An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks
A Conceptual Model is proposed for Problem Area of Strategic Decisions’ Risks within Organizational Management Systems (OS) being a result of selection, addition and interpretation operations caused by the proper Risk Object specifics and applied to the elements of regular conceptual basis for risk...
Збережено в:
| Дата: | 2019 |
|---|---|
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут програмних систем НАН України
2019
|
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | https://pp.isofts.kiev.ua/index.php/ojs1/article/view/380 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Problems in programming |
| Завантажити файл: |  |
Репозитарії
Problems in programming| id |
pp_isofts_kiev_ua-article-380 |
|---|---|
| record_format |
ojs |
| resource_txt_mv |
ppisoftskievua/90/fbfa1491213e61259e4d4f14d2fc6d90.pdf |
| spelling |
pp_isofts_kiev_ua-article-3802024-04-28T11:07:28Z An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks Подход к построению и использо-ванию модели предметной области рисков стратегических решений организации Підхід до побудови та використання моделі предметної області ризиків стратегічних рішень організації Ilina, E.P. Slabospitskaya, O.А. expert decision making; strategic decision; anti-crisis program; risk management; risk analysis conceptual basis; ambiguity risk; value tree; defense planning under uncertainty UDC 004.822, 681.3, 519.81 экспертное принятие решений; стратегическое решение; антикризисная программа; менеджмент рисков; концептуальный базис анализа рисков; риск неоднозначности; дерево ценности; оборонное планирование в условиях неопределенности УДК 004.822, 681.3, 519.81 експертне прийняття рішень; стратегічне рішення; антикризова програма; менеджмент ризиків; концептуальний базис аналізу ризиків; ризик неоднозначності; дерево цінності; оборонне планування в умовах невизначеності УДК 004.822, 681.3, 519.81 A Conceptual Model is proposed for Problem Area of Strategic Decisions’ Risks within Organizational Management Systems (OS) being a result of selection, addition and interpretation operations caused by the proper Risk Object specifics and applied to the elements of regular conceptual basis for risk treatment within the other domains. The Model includes such the Concepts: Decision, Consequences for both Decision and OS; Source, Factor, Aspect and Event of Risk, Vulnerability, Hazard, Affected Property and their interrelations. Based on the Model proposed for Strategic Decision life cycle and integration of well-known Strategic Management practices the System of Strategic Decisions Risks Management Measures is considered being represented as actions with hazards, threats, vulnerabilities, risk objects and consequences. The Usage of Conceptual Model proposed is demonstrated for the Method elaboration of knowledge ambiguity- caused Risks Assessment for the decisions of Expertise using different business groups and «Value Tree» model. The Method is based on the model, where the set of knowledge ambiguity-caused Risk Factors is formalized. The Factors’ Sources are the elements of expert problem statement. Factors‘ types are the types of non-coherent knowledge interrelations, Vulnerabilities relate to experts activity nature, Hazards are caused by the systems of expert estimates in use producing Risk Events during the process of decision life cycle. Each Risk Aspect is specialized with decision Properties being Risk targets due to Risk Events. The Method produces Risk estimates to conclude about expertise satisfactoriness and to enable selection the least risky form of its process organization.Enhancing and using of Conceptual Model proposed for Strategic Decisions Risks is advantageous for tools elaboration to support Defense Planning processes with the mechanisms of ontology based experience operation concerning with Problem Situations and Anti-crisis Measures.Problems in programming 2019; 4: 75-91 Предложена концептуальная модель предметной области рисков стратегических решений в системах организационного управления (СОУ), которая является результатом операций выбора, дополнения и интерпретации, обусловленных спецификой соответствующего объекта риска и выполненных относительно элементов нормативного концептуального базиса оперирования рисками в других сферах деятельности. Модель содержит концепты: Решение, Последствия для Решения и для СОУ, Источник, Фактор, Аспект и Событие риска, Уязвимость, Опасное воздействие, Затрагиваемое Свойство и их взаимосвязи. На основе предложенной модели жизненного цикла стратегического решения и обобщения известных практик стратегического управления рассмотрена система мероприятий менеджмента рисков стратегических решений, представленных как действия относительно опасных воздействий, угроз, уязвимостей, объектов риска и последствий. Продемонстрировано использование предложенной концептуальной модели при разработке метода оценки рисков, вызванных неоднозначностью знаний, для решений экспертиз с представительством различных деловых групп и с использованием модели «Дерево ценности». Метод основан на модели, где формализовано множество факторов риска, вызванного альтернативностью знаний. Источниками факторов являются элементы постановки экспертной проблемы. Виды факторов – это виды некогерентного соотношения знаний, уязвимости связаны с характером действий экспертов, опасные воздействия вызваны используемыми системами экспертных оценок, создающими события риска в ходе процесса жизненного цикла решения. Каждый из аспектов риска детализируется свойствами решения, которые являются мишенями риска вследствие событий риска. Метод предоставляет оценки риска для вывода об удовлетворительности экспертизы и возможности выбора наименее рискованной формы организации ее процесса.