Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии
Saved in:
| Published in: | Вісник економічної науки України |
|---|---|
| Date: | 2008 |
| Main Author: | |
| Format: | Article |
| Language: | Russian |
| Published: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2008
|
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/93481 |
| Tags: |
Add Tag
No Tags, Be the first to tag this record!
|
| Journal Title: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Cite this: | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии / С.П. Наливайченко // Вісник економічної науки України. — 2008. — № 1 (13). — С. 84–91. — Бібліогр.: 9 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| _version_ | 1859947438233616384 |
|---|---|
| author | Наливайченко, С.П. |
| author_facet | Наливайченко, С.П. |
| citation_txt | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии / С.П. Наливайченко // Вісник економічної науки України. — 2008. — № 1 (13). — С. 84–91. — Бібліогр.: 9 назв. — рос. |
| collection | DSpace DC |
| container_title | Вісник економічної науки України |
| first_indexed | 2025-12-07T16:15:03Z |
| format | Article |
| fulltext |
НАЛИВАЙЧБНКО CJI.
С. ГГ. Наливайченко
д-р экон. наук,
академик АЭН Украины,
г. Симферополь
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОМ
ПРЕДПРИЯТИИ
Постановка проблемы. Задание обеспечения каче
ства проекта актуально на всех фазах жизненного цик
ла проекта предприятия. Но на каждой из них существу
ют определенные специфические методы обеспечения.
Управление качеством проекта базируется на таких
основных принципах: качество — неотъемлемое свойство
проекта в целом, а не самостоятельная функция управ
ления; качество оценивает потребитель, а не производи
тель; ответственность за качество должна быть адресной;
все исполнители должны иметь соответствующую квали
фикацию, разрешения и лицензии на выполнение конк
ретных работ проекта; для реального повышения каче
ства проекта необходимы новые технологии; повысить
качество проекта можно только усилием всех работни
ков; целесообразно контролировать процесс, а не резуль
тат; политика в сфере обеспечения качества проекта дол
жна быть частью общей политики предприятия.
Анализ последних исследований и публикаций. Про
блемам совершенствования системы качества управле
ния проектами предприятия, гармонизации ее со стан
дартами качества, применяемыми на предприятии, под
готовки предприятия, его подразделений и сотрудников
к сертификации по международному стандарту по уп
равлению проектами ISO 9000 посвящено множество
трудов отечественных и зарубежных ученых, особенно
последних лет.
Эти проблемы рассматривали в своих трудах:
Р. Арчибальд, И.В. Виноградов, К. Грей, Л.С. Кобылян-
ский, Э. Ларсен, И.И. Мазур, Д. Нортон, В.Ю. Огвоз-
дин, Н.Г. Ольдерогге, А.С. Товб, Г.Л. Ципес, В.Д. Ша
пиро и др.
Постановка задания. Чаще всего в практике работы
предприятия применяется метод системного управления
качеством. Согласно ему устанавливают единую систе
му разработки и внедряют систему управления каче
ством проекта:
— обследуют производство и готовят специальный
отчет;
— на основе исследования и анализа фактического
состояния производства выбирают систему управления
качеством и разрабатывают программу качества;
— разрабатывают технологию реализации програм
мы качества, где раскрывают сущность механизма фун
кционирования системы управления качеством;
— на специальном совещании обговаривают дета
ли, сроки и организацию выполнения программы каче
ства, вносят коррективы и принимают решение;
— мероприятия по программе вносят в общий план
реализации продукта;
— программу качества запускают в производство.
Подход к созданию и внедрению системы обеспе
чения качества проекта может рассматриваться как стан
дарт предприятия. Для разработки стандарта может
привлекаться сторонний консультант. Однако вся даль
нейшая судьба стандарта полностью зависит от соб
ственных усилий предприятия, от избранной концепции
менеджмента качества проектов. Поэтому на самых ран
них стадиях создания стандарта на предприятии долж
ны быть организованы специальные службы, отвечаю
щие за соблюдение и дальнейшее развитие стандарта. К
таким службам могут быть отнесены служба управления
качеством и служба управления проектами.
Изложение основного материала исследования. Од
ной из ключевых функций управления проектом явля
ется управление качеством проекта. Качество — это це
лостная совокупность характеристик объекта, относя
щихся к его способности удовлетворять установленные
или предполагаемые потребности.
Обычно потребности формулируются с помощью
характеристик на основе установленных критериев.
