкурентоспро- можністю продукції передбачає здійснення реалізації наступних заходів: — розробка та впровадження комплексної системи управління якістю; — атестація всього виробництва на відповідність вимогам європейських і міжнародних стандартів якості; — створення та освоєння принципово нової науко- місткої конкурентоспроможної техніки та обладнання; — розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах із західними провідними фірмами з виготовлен- ня наукомісткої високоякісної продукції; — технічне переозброєння і модернізація виробни- цтва, впровадження прогресивних технологічних процесів; — активізація інвестиційної та інноваційної діяль- ності [2]. 5. Стратегія синергізму передбачає здійснення на- ступних заходів: — органічне поєднання процесів реформування власності підприємства та перебудови системи внутріш- ньофірмового управління; — використання комплексного і системного підхо- дів при процесі зміни в організаційно-управлінському забезпеченні виробництва, підвищення сприйнятли- вості підприємства до змін зовнішніх умов, посилення інтеграції всіх внутрішньовиробничих структурних під- розділів, кооперація внутрішньогосподарських зв’язків, чітка орієнтація всіх ланок і процесів управління на під- вищення конкурентоспроможності продукції і ринок; — здійснення перебудови організаційної структу- ри і системи внутрішньофірмового управління з метою посилення ролі менеджменту в здійсненні стратегічних цілей, тактичних і оперативних планів підприємства; — створення організаційної структури, що забезпе- чує можливість здійснення стратегії та потенціалу під- приємства для здійснення швидкої і високочутливого реагування на зміни умов зовнішнього середовища. 6. Стратегія управління персоналом і трудовою мо- тивацією передбачає: — реорганізацію системи навчання і перепідготовки кадрів з урахуванням вимог стратегічного менеджменту; — удосконалення механізму трудової мотивації та відповідальності за забезпечення конкурентоспромож- ності продукції та підприємства; — підвищення об’єктивності та обліку оцінки якос- ті і результатів праці в системі оплати і стимулювання; — поліпшення умов для розвитку творчого, ініціа- тивного праці; — розробку ефективної системи визнання трудових заслуг, впровадження нетрадиційних методів стимулю- вання і оплати праці; — розвиток виробничої демократії, забезпечення участі працівників у прийнятті управлінських рішень; — забезпечення соціальної захищеності працівни- ків підприємства [3]. 7. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності пе- редбачає здійснення заходів, пов’язаних з виходом під- приємства на світовий ринок з конкурентоспроможною продукцією. Підприємство, засновуючи діяльність на правових актах, що регулюють зовнішньоекономічну діяльність, прагне максимально збільшити обсяги екс- порту, оскільки експорт продукції дозволяє підвищувати фінансову стійкість і реагувати на зміну загальносвіто- вих тенденцій розвитку техніки і технології машинобу- дівної галузі. Зовнішньоекономічна діяльність дає змогу підприємству отримувати «живі» гроші, на відміну від діяльності на вітчизняному ринку. Як свідчить світовий досвід, велика машинобудівна корпорація, якою є ЗАТ НКМЗ, для підтримки і посилення своєї конкуренто- спроможності повинна використовувати стратегію гло- балізації бізнесу, базою для здійснення якої є зовніш- ньоекономічні торговельні відносини і розширення зв’язків із зарубіжними компаніями з метою кооперації. Перехід до ринкових відносин з усією очевидністю по- казав, що вирішення проблем підвищення продуктивності праці, посилення зацікавленості персоналу в забезпеченні стабільного положення підприємства і підвищення його конкурентоспроможності неможливо на базі колишніх, традиційних підходів і методів роботи з кадрами. І якщо на кращих вітчизняних підприємствах спостерігаються пев- ні позитивні