Развитие и использование предложенной концептуальной модели рисков стратегических решений перспективно для создания средств поддержки процессов оборонного планирования механизмами онтологически базированного оперирования опытом относительно проблемных ситуаций и антикризисных мероприятий.Problems in programming 2019; 4: 75-91 Запропоновано концептуальну модель предметної області ризиків стратегічних рішень у системах організаційного управління (СОУ), яка є результатом операцій вибору, доповнення та інтерпретації, зумовлених специфікою відповідного об’єкту ризику, здійснених щодо елементів нормативного концептуального базису оперування з ризиками в інших сферах діяльності. Модель містить концепти: Рішення, Наслідки для Рішення і для СОУ, Джерело, Фактор, Аспект і Подія ризику, Вразливість, Небезпечний вплив, Властивість, що зазнає впливу та їх взаємозв’язки. На основі запропонованої моделі життєвого циклу стратегічного рішення та узагальнення відомих практик стратегічного управління розглянута система заходів менеджменту ризиків стратегічних рішень, поданих як дії щодо небезпечних впливів, загроз, уразливостей, об’єктів ризику та наслідків. Продемонстровано використання запропонованої концептуальної моделі при розробці методу оцінки ризиків, спричинених неоднозначністю знань, для рішень експертиз із представництвом різних ділових груп з використанням моделі «Дерево цінності». Метод ґрунтується на моделі, в якій формалізується множина факторів ризику, викликаного альтернативністю знань. Джерелами факторів є елементи постановки експертної проблеми. Види факторів є видами некогерентного співвідношення знань, вразливості пов’язані з характером дій експертів, небезпечні впливи спричиняються через використовувані системи експертних оцінок, що створюють події ризику в ході процесу життєвого циклу рішення. Кожен з аспектів ризику деталізується властивостями рішення, які є мішенями ризику внаслідок подій ризику. Метод надає оцінки ризику для висновку про задовільність експертизи та можливість вибору найменш ризикованої форми організації її процесу. Розвиток і використання запропонованої концептуальної моделі ризиків стратегічних рішень є перспективним для створення засобів підтримки процесів оборонного планування механізмами онтологічно базованого оперування досвідом щодо проблемних ситуацій та антикризових заходів.Problems in programming 2019; 4: 75-91 Інститут програмних систем НАН України 2019-12-05 Article Article application/pdf https://pp.isofts.kiev.ua/index.php/ojs1/article/view/380 10.15407/pp2019.04.075 PROBLEMS IN PROGRAMMING; No 4 (2019); 75-91 ПРОБЛЕМЫ ПРОГРАММИРОВАНИЯ; No 4 (2019); 75-91 ПРОБЛЕМИ ПРОГРАМУВАННЯ; No 4 (2019); 75-91 1727-4907 10.15407/pp2019.04 uk https://pp.isofts.kiev.ua/index.php/ojs1/article/view/380/383 Copyright (c) 2019 PROBLEMS IN PROGRAMMING |
| institution |
Problems in programming |
| baseUrl_str |
https://pp.isofts.kiev.ua/index.php/ojs1/oai |
| datestamp_date |
2024-04-28T11:07:28Z |
| collection |
OJS |
| language |
Ukrainian |
| topic |
expert decision making strategic decision anti-crisis program risk management risk analysis conceptual basis ambiguity risk value tree defense planning under uncertainty UDC 004.822 681.3 519.81 |
| spellingShingle |
expert decision making strategic decision anti-crisis program risk management risk analysis conceptual basis ambiguity risk value tree defense planning under uncertainty UDC 004.822 681.3 519.81 Ilina, E.P. Slabospitskaya, O.А. An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| topic_facet |
expert decision making strategic decision anti-crisis program risk management risk analysis conceptual basis ambiguity risk value tree defense planning under uncertainty UDC 004.822 681.3 519.81 экспертное принятие решений стратегическое решение антикризисная программа менеджмент рисков концептуальный базис анализа рисков риск неоднозначности дерево ценности оборонное планирование в условиях неопределенности УДК 004.822 681.3 519.81 експертне прийняття рішень стратегічне рішення антикризова програма менеджмент ризиків концептуальний базис аналізу ризиків ризик неоднозначності дерево цінності оборонне планування в умовах невизначеності УДК 004.822 681.3 519.81 |
| format |
Article |
| author |
Ilina, E.P. Slabospitskaya, O.А. |
| author_facet |
Ilina, E.P. Slabospitskaya, O.А. |
| author_sort |
Ilina, E.P. |
| title |
An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| title_short |
An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| title_full |
An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| title_fullStr |
An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| title_full_unstemmed |
An approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| title_sort |
approach for problem area elaboration and usage of organization’s strategic decisions risks |
| title_alt |
Подход к построению и использо-ванию модели предметной области рисков стратегических решений организации Підхід до побудови та використання моделі предметної області ризиків стратегічних рішень організації |
| description |