Потребности могут включать, например, эксплуатаци
онные характеристики, функциональную пригодность,
надежность, безопасность, воздействие на окружающую
среду, экономические, эстетические и культурно-исто
рические требования.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1) качество, обусловленное соответствием рыноч
ным потребностям и ожиданиям. Первый аспект- каче
ства достигается благодаря эффективному определению
и актуализации потребностей и ожиданий потребителя
в целях удовлетворения его требований и точному ана
лизу возможностей рынка;
2) качество разработки и планирования проекта.
Вторым аспектом является качество, достигаемое бла
годаря тщательной разработке самого проекта и его
продукции;
3) качество выполнения работ по проекту в соот
ветствии с плановой документацией. Третьим аспектом
является качество, обеспечиваемое благодаря поддержа
нию соответствия реализации проекта его плану и обес
печению разработанных характеристик продукции про
екта и самого проекта и произведенных ценностей для
потребителей и других заинтересованных лиц;
4) качество материально-технического обеспечения
проекта. Четвертым аспектом является качество, дости
гаемое благодаря материально-техническому обеспече
нию проекта на протяжении всего его жизненного цик
ла [8, с. 376].
Для того чтобы внедрить систему управления каче
ством проекта, а значит и службу управления качеством,
необходимо внедрить саму систему управления проек
том, что является не простой задачей. Начать освоение
системы управления проектами на предприятии лучше
всего с разработки плана работ по внедрению системы.
Внедрение системы управления проектами
на предприятии
Разработанный план внедрения не должен ограни
чиваться лишь установкой программного обеспечения
84 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ Ф
НАШВАЙЧВНКО С.Л.
в организации и обучением пользователей функциям
системы. Проекты по установке новых систем автома
тизации управленческой деятельности традиционно
охватывают гораздо более широкий спектр задач от
дополнительной формализации процедур сбора и хра
нения управленческой информации до осуществления
изменений в организационной структуре управления и
перераспределения обязанностей. В общем, проекты по
внедрению подобных систем можно отнести к классу
организационных проектов — проектов, в той или иной
степени ведущих к развитию структуры предприятия.
Отличительной особенностью данного типа проек
тов является то, что от успеха или неудачи проекта может
зависеть эффективность функционирования предприя
тия в целом или его отдельных подразделений. По этой
причине тщательное планирование и контроль не толь
ко технических, но и человеческих аспектов внедрения
системы приобретает особую важность.
Можно сформулировать несколько наиболее часто
встречающихся ошибок внедрения систем качества уп
равления проектами, которые являются причинами
неудач подобных систем [1-3; 4, с. 167-169]:
1. Цели проекта и ожидаемые результаты не опре
делены заранее или определены не в полном объеме.
Жесткие временные ограничения, непоследовательность
руководства могут не позволить реализовать цели про
екта в полном объеме.
2. Планирование ввода в эксплуатацию всех функ
ций пакета управления проектами одновременно.
3. Внедрение системы качества управления проек
тами в полном объеме может предусматривать использо
вание целого ряда новых технологий (например, установ
ку глобальной информационной сети), а реализация раз
личных функций может влиять на работу разных подраз
делений и специалистов (например, разные отделы дол
жны быть вовлечены в поддержку информационных
потоков при реализации временного, ресурсного и сто
имостного видов планирования работ). Все это может
привести к значительному усложнению проекта и делает
проблематичным стабилизацию работы системы в целом.
4. Планирование перевода одновременно всего
предприятия на использование системы управления
проектами.
Сложность задач по внедрению зависит от масшта
бов предприятия, имеющейся структуры управления и
степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых
проектов, степени вовлеченности в управление проек
тами внешних организаций. Однако даже в относитель
но простых ситуациях план внедрения системы может
сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксп
луатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к
освоению системы качества в том, что он позволяет
вовлечь потенциальных пользователей системы в еди
ную команду проекта и таким образом заручиться их
поддержкой. Именно эго дает шанс на успех внедрения
системы качества на предприятии [5].
Служба управления качеством
На наш взгляд, самый правильный подход к реше
нию проблемы состоит во включении стандарта управ
ления проектами в единую систему управления каче
ством на предприятии. Рассмотрим некоторые момен
ты, связанные с таким подходом.
Прежде всего, это планирование и контроль каче
ства проекта. Планирование качества проекта осуществ
ляется для отбора тех положений стандартов и норма
тивов, которые целесообразно и возможно применить
к данному конкретному проекту, а также мероприятий
и работ, необходимых для обеспечения требований этих
стандартов к качеству результатов и. процессов проекта.
Планирование качества является частью процесса
планирования проекта в целом, и его результаты (план
по качеству проекта) должны отражаться в плане управ
ления проектом предприятия.