організаційно-економічні та техніко-техно- логічні трансформації, то у сфері професійного розвитку персоналу виявилися досить серйозні проблеми. Впровадження сучасних технологій, оновлен- ня структури парку технологічного обладнання, ство- рення високоорганізованого виробництва, їх активна комп’ютеризація, вирішення проблем розвитку і стійкої діяльності підприємства вимагають не лише високої ква- ліфікації та виконавської дисципліни працівників, але ЖИЛІНСЬКА Л. О., ПЕЧЕНИК А. І. 40 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ насамперед їх творчої участі в реалізації стратегічних за- вдань розвитку підприємства, затребуваності кожного працівника як особистості, що володіє високим інтелек- туальним потенціалом. У цілому обсяги професійного навчання кадрів на виробництві в Україні знизилися за останні роки в 4 рази. Сьогодні навчання охоплює лише 8 % працівни- ків від загальної чисельності зайнятих у промисловості та інших галузях народного господарства України, в той час як у країнах Європейського союзу навчанням охо- плено приблизно 20 %, в Японії — 80 %. Стратегія поетапного прискореного еволюційного розвитку ЗАТ НКМЗ має на меті створення конкурен- тоспроможного елітного підприємства світового класу. Основні етапи: I етап (2000–2003 рр.) — Досягнення рівня проце- сорієнтованої організації та сертифікація підприємства за вимогами MS ISO 9001:2000; II етап (2003–2005 рр.) — Досягнення рівня само- навчальної інтелектуальної організації та рівня інфор- матизованому підприємства; III етап (2005–2010 рр.) — Досягнення рівня кон- курентоспроможного елітного підприємства світового класу з високоорганізованим, бездефектним виробни- цтвом «точно в строк» і високим рівнем управління; IV етап (2010–2015 рр.) — Досягнення високого рів- ня задоволення існуючих і майбутніх потреб замовника з високим рівнем якості та сервісного обслуговування. Реалізація стратегії забезпечується за рахунок ви- конання «Комплексної програми прискореного еволю- ційного розвитку ЗАТ НКМЗ до 2015 року», цільових довгострокових програм розвитку та щорічних про- грамних наказів. Реалізація цієї стратегії призвела до суттєвих організаційно-економічних і техніко-техноло- гічних перетворень в ЗАТ НКМЗ. 1. Створено сучасний економічний механізм з функціонуванням корпоративної дивізіональної органі- заційної структури управління ЗАТ НКМЗ; корпоратив- них систем: стратегічного планування, корпоративного госпрозрахунку, бюджетування, управління вартістю, управління контрактами, управління грошовими пото- ками; системи корпоративного обліку. 2. Проводиться корінне техніко-технологічне пе- реозброєння металургійного, зварювального, механо- складального та інструментального виробництв із впро- вадженням новітніх прогресивних технологій і нового покоління технологічного устаткування, зі створенням виняткових можливостей. Тільки за останні чотири роки на ЗАТ НКМЗ введе- ні в експлуатацію більше 100 одиниць нових високопро- дуктивних металорізальних верстатів, які забезпечують високу точність і якість обробки. Верстатний парк по- повнюється новими високопродуктивним обладнанням відомих фірм: «Вальдріх Кобург», «Глиіссон Пфаутер», «Геркулес» (Німеччина), «Шкода» (Чехія), «Феррарі», «INSSE» (Італія), КЗТС (Україна) та ін. Створено уні- кальний ділянку по виготовленню принципово нових видів інструменту, який підвищує продуктивність вер- статних робіт в 1,5–3 рази. Купується устаткування під- вищує продуктивність праці в 2–3 рази, що дозволяє підняти конкурентоспроможність підприємства, вийти на якісно новий рівень розвитку підприємства [6]. Пріоритетним стало питання формування інте- лектуального потенціалу підприємства і безперерв- ного професійного розвитку персоналу ЗАТ НКМЗ. Інтелектуальна організація будується на інтелекті пер- соналу та його навчання. Мета підприємства — розви- вати інтелектуальні здібності, які додадуть нову вартість вироблених виробів і послуг з точки зору споживача. Навчання — це постійний і безперервний процес, на- цілений на придбання нових навичок і знань. Система формування інтелектуального потенціалу і безперервного професійного розвитку персоналу включає: 1. Систему підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів. 2. Систему формування та підготовки резерву ке- рівних кадрів. 