A Conceptual Model is proposed for Problem Area of Strategic Decisions’ Risks within Organizational Management Systems (OS) being a result of selection, addition and interpretation operations caused by the proper Risk Object specifics and applied to the elements of regular conceptual basis for risk treatment within the other domains. The Model includes such the Concepts: Decision, Consequences for both Decision and OS; Source, Factor, Aspect and Event of Risk, Vulnerability, Hazard, Affected Property and their interrelations. Based on the Model proposed for Strategic Decision life cycle and integration of well-known Strategic Management practices the System of Strategic Decisions Risks Management Measures is considered being represented as actions with hazards, threats, vulnerabilities, risk objects and consequences. The Usage of Conceptual Model proposed is demonstrated for the Method elaboration of knowledge ambiguity- caused Risks Assessment for the decisions of Expertise using different business groups and «Value Tree» model. The Method is based on the model, where the set of knowledge ambiguity-caused Risk Factors is formalized. The Factors’ Sources are the elements of expert problem statement. Factors‘ types are the types of non-coherent knowledge interrelations, Vulnerabilities relate to experts activity nature, Hazards are caused by the systems of expert estimates in use producing Risk Events during the process of decision life cycle. Each Risk Aspect is specialized with decision Properties being Risk targets due to Risk Events. The Method produces Risk estimates to conclude about expertise satisfactoriness and to enable selection the least risky form of its process organization.Enhancing and using of Conceptual Model proposed for Strategic Decisions Risks is advantageous for tools elaboration to support Defense Planning processes with the mechanisms of ontology based experience operation concerning with Problem Situations and Anti-crisis Measures.Problems in programming 2019; 4: 75-91 |
| publisher |
Інститут програмних систем НАН України |
| publishDate |
2019 |
| url |
https://pp.isofts.kiev.ua/index.php/ojs1/article/view/380 |
| work_keys_str_mv |
AT ilinaep anapproachforproblemareaelaborationandusageoforganizationsstrategicdecisionsrisks AT slabospitskayaoa anapproachforproblemareaelaborationandusageoforganizationsstrategicdecisionsrisks AT ilinaep podhodkpostroeniûiispolʹzovaniûmodelipredmetnojoblastiriskovstrategičeskihrešenijorganizacii AT slabospitskayaoa podhodkpostroeniûiispolʹzovaniûmodelipredmetnojoblastiriskovstrategičeskihrešenijorganizacii AT ilinaep pídhíddopobudovitavikoristannâmodelípredmetnoíoblastírizikívstrategíčnihríšenʹorganízacíí AT slabospitskayaoa pídhíddopobudovitavikoristannâmodelípredmetnoíoblastírizikívstrategíčnihríšenʹorganízacíí AT ilinaep approachforproblemareaelaborationandusageoforganizationsstrategicdecisionsrisks AT slabospitskayaoa approachforproblemareaelaborationandusageoforganizationsstrategicdecisionsrisks |
| first_indexed |
2024-09-16T04:07:57Z |
| last_indexed |
2024-09-16T04:07:57Z |
| _version_ |
1818568288267927552 |
| fulltext |
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
© О.П. Ільїна, О.О. Слабоспицька, 2019
ISSN 1727-4907. Проблеми програмування. 2019. № 4 75
УДК 004.822, 681.3, 519.81 https://doi.org/10.15407/pp2019.04.075
О.П. Ільїна, О.О. Слабоспицька
ПІДХІД ДО ПОБУДОВИ ТА ВИКОРИСТАННЯ
МОДЕЛІ ПРЕДМЕТНОЇ ОБЛАСТІ РИЗИКІВ
СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ ОРГАНІЗАЦІЇ
Запропоновано концептуальну модель предметної області ризиків стратегічних рішень у системах
організаційного управління (СОУ), яка є результатом операцій вибору, доповнення та інтерпретації,
зумовлених специфікою відповідного об’єкту ризику, здійснених щодо елементів нормативного кон-
цептуального базису оперування з ризиками в інших сферах діяльності. Модель містить концепти:
Рішення, Наслідки для Рішення і для СОУ, Джерело, Фактор, Аспект і Подія ризику, Вразливість,
Небезпечний вплив, Властивість, що зазнає впливу та їх взаємозв’язки. На основі запропонованої мо-
делі життєвого циклу стратегічного рішення та узагальнення відомих практик стратегічного управ-
ління розглянута система заходів менеджменту ризиків стратегічних рішень, поданих як дії щодо
небезпечних впливів, загроз, уразливостей, об’єктів ризику та наслідків. Продемонстровано викорис-
тання запропонованої концептуальної моделі при розробці методу оцінки ризиків, спричинених
неоднозначністю знань, для рішень експертиз із представництвом різних ділових груп з використанням
моделі «Дерево цінності». Метод ґрунтується на моделі, в якій формалізується множина факторів ри-
зику, викликаного альтернативністю знань. Джерелами факторів є елементи постановки експертної
проблеми. Види факторів є видами некогерентного співвідношення знань, вразливості пов’язані з
характером дій експертів, небезпечні впливи спричиняються через використовувані системи експерт-
них оцінок, що створюють події ризику в ході процесу життєвого циклу рішення. Кожен з аспектів
ризику деталізується властивостями рішення, які є мішенями ризику внаслідок подій ризику. Метод
надає оцінки ризику для висновку про задовільність експертизи та можливість вибору найменш
ризикованої форми організації її процесу. Розвиток і використання запропонованої концептуальної
моделі ризиків стратегічних рішень є перспективним для створення засобів підтримки процесів
оборонного планування механізмами онтологічно базованого оперування досвідом щодо проблемних
ситуацій та антикризових заходів.
Ключові слова: експертне прийняття рішень, стратегічне рішення, антикризова програма, менеджмент
ризиків, концептуальний базис аналізу ризиків, ризик неоднозначності, дерево цінності, оборонне
планування в умовах невизначеності.
Постановка та стан проблеми
Менеджмент сучасних систем орга-
нізаційного управління (СОУ) має справу з
множиною викликів, пов’язаних з новими
умовами функціонування таких систем [1].
Серед них вирізняються:
динамічність і значна непрогно-
зованість впливів зовнішнього середови-
ща;
ресурсна обмеженість можливо-
стей, і, водночас, ситуативна поява непла-
нованих шансів їх розширення (міжнарод-
ні проекти, міжгалузева кооперація тощо);
множинність центрів відповіда-
льності та компетентності об’єктного й
функціонального профілю в структурі
СОУ.
Окреме джерело викликів, критич-
не для створення засобів підтримки діяль-
ності СОУ, складають такі властивості
системи знань стосовно стану справ у
предметній області (ПрО) цієї діяльності
як неповнота, динамічність, розподіле-
ність, слабка формалізованість та неодно-
значність [2].