План по качеству проекта определяет, как будет
обеспечиваться необходимое качество выполнения ра
бот проекта с точки зрения организационной структу
ры, ресурсов, а также методического и инструменталь
ного обеспечения. На этапе планирования качества
могут создаваться документы, регламентирующие ме
роприятия по контролю качества управления проектом,
например план аудиторских проверок проекта, формы
анкет мониторинга и управленческой отчетности и др.
[2, с. 36; 7,8].
Контроль за качеством реализации проекта должен
планово и систематически осуществляться в форме раз
личных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и
экспертиза.
Аудит проекта — это проверка соответствия форма
лизованной организационной деятельности по реализа
ции проекта принятым стандартам управления проекта
ми. Аудит производится в определенные моменты выпол
нения проекта с целью контроля исполнения процедур
управления проектом, определенных в стандарте, и пра
вильности оформления документов проекта.
Важно отметить, что технические решения и содер
жание технической документации проекта не являются
предметом аудита проекта — аудит технических реше
ний и технической документации является предметом
процессов, реализованных в других подсистемах систе
мы управления качеством предприятия.
Мониторинг проекта — регулярно выпрлняемая
оценка состояния проекта, учитывающая различные
виды деятельности в рамках проекта. Цель мониторин
га состоит в предоставлении руководству предприятия
оперативной интегрированной информации о ходе ре
ализации проекта, достаточной дагя принятия ключевых
решений по проекту.
Максимальная полнота и оперативность, предостав
ления этой информации могут быть достигнуты путем
использования специальной информационной системы,
обеспечивающей сбор необходимой информации по
мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии ав
томатизированной системы в качестве инструмента
мониторинга может использоваться специальный отчет
о статусе проекта, который характеризуег состояние хода
проекта, позволяет обнаружить попадание проекта в
зону риска и определить необходимость оперативного
вмешательства в ход проекта.
Отчет о статусе может содержать интегральные
оценки по ключевым направлениям проектной деятель
ности, которые позволяют определить области управле
ния проектом, негативно влияющие на ход выполнения
работ. Пример такой интегральной оценки приведен на
рис. 1.
2008/№1 85
НАЛИВАЙЧБНКО CM.
► Вя/нент/* емимтято* « юмтду яроьт»
в»</мойі0от«/« тніндш прмк/м со еы*яи«ма «луяАыи
Рис. 1. Текущий статус управления проектом
Экспертиза проекта — детальный анализ опреде
ленных областей деятельности в рамках проекта и со
ставление общей картины хода и состояния проекта в
целях повышения качества выполнения как данного
проекта, так и проектов предприятия в целом.
Экспертизу осуществляют наиболее квалифициро
ванные и опытные специалисты в области управления
проектами. Для проведения экспертизы используются как
формализованные данные, полученные в результате про
цедур аудита-и мониторинга проекта, так и сведения, по
лучаемые в ходе консультаций и собеседований и относя
щиеся к неформализованным (или слабо формализован
ным) областям управления проектом, таким как компе
тентность персонала, межличностные отношения и т.д.
По результатам экспертизы необходимо подготовить
Заключение, содержащее анализ причин и рекомендации
по организационным решениям и мероприятиям либо для
преодоления неблагоприятного развития данного проек
та, либо, в случае успешного развития проекта, для систе
матизации и тиражирования положительного опыта [6].
Для разработки стандарта может привлекаться сто
ронний консультант. Однако вся дальнейшая судьба
стандарта полностью зависит от собственных усилий
предприятия. Поэтому на самых ранних стадиях созда
ния стандарта на предприятии должны быть организо
ваны специальные службы, отвечающие за соблюдение
и дальнейшее развитие стандарта, например, служба
управления качеством и служба управления проектами.
Место этих служб в организационной структуре пред
приятия и их функции показаны на рис. 2 .
Рис. 2. Структура и функции служб, отвечающих
за качество исполнения проектов
Служба управления качеством в части управления
проектами обеспечивает интеграцию стандарта управ
ления проектами в общую систему стандартов компа
нии и контроль за качеством управления проектами в
форме аудиторских проверок выполняющихся проектов,
с целью проверки соблюдения корпоративных стандар
тов управления проектами.
Однако необходимо отметить, что если на момент
создания стандарта управления проектами такая служ
ба на предприятии уже существует, то его разработка
должна основываться на ранее созданных этой службой
базовых документах системы качества (Политика каче
ства, Руководство компании по качеству и др.) [5, с. 37].