3. Систему підготовки робочих кадрів, у тому числі верстатників. 4. Систему економічного навчання управлінців, фахівців, робітників. 5. Систему навчання інформаційним технологіям управлінців, фахівців, робітників. 6. Систему навчання з ідеології якості в рамках MS ISO 9001:2000. 7. Систему навчання з питань охорони праці та тех- ніки безпеки. 8. Систему творчого розвитку. 9. Систему оцінки професійно-кваліфікаційного рівня персоналу. 10. Систему соціального захисту — можливість пе- репідготовки та отримання спеціальності, необхідної підприємству. 11. Систему навчання фахівців фірм-замовників [7]. Реалізація програм в рамках цих систем дозволяє значно підвищити інтелектуальний потенціал і профе- сійний рівень персоналу ЗАТ НКМЗ Для відповіднос- ті інтелектуального та професійного рівня персоналу вимогам сучасного виробництва в рамках його іннова- ційного розвитку створено сучасний навчально-вироб- ничий і організаційно-методичний комплекс з профе- сійного навчання, що складається з: — центру інженерної підготовки (ЦІП) фахівців, лінійного персоналу, студентів, навчаються за кредит- но-модульною системою (програма «3–2-1»); — центру підготовки робітничих кадрів (ЦПРК) верстатників, лінійного персоналу, студентів (за програ- мою «3–2-1»); — двох центрів підготовки фахівців, верстатників та студентів (за програмою «3–2-1») (ЦПСС-1, ЦПСС- 2) по системі ПУ «Sinumerik-810D/840D/840Di»; — тренінгового центру економічного навчання для підвищення кваліфікації фахівців економічних спеці- альностей і керівників підрозділів; — навчального полігону освоєння комп’ютерних інформаційних систем для підготовки фахівців, ліній- ного персоналу, студентів; — спеціалізованих предметних аудиторій для підго- товки персоналу, піднаглядними органам Держнаглядо- хоронпраці України; — навчально-виробничо-методичної бази в цехах, відділах, управліннях; — бібліотеки навчальних програм та навчально-ме- тодичних матеріалів; — науково-технічної бібліотеки ЗАТ НКМЗ. ЖИЛІНСЬКА Л. О., ПЕЧЕНИК А. І. 412014/№1 Реалізація програм професійного навчання та роз- витку персоналу на базі цього комплексу дозволяє вести в даний час професійне навчання і розвиток персоналу на самому високому рівні і відповідати вимогам сучас- ного виробництва. Для досягнення світового рівня професійної підго- товки та розвитку персоналу в процесі навчання необ- хідно використання новітніх інформаційних технологій. У рамках стратегічного управління бізнес-систе- мою ЗАТ НКМЗ виділені основні процеси: 1. Створення нових видів продукції, управління ін- вестиціями у НДДКР, післяпродажне обслуговування. 2. Управління персоналом. 3. Технічна підготовка виробництва. 4. Виробництво продукції. Висновки. Вирішення проблем управління бізнес- процесами, оптимізації трудомісткості і вартості бізнес- процесів, формалізація всіх видів діяльності і функцій у бізнес-процесах вимагає вдосконалення систем та стан- дартів у рамках бізнес-процесів. Використання всіх перерахованих вище стратегій зумовлює позиції ЗАТ НКМЗ на вітчизняному та світово- му ринках машинобудівної продукції, дозволяє купувати конкурентні переваги за рахунок підвищення ефектив- ності управління і чіткої визначеності цілей і напрямів діяльності, правильно розподіляти наявні ресурси між сферами бізнесу підприємства, удосконалювати всі під- системи підприємства і приводити його потенціал у від- повідність з умовами зовнішнього середовища. Список використаних джерел 1. Тюленев Л. В. Организация и планирование ма- шиностроительного производства : учебное пособие / Л. В. Тюленев. — СПб : «Бизнес-пресс», 2001. — 304 с. 2. Чухрай Н. Товарна інноваційна політика: управ- ління інноваціями на підприємстві : підручник / Н. Чух- рай, Р. Патора. — К. : «КОНДОР», 2006. — 398 с. 3. Янковский Н. А. Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности крупного произ- водственного комплекса / Н. А. Янковский. — Донецк : Донеччина, 2000. — 430 с. 4. Каткова Т. І. Вибір маркетингових стратегій машинобудівних підприємств у системі чинників ви- ходу на зарубіжні ринки / Каткова Т. І. // Стратегія економічного розвитку України. Збірник науко- вих праць. Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана. — 2008, Випуск 22– 23. — С. 126–130. 5. http://www. nkmz. com. 6. http://www. MarketResearch. com. 7. Ігнатьєва І. А. Методологічні основи стратегіч- ного управління підприємством : авт… д-ра екон. наук: 08.06.01 / Іріна Анатоліївна Ігнатьєва. — Національний ун-т харчових технологій. — К., 2006. З часу розпаду колишнього Радянського Союзу минуло багато років. В цьому році незалежній Україні виповниться 23 роки, а ми до нині од нією ногою загрузли у соціалістичній системі, а ін шою — боязко стоїмо в капі- талістичній. Мається на увазі розгалужена система пільг та компенсацій, за початкована соціалістичною (розподіль- чою) систе мою господарювання, яка і зараз тримає нас у тене тах і не дає можливості налагоджувати партнерські стосунки в суспільстві, як це робиться в державах із розви- нутою ринковою економікою. Там люди мають пристойну заробітну плату та пенсії. У цих країнах існує розгалуже- ний прошарок середнього класу, який є основним напо- внювачем державного бюдже ту, а не підприємства. Основні причини, які негативно вплинули на зни- ження рівня життя населення в 90-х роках XX сто ліття та в період фінансово-економічної кризи, мають як об’єктивний, так і суб’єктивний характер. Серед об’єктивних причин — подальше зростання затратного виробництва, збитки від промислових під- приємств, що залишились у спадщину Україні і раніше працювали на оборону колишнього Радян ського Союзу. А ще недостатня забезпеченість влас ними енергоре- сурсами та так званий феномен «дез організації» [1], що спричинив порушення діючих гос подарських зв’язків і відсутність методів налаго джування нових контактів. До суб’єктивних причин можна віднести відсут ність та недосконалість нормативно-правової бази ринкових перетворень, непідго товленість вітчизняних кадрів до прийняття управ лінських рішень в умовах незалежності та трансфор мації економіки до ринкових відносин, за- надто кво лу адаптацію керівників промислових підпри- ємств, особливо оборонних, вугільної промисловості та чорної металургії, легкої промисловості, сільського гос- подарства до ринкових умов господарювання. З проголошенням незалежності України вся виробле- на продукція ста ла залишатись в Україні, окрім тієї, яка справлялась на експорт за міжнародними договорами. Наприкінці 80-х років XX століття в колишньо- му Радянському Союзі випуск продукції здійснювався в окремих галузях, зосереджених переважно в Ук раїні (табл. 1) [2]. Із таблиці видно, що Україна у ви робництві багатьох товарів була монополістом. Так, наприклад, із 45 найменувань товарів по 15-ти в Ук раїні випускались 100 %, по 9-ти понад 90 % і по 7-ми понад 70 %, а це по суті провідні галузі промислово сті. Зараз випуск окре- мих видів продукції зведено нанівець, а саме: комбайни T. Кір’ян академік АЕН України М. Шаповал академік АЕН України м. Київ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ РОЗВИТОК УКРАЇНИ В РОКИ НЕЗАЛЕЖНОСТІ КІР’ЯН Т., ШАПОВАЛ М.

Розробка стратегії покращення рівня експорту продукції промислового підприємства

Institution

Similar Items