Характерним прикладом діяльності
в системі зазначених викликів є сфера
державної та міжнародної обороноздатно-
сті. Для її організацій сучасні умови ство-
рюють необхідність планування повсяк-
денної спроможності до відповіді на мак-
симально непередбачувані загрози, зумо-
вивши відповідну побудову процесів
управління на всіх рівнях (від стратегіч-
ного до тактичного). Для рішень стратегі-
чного управління як факторів невизначе-
ності виступають при цьому множинність
потенційних та актуальних конфліктів і
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
76
слабка передбачуваність їх майбутньої
поведінки. Водночас контексти прийняття
рішень і критерії переваг для вибору варі-
антів дій формуються на основі знань з
різних ПрО та інтенцій різних, а часто
взаємопротирічних, систем інтересів. До
цього додається необхідність інтегрова-
ності окремих рішень до цілісної системи
рішень СОУ, яка підлягає процедурам ви-
рівнювання [3] та є формованою побічни-
ми впливами рішень у тій же мірі, як і
цільовими.
До сучасних тенденцій належить
зростання ролі рішень у моделях управлін-
ня СОУ. Йдеться про концепцію організа-
ції, центрованої на рішеннях [1], і введення
окремого ракурсу рішень до моделей біз-
нес-архітектур нарівні з ракурсом бізнес-
процесів. Теорія та практика менеджменту
декларують як максимальний внесок до
втрати ефективності діяльності СОУ дефе-
ктів у системі прийняття рішень, насампе-
ред повсякденних (через їх кількість і без-
посередню участь у реалізації цілей) і
стратегічних (через загрозу спрямування
процесу діяльності в цілому).
За умов розглянутих рівня невизна-
ченості та ціни помилки саме проблемати-
ка прийняття рішень у СОУ має бути
центром розгортання менеджменту ризику
[4]. Тому дещо парадоксальним видається
факт відсутності розгляду рішення як са-
мостійного об’єкта ризику в основних
нормативних і методичних доробках цієї
активно зростаючої галузі.
Наприклад, у сфері стратегічного
оборонного планування НАТО використо-
вується модель [5], де як об’єкт ризику ро-
зглядаються цілі, а процес планування
служить потенційним джерелом ризику й
розглядається інтегрально.
Водночас, з огляду на використо-
вувані при цьому в діяльності НАТО мо-
делі робастного прийняття рішень [6] і
поєднання в портфелі рішень щодо ство-
рення спроможностей, антикризової про-
тидії та превентивних впливів на небезпе-
чні точки зовнішнього середовища [7],
безпосереднє запровадження ризику рі-
шень до сфери менеджменту ризиків мо-
же надати вагомий внесок до якості про-
цесів планування. При цьому ризики рі-
шень слід розглядати не тільки в зв’язку зі
сприянням цілям СОУ, а й з іншими їх
важливими властивостями [3], що мають
вирішальне значення для процесу та нас-
лідків їх виконання.
Використовуючи визначення ризи-
ку як «впливу невизначеності на цілі» [8]
та сформувавши концептуальне середови-
ще його конструктивного застосування до
стратегічного рішення, можна створити
підґрунтя для подальшої побудови інстру-
ментарію підтримки різних етапів процесу
менеджменту ризику [4] рішень СОУ та
онтологічної моделі для ведення й інтелек-
туального оперування щодо ретроспективи
антикризових практик, як це успішно здій-
снюють в галузі кіберзахисту [9].
Метою роботи є побудова рамкової
концептуальної моделі ПрО ризиків стра-
тегічних рішень та її застосування до ана-
лізу найбільш специфічного для такого
об’єкта фактора ризику, пов’язаного з
неоднозначністю залученого знання [2].
Для аналізу концептуальної бази
розгляду ризиків різних типів, які є пред-
метом опрацювання в основних сферах
продуктивної діяльності, були використа-
ні інформативні джерела, що фіксують
відповідний науковий доробок і кращі
практики: індустріально апробовані між-
народні, національні й галузеві стандарти
де-юре й де-факто і регламенти та публі-
кації авторитетних фахових спільнот
[10–29]. Отримані результати подані в
табл. 1.
Наведені результати дозволяють
стверджувати, що концептуальний базис
розгляду ризиків, пов’язаних з різними
об’єктами, має спільні закономірності, але
й демонструє суттєві особливості, відпові-
дні специфіці оперування ними в розгля-
нутих сферах діяльності.
Отже, наявний досвід концептуалі-
зації надає обґрунтування та передумови
для побудови рамкової концептуальної
моделі ПрО ризику стратегічних рішень.