Важное место в работе службы управления проек
тами должны занимать следующие вопросы методоло
гии и технологии управления проектами:
— разработка, совершенствование, согласование
корпоративного стандарта управления проектом, вклю
чая весь комплекс организационных документов: проце
дур, инструкций, шаблонов управленческих документов;
— разработка требований по расширению или
уточнению функциональных обязанностей смежных
подразделений для обеспечения функций управления
проектами;
— выбор и организация адаптации и внедрения
программных инструментов управления проектами;
— внутрикорпоративная публикация утвержденных
материалов, проведение семинаров по их использованию;
— формирование планов повышения квалифика
ции менеджеров предприятия, организация их обучения
и сертификации.
Другой важнейшей функцией службы управления
проектами может быть непосредственное участие ее
сотрудников в проектах компании в качестве управлен
ческого персонала. Это позволит перейти к матричной
организационной структуре предприятия, когда управ
ленческий персонал проекта предоставляется службой
управления проектами, а технологический — различны
ми функциональными подразделениями предприятия.
И, наконец, в функции службы управления проек
тами может также входить техническое и информаци
онное сопровождение проектов с использованием
средств автоматизации. Однако, если программные
средства управления проектами интегрированы в общую
программно-техническую инфраструктуру предприятия,
эти функции возможно передать единой ИТ-службе
предприятия [5, с. 63].
Современная концепция управления качеством
Современная концепция менеджмента качества
имеет в своей основе следующие основополагающие
принципы [7, с. 415]:
— качество — неотъемлемый элемент проекта в це
лом (а не некая самостоятельная функция управления);
— качество — это то, что говорит потребитель, а не
изготовитель;
— ответственность за качество должна быть адресной;
— дня реального повышения качества нужны но
вые технологии;
— повысить качество можно только усилиями всех
работников предприятия;
— контролировать процесс всегда эффективнее, чем
результат (продукцию);
86 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
ЛАЛИВАЙЧШКО C M
— политика в области качества должна быть час
тью общей политики предприятия.
Эти принципы лежат в основе популярного и ме
тодологически обоснованного направления в управле
нии качеством — Total Quality Management (TQM), ус
пешно применяемого в практике бизнеса за рубежом.
Основные положения концепции TQM можно вы
разить следующими тезисами [7, 8 , 9]:
1. Роль руководства. В мероприятиях по управле
нию качеством на основе принципов TQM огромная
роль отводится руководству. Руководство должно возгла
вить деятельность по управлению качеством. Оно дол
жно быть искренне привержено системе, верить в ее
ценности. Руководство должно интегрировать систему
управления качеством в общую модель управления про
ектом. Свое воздействие следует осуществлять не
столько в виде организационно-распорядительной до
кументации, сколько в виде конкретных слов и поступ
ков, однозначно и выразительно передающих позицию
руководства. Стиль руководства должен быть сменен с
авторитарного, административного на кооперативный,
либеральный.
2. Основное внимание — клиентам. Внимание к
клиентам должно проявляться в практической, повсед
невной деятельности. Прежде всего следует определить
круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руко
водители, должны четко знать, кто является потребите
лем продукции проекта. Затем следует определить по
требности своих клиентов и разработать систему пока
зателей, определяющих степень удовлетворенности кли
ентов продукцией проекта. После этого полученную
систему показателей следует положить в основу систе
мы мотивации сотрудников и системы управления фир
мой в целом в качестве основного индикатора успеш
ности проекта. Большую роль в повышении эффектив
ности взаимодействия с клиентами играет информаци
онная система проекта, которая должна быть, безуслов
но, совместимой с информационными системами ос
новных клиентов.
3. Стратегическое планирование. Большое внима
ние в TQM уделяется процессам планирования вообще
и стратегического планирования в частности. При этом
планируется достижение не только традиционных про
изводственно-хозяйственных целей, но и таких до пос
леднего времени рассматриваемых как неосязаемые и
неизмеримые целей, как уровень удовлетворенности
потребителей, положительный деловой образ компании,
престиж торговых марок и пр.
4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предпола
гается делегировать больше ответственности на нижние
уровни управления. При этом не следует забывать, что
сотрудники должны быть специально подготовлены для
принятия на себя этой новой для них ответственности.
При увеличении ответственности рядовых сотрудников
возрастает роль обратной связи, которая становится
основной составляющей информационной системы
предприятия. Естественно, такой подход не отменяет
необходимости традиционного управления, но оставляет
для высших уровней управления больше времени для
решения стратегических задач. Кроме того, важную роль
играют социальные и психологические факторы. Само
контроль (должным образом подготовленный) и конт
роль со стороны коллег работают эффективнее, чем
формальный контроль сверху,
5. Подготовка персонала. При расширении полно
мочий и обогащении функциональных обязанностей
возникает необходимость постоянной подготовки пер
сонала, причем не только узкопрофессиональной. Дру
гой новой характеристикой подготовки в TQM являет
ся обязательная оценка эффективности обучения.
6 . Награды и признание. Для того чтобы новая
система работала, необходимо, чтобы она была под
креплена соответствующей системой мотивации. При
этом формальные награды и признание должны соче
таться с неформальными. Таким образом, система ме
неджмента качества интегрируется в корпоративную
систему управления, формируя определенную органи
зационную культуру.
7. Разработка продукции и услуг должна адекватно
реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняю
щиеся потребности и ожидания потребителей. Важней
шими являются такие показатели, как улучшение каче
ства разработки, т. е. соответствие разработок требова
ниям клиента, а также продолжительность цикла «раз
работка-внедрение».
8 . Управление процессом. Основополагающим
принципом TQM является концентрация усилий на
конкретных процессах, в особенности на процессах,
непосредственно влияющих на качество конечной про
дукции проекта.
9. Качество поставщиков. Требования к качеству
продукции поставщиков аналогичны требованиям к
своей собственной. Соответственно необходимо органи
зовать действенный контроль за производственным
процессом и своевременно отказываться от услуг нена
дежных поставщиков.
10. Информационная система. Для нормального
функционирования системы TQM необходимо разрабо
тать и внедрить информационную систему, позволяю
щую эффективно собирать, хранить и использовать дан
ные.
11. Лучший опыт. Одним из Действенных инстру
ментов повышения качества и улучшения системы уп
равления является определение и использование лучше
го опыта других компаний (benchmarking). Обычно эта
деятельность состоит из определения процессов, кото
рые предполагается улучшать, моделирования собствен
ных процессов, изучения лучшего опыта других компа
ний, анализа выводов и использования полученных
результатов.
12. Оценка эффективности работы системы управ
ления качеством. Для такой оценки необходимо разра
ботать систему критериев и порядок проведения таких
оценок. Полученные и проанализированные результа
ты должны быть использованы для дальнейшего совер
шенствования управления проектом.
Изложенные выше принципы TQM легли в основу
разнообразных концепций менеджмента качества, та
ких, как ISO 9000, многих национальных государствен
ных моделей управления качеством, а также могут яв
ляться базой для выработки системы менеджмента ка
чества проекта на предприятии.
На наш взгляд, современный менеджмент качества
в рамках управления проектом — это’ сйстема методов,
2008/№1 87
НЛЛИВАЙЧЖКО СЛ.
средств и видов деятельности, направленных на выпол
нение требований и ожиданий клиентов проекта к ка
честву самого проекта и его продукции.
Структура менеджмента качества проекта изобра
жена на рис. 3.
H m m w m m o дочветяп ■
■»анализ затрат u m eo t}
*. усшншамиацопршк урошй «хеше* *,Ш>грашы .
* экслеришмты
р ^ л а ч * и и г ^ ч * е а д м
* Ш т т а и вн вт т т іо л р ст р к и ,. инспекции
* контрольные и испытательные мероприятия
♦оцадх» качествам идентификация статуса
контроля и испытанно
ути/аниатвтш понятие тюдтШгиОвнтттщм ерт,
".. : у » лрск>тшляа, 1'- ■ ■ т&рл&нпммрЩпвум оспраіпшм процессов
" ' " " " " 11,1' 1 ' " ' ' * * ..............
Рис. 3. Структура управления качеством проекта
В Процессе планирования качества может приме
няться следующий инструментарий [7, с.418]: анализ зат
рат и выгод; установление желательного уровня показа
телей качества проекта исходя из сравнения с соответ
ствующими показателями других проектов; диаграммы
цричин-следствий, также называемые диаграммами Иси-
кавы (рис: 4), иллюстрирующие причинно-следственную
связь различных причин и субпричин с потенциальны
ми и реальными проблемами; блок-схемы, показываю
щие, как различные элементы системы или процесса
взаимодействуют друг с другом; эксперименты.
Рис. 4. Диаграмма причин — следствий качества
(диаграмма Исикавы)
При осуществлении контроля качества применяют
ся следующие методы: проверки; контрольные карты,
которые представляет собой графическое изображение
результатов процесса (рис. 5); диаграммы Парето, кото
рые представляют собой гистограммы появления различ
ных причин несоответствий, упорядоченные по частоте
(рис. 6); статистические выборки, анализ динамических
радов, корреляционно-регрессионный анализ и т.п.
дцтМШуоошнО
'тршШрь.