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
77
Таблиця 1. Показові підходи до менеджменту ризиків продуктивної діяльності
Об’єкт
ризику
Трактування
ризику
Опис підходу
Назва й джерело Ціль управління Спеціальні поняття
Сут-
ність,
що має
цілі
Вплив неви-
значеності на
цілі [8]
Менеджмент ризи-
ку [4]
Створення та захист
цінності для причет-
них сторін
Опис, джерело, подія, власник
ризику; небезпечний чинник;
уразливість; правдоподібність;
наслідок; принцип, структура,
процес менеджменту ризику
Органі-
зація
Можливість
відхилення
фактично
досягнутих
цілей від очі-
куваних заці-
кавленими
сторонами
Стандарт Комітету
спонсорських орга-
нізацій комісії Тре-
двея (COSO ERM –
Integrated
Framework) [10]
Забезпечення прийн-
ятної ефективності
організації й відсте-
ження її стратегії за
допомогою внутріш-
нього аудиту
Корпоративна система управлін-
ня ризиками; 8-етапний процес
управління; «куб COSO»: цілі
(стратегічні, операційні, звіту-
вання, відповідності регламен-
там), етапи процесу, його органі-
заційна структура
Стандарт Федерації
європейських асо-
ціацій ризик-ме-
неджменту
(FERMA) [11]
Узгоджене управлін-
ня ризиками на стра-
тегічному, тактично-
му й оперативному
рівні
Ті самі, що й у [8]; внутрішній і
зовнішній звіт про ризики
AS/NZS 4360:2004
[12]
Реалізація можливо-
стей при управління
шкідливими вплива-
ми
Сприятлива можливість; кон-
текст (управління ризиками, вну-
трішній, зовнішній); подія ризи-
ку, її імовірність і наслідки; рі-
вень ризику; прийняття ризику
для додавання цінності
Управління ризи-
ками підприємства,
кероване цінністю
(VDERM), J. Celona
[13]
Одночасне узгодже-
не створення та за-
хист цінності для
всіх причетних сто-
рін
Можливість, драйвер цінності,
ризиковий апетит, системний
ризик, кореляція ризиків, теплова
карта ризиків, техніка аналізу
рішень
Керівництво стра-
тегічними ризика-
ми, J.A. Torben [14]
Проактивне прийн-
яття стратегічних ри-
зиків при нейтралі-
зації загроз для дода-
ткової цінності
Стратегічний ризик; невизначе-
ність; прийняття ризику; ризик
стратегічного рішення; організа-
ція, що приймає стратегічні ризи-
ки
Проект Можливість
відхилення
стану проду-
ктів проекту
від очікува-
ного
Настанови PMBoK
(2017 р.) і практич-
ного стандарту PMI
[15]
Стале успішне заве-
ршення проектів
Можливість, імовірність події
ризику, втрати й прибуток від
неї, структура декомпозиції та
реєстрризиків, рівень ризику
Неперервне управ-
ління ризиками
програмного прое-
кту, C. Alberts [16]
Стале успішне заве-
ршення проектів і
вдосконалення про-
цесу розроблення
Таксономія ризиків, відповідний
їй опитувальник, твердження про
ризик, граф ризиків, матрична
шкала для рівня ризику
Методологія випе-
реджального упра-
вління загрозами й
можливостями
(ATOM), D. Hillson
[17]
Випереджальне пе-
ретворення загроз у
можливості, доступ-
не за наявних ресур-
сів
Можливість, загроза, структура
декомпозиції ризиків за джере-
лом, об’єктом і наслідками, мат-
рична шкала для рівня ризику
Спрощений аналіз
ризиків проекту,
L. Virine [18]
Стале успішне заве-
ршення проектів
Ланцюг подій ризику, джерело
ризику
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
78
Об’єкт
ризику
Трактування
ризику
Опис підходу
Назва й джерело Ціль управління Спеціальні поняття
Інфор-
мацій-
ний
актив
Можливість
спотворення
активу і/або
невідповід-
ності прав
доступу до
нього регла-
ментованим
Стандартизоване
управління ризика-
ми [9, 19]
Забезпечення рівня
інформаційної без-
пеки, прийнятного
для причетних сторін
Загроза, небезпечний вплив, мо-
жливість, прояв загрози, вразли-
вість, управлінський вплив,
опрацювання ризику
Аналіз факторів ін-
формаційного ри-
зику (FAIR), J. Fre-
und, J. Jones [20]
Своєчасна нейтралі-
зація загроз, доступ-
на на наявних ресур-
сів
Онтологія ризиків, актив під
ризиком, подія загрози, її часто-
та, подія ризику, частота й обсяг
втрат від неї, імовірність активі-
зації загрози, вторинний ризик
Загальна схема
кібербезпеки NIST
(NCF) [21]
Усунення ризиків із
запобіганням або
послабленням кібер-
атак
Кібер-атака, загроза, вразливість,
актив під ризиком, управлінсь-
кий вплив, аудит активів і загроз
Інвес-
товані
кошти
Можливість
неотримання
очікуваного
прибутку від
інвестиції
і/або шкоди
для інвестора
Регламенти III Ба-
зельского комітету
з банківського на-
гляду (Basel III,
2011) [22]
Забезпечення міні-
мального регулятор-
ного капіталу й ви-
конання вимог регу-
лятора
Операційний і кредитний ризик;
Вартість під ризиком (VaR), се-
редній збиток, ліквідний VaR,
показники окупності за невизна-
ченості (RORAC, RAROC,
RARORAC) [22]
Регламенти Євро-
пейської агенції зі
страхування й фа-
хових пенсій (Sol-
vency II, 2016) [22]
Забезпечення міні-
мальної припустимої
маржі й виконання
вимог регулятора
Те ж саме; страхування й хеджу-
вання ризиків; стресове тесту-
вання варіантів фінансових опе-
рацій
Діло-
вий
процес
органі-
зації
Можливість
невідповід-
ності процесу
його призна-
ченню в дія-
льності орга-
нізації
Стандартизоване
визначення оцінок
ризику процесу за
профілем його зрі-
лості [23]
Обмежена оцінюван-
ням ризику, необхід-
ним для прийняття
управлінських рі-
шень
Коренева причина, свідчення й
тип ризику (якості продукту,
поточний і майбутній організа-
ційний ризик), рівень спромож-
ності процесу
Стандартизоване
управління ризика-
ми в життєвому ци-
клі систем і програ-
мних засобів [24]
Забезпечення рівня
ризику життєвого
циклу, прийнятного
для причетних сторін
Подія ризику, її імовірність і
наслідки, профіль ризику проек-
ту, категорія та критерії ризику,
джерело, рівень, профіль і стан
ризику
Інфор-
маційна
система
Можливість
відмови сис-
теми
Вимірювання й
управління ризи-
ком відмови,
S.A. Sherer [25]
Забезпечення рівня
ризику відмови сис-
теми, прийнятного
для зацікавлених
сторін
Імовірність і збиток від відмови,
витрати на забезпечення надій-
ності системи та усунення дефе-
ктів після відмов
Інфор-
маційна
техно-
логія
Можливість
невідповід-
ності техно-
логії потре-
бам ділових
процесів
Низхідне всебічне
оцінювання ризи-
ків, пов’язаних з
елементами керу-
вання в інформа-
ційній технології
(GAIT), E. Hill [26],
Обмежена виявлен-
ням критичних фун-
кцій технології й
управлінських впли-
вів, які перешко-
джають підтриман-
ню технологією пот-
реб ділових процесів
Ризик ділового процесу, ключо-
вий управлінський вплив, авто-
матизований управлінський
вплив, функція інформаційної
технології, недолік функції або
впливу, імовірність і наслідки
недоліку
Цілі керування ін-
формаційними й
пов’язаними техно-
логіями
(COBIT’2019) [27]
Досягнення цілей ке-
рованості (APO12 у
[27]) та оптимізації
(EDM03) ризиків, по-
в’язаних з інформа-
Профіль ризику, метрика досяг-
нення цілей керованості й опти-
мізації ризиків, процес оціню-
вання управління ризиком
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
79
Об’єкт
ризику
Трактування
ризику
Опис підходу
Назва й джерело Ціль управління Спеціальні поняття
ційними технологія-
ми
Страте-
гічна
ціль в
оборон-
ному
плану-
ванні
Недосягнен-
ня стратегіч-
ної цілі
Стратегічне плану-
вання, ґрунтоване
на ризиках (NATO
RBFSP) [5]
Розроблення й стале
виконання успішної
програми управління
ризиками стратегіч-
них планів з перед-
баченням майбутніх
невизначеностей та
управлінням їх впли-
вами
Внутрішній і зовнішній контекст
планування, політика управління
ризиком і комунікації щодо ньо-
го, ідентифікація, аналіз, оціню-
вання та опрацювання ризику,
матриця RBFSP (зіставлення
етапів управління ризиком за
ISO 31000:2009 і діяльностей зі
стратегічного планування НАТО
Цільова
про-
грама
/клю-
човий
процес
у кри-
тичній
галузі
Наявність
шкідливих
наслідків і
сценаріїв, що
призводять
до їх появи
Прийняття рішень з
усвідомленням
ризиків (RIDM),
D.M. Gerstein [28]
Консолідація різно-
рідних чинників ри-
зику, наявних у про-
грамах NASA, для
вироблення управ-
лінських рішень
Дворівнева класифікація ризиків
(чинник ризику, його компо-
нент), граничні умови, поріг,
індикатор і стратегія опрацюван-
ня для компонента ризику, імо-
вірність і наслідки події ризику
Управління ризи-
ками, проблемами
й можливостями в
оборонних програ-
мах, F. Kendall [29]
Забезпечення на всіх
етапах оборонної
програми рівня ри-
зику, прийнятного
для причетних сторін
Небажана подія або умова, її
імовірність, наслідки, влив, тяж-
кість, проблема, сприятлива мо-
жливість, категорія ризику, твер-
дження про ризик
Концептуальна модель
менеджменту ризиків
стратегічних рішень
Визначення концептуального бази-
су для подання й аналізу ризиків рішень
має ґрунтуватися на вимогах повноти вра-
хування:
складу та співвідношень елеме-
нтів моделі таких рішень;
методів і задач, використовува-
них кращими практиками їх прийняття;
методів менеджменту ризику,
перспективних для них як для елементів
процесів планування в організаційних
системах.
В діяльності сучасних організацій-
них систем важливе місце займає клас рі-
шень, що можуть бути визначені як випе-
реджальні антикризові. Саме вони відігра-
ють роль стратегічних антикризових рі-
шень та максимально відображують пара-
дигму організаційного управління, по-
в’язану з факторами динамічності, неви-
значеності та інтегрованості, схарактери-
зованими в попередньому розділі. Ці рі-
шення складають основу антикризових
програм організацій, що набули особливої
уваги в галузі кіберзахисту, а також стано-
влять центральний елемент сучасних під-
ходів до забезпечення обороноздатності
держави [30]. Таким чином, побудова кон-
цептуального базису, достатнього для роз-
гляду ризиків випереджальних антикризо-
вих рішень, може забезпечити достатність
отриманого результату для організаційних
рішень у цілому.
В табл. 2 надана характеристика мо-
делі процесу життєвого циклу (ЖЦ) випе-
реджальних антикризових рішень, яка відо-
бражає його найбільш визначальні риси та
розвиває модель, використану в попередніх
дослідженнях систем рішень організації
[31].
Розгляд поданих характеристик
процесу дозволяє дійти таких висновків.
1. Процес характеризується висо-
ким ступенем партисипативності, вимага-
ючи здійснення комунікації представників
різних професійних точок зору на об’єкт
планованого впливу та інтеграції суджень
представників таких точок зору. Це ство-
рює ризик так званої неоднозначності
(ambiguity) [2], зумовлений різницею в си-
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
80
стемах характеристик об’єктів та їх
зв’язків, що відповідають досвіду профе-
сійної діяльності учасників процесу.
2. Повнота знань і даних стосовно
ПрО рішення включно з повнотою пред-
ставництва всіх професійних поглядів та
інтересів є специфічним джерелом ризику.
3. Багато-вимірність впливів, які
справляє рішення на діяльність СОУ, обу-
мовлює багато-вимірність ризику, який
має розглядатися в зв’язку з ним.
4. Множинність, різнотиповість і
складність структури системи взаємо-
зв’язків між елементами моделі різних
етапів процесу, разом із комплексними
впливами цих елементів на ризики, вима-
гають забезпечення засобів їх відображен-
ня в концептуальній моделі ризиків.