— ........ — >---- --------------------- ---------------------- -— - — ‘
врйШ-д&ЬШт-
*МНХ)(КШ#М&
ьртмжутшя -
ЯОЫПфО/П'РУШЮ
пррыьпрв й ч т іг и ф .
■ я к о
Рис. 5. Контрольная карта реализации проекта
Рис. 6. Диаграмма Парето
Организация контроля качества в управлении про
ектом представлена на рис. 7.
88 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ Ф
НАЛИВАЙЧЕНКО С.П
Классификация видов и методов контроля качества
в управлении проектом представлена на рис. 8 ,
Рис. 8. Классификация видов и методов контроля качества
в управлении проектом
Пример организационной структуры управления вестиционно-строительные проекты, представлен на
качеством на предприятии, реализующим крупные ин- рис. 9 .
Рис, 9. Организационная структура управления качеством предприятия, реализующего крупные
инвестиционно-строительные проекты
Система обеспечения качества управления проектами
как стандарт предприятия
Рассмотрим систему обеспечения качества управ
ления проектами на примере компании IBS.
Компания IBS (далее компания) является систем
ным интегратором в области информационных техно
логий и реализует свою деятельность преимущественно
в проектной форме. Для управления проектами в каче
стве внутреннего стандарта в компании используется
технология, являющаяся составной частью системы
управления качеством компании (сертифицированной
на соответствие требованиям стандарта ISO 9000). Эта
технология включает в себя систему обеспечения каче
ства управления проектами, которая должна соответ
ствовать требованиям стандарта ISO 10006. Технология
управления проектами базируется на корпоративной
методологии, в основу которой положены такие обще
принятые методологии и методики, как РМВОК PMI,
MITP (РММ, WISDDM) IBM, PGM Oracle, RapidPath
SAP AG. Многие из этих методологий и методик по
причине своей авторитетности и распространенности
могут быть признаны стандартом де-факто [9].
Система обеспечения качества управления проек
тами (далее система) необходима для того, чтобы вы
8 52008/№1
НАДИВАЙЧЕЙКО С.П.
полнение каждого проекта гарантировано приводило к
удовлетворению потребностей (цели, требования и
ожидания) всех заинтересованных сторон (участников
проекта), и в первую очередь заказчика.
Основными процессами обеспечения качества уп
равления проектами являются:
— Планирование качества проекта — определение
конкретного перечня стандартов качества, которым
необходимо следовать при проведении работ по проек
ту, и мероприятий, необходимых для обеспечения тре
бований этих стандартов.
— Выполнение запланированных мероприятий — реа
лизация в процессе выполнения проекта запланирован
ных мероприятий по обеспечению качества проекта.
— Контроль качества выполнения проекта — спла
нированный и систематизированный контроль реализа
ции проекта и выполнения запланированных меропри
ятий по обеспечению качества, осуществляемый в раз
личных формах (аудит, мониторинг, экспертиза).
Другим, не менее важным, средством обеспечения
качества проектов является увязка технологии управле
ния проектами с другими бизнес-процессами компании.
С нашей точки зрения это может обеспечиваться посред
ством регламентированного документооборота. В иде
альном случае определенное качество управления про
ектом может быть обеспечено за счет применения рег
ламентированного документооборота даже без дополни
тельного контроля.
Планирование качества проектов проводится для
выбора тех положений стандартов и нормативов, кото
рые целесообразно и возможно применить к данному
конфетному проекту. В план управления проекта вклю
чаются мероприятия и работы, необходимые для их
обеспечения требований этих стандартов для обеспече
ния качества результатов и процессов проекта.
Планирование качества осуществляется как часть
процесса планирования проекта руководителем проек
та совместно с архитектором проекта и с руководителем
проекта по качеству (который может быть специально'
назначен). В дальнейшем вопросы планирования каче
ства должны учитываться при любых изменениях в со
ответствии с процедурой управление изменениями.
Результатом планирования качества проекта в ком
пании являются следующие документы:
— План управления проектом, раздел обеспечения
качества (далее план по качеству);
— План аудиторских проверок проекта;
— Формы анкет мониторинга и управленческой
отчетности, адаптированные для данного проекта.
План по качеству проекта определяет, как в проекте
будет обеспечено необходимое .качество выполнения ра
бот с точки зрения организационной структуры, ресур
сов, методического и инструментального обеспечения.
План аудиторских проверок составляется на осно
ве привязки к выделенным в проектном плане конт
рольным точкам выполнения проекта. Выбор этих то
чек осуществляется в соответствии с требованиями про
цедур управления проектами, учетом особенностей кон
кретного проекта и рекомендациями методики плани
рования качества проектов.
Формы управленческой отчетности и анкеты мони
торинга определяются образцами, включенными в до
кументы системы управления качеством. Однако испол
нение конкретного проекта может потребовать уточне
ния, изменения или детализации параметров, которые
приведены в этих документах для отражения специфи
ки конкретного проекта. Обоснование изменений при
водится в разделе обеспечения качества плана управле
ния проектом, который, по сути, является внутренним
законом или уставом проекта.
В определенные моменты выполнения проекта с це
лью контроля качества управления и подготовки рекомен
даций по улучшению качества управления в проекте про
изводится аудит. Аудит проекта проводится для контроля
исполнения корпоративных процедур управления проек
том и правильности оформления документов проекта.
Предметом аудита проекта не являются технические ре
шения и содержание технической документации проекта
(аудит технических решений и технической документации
является предметом процессов, реализованных в других
подсистемах системы управления качеством компании).
Проведение аудита в плановом режиме определя
ется общей схемой управления проектом и относится к
основным этапам проекта. Кроме того, аудит может быть
проведен на любой стадии проекта в соответствии с
корпоративным планом аудиторских проверок. Внепла
новый аудит может быть проведен также в рамках экс
пертизы проекта.
Интегральные показатели оценки состояния про
екта должны удовлетворять потребностям руководства
компании в информации, необходимой для принятия
решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и
оперативности ее предоставления.
Для полной реализации этих требований создается
. автоматизированная система управления проектами,
которая должна обеспечить:
— Хранение всей необходимой информации по
проекту;
— Сбор необходимой информации непосредствен
но по мере ее появления в ходе проекта;
— Представление этой информации, как в интег
ральной, так и в детальной форме в соогветствии с зап
росами пользователей. Отображение соответствия пла
на и фактических событий проекта.
При отсутствии автоматизированной системы ос
новным инструментом мониторинга состояния проек
тов компании является специальный отчет о статусе
проекта, дополненный регламентированным предостав
лением управленческой отчетности. Этот отчет пред
ставляет интегральную оценку состояния проекта и
формируется с использованием комплексной анкеты
проекта на основе известной методологии HelthCheck.
Статус проекта характеризует состояние хода про
екта и позволяет обнаруживать попадание проекта в зону
риска для оперативного вмешательства в ход проекта.
Интегральные оценки по ключевым направлениям про
ектной деятельности позволяют определить области
управления проектом, которые негативно влияют на ход
выполнения работ [1, 2, 9].
Объективность данных комплексной анкеты про
веряется в рамках плановых и внеплановых аудитов. В
интервалах между аудиторскими проверками полную
ответственность за объективность данных несет руково
дитель проекта.
90 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ Ф
НАЛИВАЙЧБИКО С.Л.
На основании данных мониторинга руководство
компании может принять решение о проведении вне
планового аудита й/или экспертизы проекта.
По результатам экспертизы готовится заключение,
содержащее анализ причин, а также рекомендации по
организационным решениям и мероприятиям для пре
одоления неблагоприятного развития данного проекта
либо, в случае успешного развития проекта — для сис
тематизации и тиражирования положительного опыта.
Внедрение описанной выше системы обеспечения
качества управления проектами в качестве стандарта
компании основано на следующих регулирующих и
методических нормативных документах, а также вне
дренческих действиях:
— политика качества компании, которая определяет
основные цели обеспечения качества проектов;
— руководство компании качеством, которое опре
делило основные методы обеспечения качества и струк
туру документов системы обеспечения качества;
— внедрение системы управления качеством ком
пании;
~ внедрение технологии управления проектами как
составной части системы управления качеством.
Выводы, перспективы дальнейших исследований и раз
работок. В современных системах управления предприяти
ями все более заметную роль иірает управление качеством
продукции и качеством проектов, Объясняется это, во-пер
вых, тем, что качество, нараду с ценой, гарантиями, срока
ми поставки и сервисом является наиболее весомым слага
емым конкурентоспособности продукции. Во-вторых, ка
чество продукции должно гарантировать ее безопасность и
экологическую чистоту и обеспечивать возможность ее
обязательной сертификации, что контролируется государ
ственными надзорными органами. Кроме того, современ
ная практика торговых отношений, как правило, включает
в себя проверку и оценку заказчиком существующей у по
ставщика системы управления качеством, которая рассмат
ривается заказчиком как дополнительная гарантия стабиль
ности качества поставок. При этом система качества долж
на соответствовать международным стандартам.
Для обеспечения эффективного функционирования
системы менеджмента качества необходимо проводить
регулярные мероприятия по выявлению отклонений
системы от заданных параметров ее работы.