5. Високий рівень позатиповості та
нестандартності випереджальних антикри-
зових рішень разом із принциповою
непередбачуваністю цілого спектру харак-
теристик проблемних ситуацій призводить
до потреби формування оцінок ризиків на
ґрунті систем гіпотез щодо перебігу подій
та з використанням відносного зіставлення
ризиків варіантів замість стандартного ви-
користання ймовірностей настання й роз-
мірів шкоди подій ризику для абсолютної
оцінки ризику варіанта.
Таблиця 2. Принципові характеристики процесу ЖЦ випереджальних антикризових рішень
Етап Виконувані дії Учасники й джерела інформації Результат
1. Ана-
ліз про-
про-
блемної
ситуа-
ції
Виявлення й формалізація базово-
го конфлікту
Аналіз співіснуючих конфліктів
Аналіз загрози впливу на цілі й
цінності СОУ
Побудова сценаріїв розвитку си-
туації
ОПР (за сферами відповідальності)
Експерти (за сферами компетентно-
сті)
Базові сценарії
Модель конфлік-
ту
Сценарії гранич-
них варіантів роз-
витку
Оцінки впливу
2. Ви-
бір цілі
впливу
на про-
блемну
ситуа-
цію
Вибір та обґрунтування ступеню
впливу на базовий конфлікт
Вибір мішеней впливу
Аналіз наявних і доступних засо-
бів
Фахівці: з актуальних загроз, з про-
цесів планування, з забезпечуючої
сфери, з зовнішніх зв’язків
Носії інтересів, поставлених під
загрозу
Моделі оцінки загроз
Об’єкти, напрям-
ки та рівні обра-
них впливів
Принципові ви-
моги до забезпе-
чення
Вимоги до очіку-
ваних результатів
3. Ви-
роб-
лення
та пер-
вин-
ний
аналіз
варіан-
тів дій
Добір та інтеграція базових захо-
дів для досягнення цілі
Виявлення потенційних перешкод
в досягненні цілі
Побудова сценарного простору з
урахуванням варіації факторів
перешкод
Аналіз стійкості запропонованих
варіантів у сценарному просторі
[6,7]
Фахівці в цільовій сфері
«Червоні команди» [6,7] експертів
Інформація щодо стану справ, засо-
би сценарного аналізу та критерії
відсіву варіантів
Множина альтер-
нативних варіан-
тів з їх обґрунту-
ванням
4. Ви-
бір
варіан-
та
Формування та узгодження складу
й структури моделі вибору
Формування моделі та складу екс-
пертних груп
Експертне оцінювання
Інтеграція та узгодження експерт-
них оцінок
Фахівці з обраних заходів
Експерти з базових аспектів оцінки
варіанта
Стейкходери
Рамкові моделі цінності
Обґрунтований
варіант вибору
5. Під-
готовка
до ви-
Планування заходів
Розподіл відповідальностей і пов-
новажень
Відповідні служби СОУ
Діючі регламенти
Наявні канали
План заходів
Інструкції з ви-
конання плану
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
81
Етап Виконувані дії Учасники й джерела інформації Результат
конан-
ня
Розробка й планування системи
допоміжних заходів
Висунення вимог до документації,
базових комунікацій і каналів ін-
формування
заходів
Склад і правила
документообігу
Інструкції з ко-
мунікацій
6.Аналі
з ре-
зульта-
тів
Перевірка відповідності вимогам
етапу 2
Аналіз виявленого рівня задовіль-
ності виконаного АВР для опера-
тивної антикризової діяльності
Анкетування учасників щодо ву-
зьких місць процесів діяльності та
пропозицій
Корекція та актуалізація елементів
моделі процесу
ОПР
Аналітики з антикризового управ-
ління
Учасники ділових процесів
Стейкхолдери
Оцінка виконан-
ня
Актуалізовані
результати по-
передніх етапів
Висновки стосо-
вно змін в умо-
вах і моделях
випереджально-
го антикризово-
го управління.
Як концептуальний базис для розг-
ляду організаційних рішень, що враховує
зазначені особливості, може бути взята
поняттєва основа стандарту [8]. Введення
додаткових концептів і взаємозв’язків,
а також інтерпретація щодо ПрО страте-
гічних рішень здійснювалися з викорис-
танням підходів [5, 9]. Пропонована сис-
тема концептів має структуру, показану на
рисунку.
Концепти позначено як E з номера-
ми, в той час як дуги R з номерами іденти-
фікують зв’язки між ними з такою семан-
тикою:
R1 – «…має елемент, що виступає в
якості…»;
R2 – «…породжує…»;
R3 – «…характеризує…»;
R4 – «…належить до … як елемент
деталізації »;
R5 – «…змінює стан…»;
R6 – «…включає … до сфери впли-
ву…», де знак … позначає концепт у поча-
тковій або кінцевій вершині дуги R.
Об’єкт ризику E3 – це організацій-
не рішення, що розглядається у вигляді
п’яти-етапної структури його ЖЦ, охара-
ктеризованої в табл. 1, та пов’язаних з
R2
R3 R2
R2
R2
СОУ
E1 E9Зовнішнє
середовище
Фактор ризикуE4
Джерело E5
Вразливість E8
Наслідки для Рішення E7
Наслідки
для СОУ
E11
Небезпечний вплив E6
Аспект
ризику
E12
Подія ризику E13
Об’єкт
ризику- Рішення
E3Етапи ЖЦ:
1 2 3 4 65
Характеристика
діяльності
E2
R3
R1 R1
R1 R6 R2
R6 R1
Властивість, що зазнає Небезпечних впливів E10
R5
R2
R5
R5
R4
R4
R4
R2
R1
Рисунок. Структура концептуальної моделі ПрО ризиків стратегічних рішень
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
82
ним властивостей, що визначають його
процесну якість і положення в системі
рішень організації [32]. Властивості E10
становлять підмножину Властивостей рі-
шення, зміна значень яких з наближенням
до виділених критичних значень або з
виходом за межі виділеної області прийн-
ятності надає первинну характеризацію
ризиків.