Процесс создания и внедрения стандарта является
достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма
сложным как для отдельных сотрудников, так и для
целых подразделений. Поэтому целесообразно предус
мотреть определенную этапность, позволяющую прово
дить изменения постепенно, постоянно оценивая дос
тигнутые результаты и внося необходимые коррективы.
Для создания системы обеспечения качества про
ектов необходимо решать следующие основные задачи:
создание в компании организационной структуры кон
троля качества; создание методологической базы пла
нирования качества проектов; формирование методоло
гии и технологии контроля качества. Для разработки
стандарта может привлекаться сторонний консультант.
Однако вся дальнейшая судьба стандарта полностью
зависит от собственной проектной политики предпри
ятия. Поэтому на самых ранних стадиях создания стан
дарта на предприятии должны быть организованы спе
циальные службы, отвечающие за соблюдение и даль
нейшее разви тие стандарта. К таким службам могут-быть
отнесены служба управления качеством и служба управ
ления проектами.
Очевидно, что представленный подход к внедрению
стандарта предприятия в области управления проекта
ми является весьма затратным, поскольку предполагает
создание специальных организационных структур* раз
работку методик и процедур, создание и внедрение
информационных систем. Увеличатся, особенно на на
чальных этапах, и непроизводительные затраты в ходе
исполнения проектов — отвлечение руководителей про
ектов и исполнителей на заполнение необходимых до
кументов, участие в процедурах аудита, мониторинга и
экспертизы и т. д.
Кроме того, необходимо считаться с возможной
негативной реакцией на внедрение таких методов кон
троля качества со стороны руководителей проектов и
подразделений, связанной с увеличением уровня регла
ментации и прозрачности их деятельности.
Но этот подход, на наш взгляд, является оправдан
ным, особенно д ія тех предприятий, которые определя
ют свою деятельность как проектно-ориентированные.
Литература
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными
программами и проектами / Пер. с англ.; под ред. Ба
женова А. Д , - М.: ДМК Пресс, 2002.- 240 с.
2. Грей К., Ларсен Э. Управление проектами / Пер. с
англ.— М.: Дело и Сервис, 2003.— 590 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система
показателей. От стратегии — к действию / Пер. с англ.—
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.— 320 с.
4. Кобилянський Л. С. Управління проектами.— К.:
МАУП, 2002.- 200 с.
5. Огвоздин В. Ю. О разработке учебных курсов по
управлению качеством / / Стандарты и качество,—
2005,- No 6 . - С. 63.
6 . Товб А. С., Цинес Г. Л., Виноградов И. В., IBS,
MocKBaGTsipes@IBS. RU
7. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. ІПапП-
ро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазура,— М.:
ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.— 574 с.
8 . Шапиро В. Д. и др. Управление проектами.— СПб.:
«Два Т]эи», 2000,— 610 с.
9. http://project.km/ro
2 0 0 8 /N o l 91
http://project.km/ro
ВЕНУ 2008-1(13) - 0084
ВЕНУ 2008-1(13) - 0085
ВЕНУ 2008-1(13) - 0086
ВЕНУ 2008-1(13) - 0087
ВЕНУ 2008-1(13) - 0088
ВЕНУ 2008-1(13) - 0089
ВЕНУ 2008-1(13) - 0090
ВЕНУ 2008-1(13) - 0091
|
| id | nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-93481 |
| institution | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| issn | 1729-7206 |
| language | Russian |
| last_indexed | 2025-12-07T16:15:03Z |
| publishDate | 2008 |
| publisher | Інститут економіки промисловості НАН України |
| record_format | dspace |
| spelling | Наливайченко, С.П. 2016-01-28T21:25:40Z 2016-01-28T21:25:40Z 2008 Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии / С.П. Наливайченко // Вісник економічної науки України. — 2008. — № 1 (13). — С. 84–91. — Бібліогр.: 9 назв. — рос. 1729-7206 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/93481 ru Інститут економіки промисловості НАН України Вісник економічної науки України Наукові статті Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии Article published earlier |
| spellingShingle | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии Наливайченко, С.П. Наукові статті |
| title | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии |
| title_full | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии |
| title_fullStr | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии |
| title_full_unstemmed | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии |
| title_short | Управление качеством на проектно-ориентированном предприятии |
| title_sort | управление качеством на проектно-ориентированном предприятии |
| topic | Наукові статті |
| topic_facet | Наукові статті |
| url | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/93481 |
| work_keys_str_mv | AT nalivaičenkosp upravleniekačestvomnaproektnoorientirovannompredpriâtii |