Безпосередніми маркерами ризиків
слугують Наслідки E7 та E11 Подій ризику
E13, рівень тяжкості (а також прийнятності
та істотності) яких може бути оціненим на
основі значень Властивостей E10 і Харак-
теристик діяльності СОУ E2. У виродже-
ному випадку E7 може співпадати з E10, а
E11 – з E2.
Аспекти ризику E12 становлять ба-
зові функціональні та ціннісні виміри, за
якими розглядається організаційне рішен-
ня як центральний елемент СОУ. Кожний
з таких аспектів характеризується актуа-
льними для нього елементами E7 та E11
як своїми складовими, а також подіями
ризику E13, що спричиняють зміни їх
значень.
Фактор ризику E4 становить влас-
тивість, притаманну об’єкту, який слу-
жить його джерелом E5 і належить до Зо-
внішнього середовища E9 (зовнішній фак-
тор) або до елементів СОУ E1, безпосере-
дньо пов’язаних із процесом ЖЦ рішення
E3, чи до його характеристик, виступаючи
в ролі внутрішнього фактору. Фактор ха-
рактеризується значенням рівня його про-
яву, що визначає активізацію пов’язаного
з ним Небезпечного впливу E6 при пере-
вищенні критичного рівня. Характеризу-
ється також множиною Вразливостей E8,
які уможливлюють та посилюють його
вплив.
Небезпечний вплив E6 характери-
зується, крім породжуючого його факто-
ру, множиною елементів рішення E3, на
стан яких може впливати (зокрема, при
наявності відповідних Уразливостей E8) і
Подіями ризику E13, які змінюють стан
Об’єкту ризику. Якщо Небезпечний вплив
може бути пов’язаний із суб’єктами Зов-
нішнього середовища або СОУ, інтереси
яких виступають у ролі Джерела E5 для
відповідного Фактора ризику E4, він має
тип Загрози та може додатково характери-
зуватися стадією свого розвитку.
Обов’язковою характеристикою є Рівень
впливу, що є суттєвим при оцінці Наслід-
ків E7 та E11.
Подія ризику E13 визначається як
зміна стану Об’єкту ризику E3, що спри-
чиняє Наслідки E7 та E11. Рівень її значу-
щості залежить від їх рівнів тяжкості. По-
дія ризику належить до сфери певного Ас-
пекту ризику E12.
Крім розглянутих концептів, для
побудови моделей менеджменту ризиків
рішень зручно ввести комплексні концеп-
ти, що характеризують поточну ситуацію,
яка має місце в ЖЦ окремого рішення.
Перший з них являє собою Ситуа-
цію небезпеки з моделлю
SH = {E4
*
i, E5i, SE8i, (1)
{E6ij
**
, j=1,...,Ni}, i=1, ...,M},
а другий – Ситуацію ризику з моделлю
SR = {E6ij
**
, SE10ij, SE13
***
ij,
{E12
***
ijk, SE7
***
ijk, SE11
***
ijk, k=1,...,Kij}, (2)
j=1,...,Ni, i=1, ...,M},
де E4
*
i – i-й актуалізованй фактор ризи-
ку з джерелом E5i;
SE8i – множина наявних уразливос-
тей, що сприяють впливу фактора E4
*
i;
E6ij
**
– j-й небезпечний вплив, ство-
рюваний фактором E4
*
i;
Ni і M – кількості створюваних
впливів та актуалізованих факторів;
SE10ij – множина властивостей рі-
шення з критичними значеннями;
SE13
***
ij – множина ініційованих
подій ризику;
E12
***
ijk – k-й актуальний аспект ри-
зику;
SE7
***
ijk, SE11
***
ijk – множини актуа-
льних наслідків, що його репрезентують.
Далі продемонстровано приклади
елементів, що здійснюють репрезентацію
концептів E4, E7, E12.
В табл. 3 наведено основні аспекти
ризику організаційних рішень і наслідки
небезпечних впливів, пов’язані з ними, –
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
83
представлені у вигляді властивостей рі-
шення, що складають відповідні мішені
для таких впливів.
Таблиця 3. Мішені дії небезпечних впливів
у складі аспектів ризику
Аспект
ризику
Мішень дії
небезпечного впливу
Резуль-
татив-
ність
проце-
су ви-
роб-
лення
(AR1)
Завершеність процесу (TR1.1)
Збереження області застосування
постановки (TR1.2)
Якість (TR1.3)
Своєчасність ухвалення (TR1.4)
Вписуваність в систему процесу
управління (TR1.5)
Повторна використовуваність (TR1.6)
Здійс-
нимість
(AR2)
Забезпеченість ресурсом (TR2.1)
Ефективність роботи команди вико-
навців (TR2.2)
Задоволення нормативно-правових
вимог (TR2.3)
Своєчасність виконання (TR2.4)
Здатність до адаптації щодо умов
виконання (TR2.5)
Ефек-
тив-
ність
(AR3)
Прийнятність співвідношення виго-
ди/витрати (TR3.1)
Конкурентоспроможність забезпечу-
ваного ефекту (як послуги або проду-
кції) (TR3.2)
Скомпенсованість негативних впли-
вів (TR3.3)
Прийн-
ятність
для
стейк-
холде-
рів
(AR4)
Відповідність досягнутої вигоди очі-
куванням (TR4.1)
Збереження балансу між інтересами
різних стейкхолдерів (TR4.2)
Забезпечення довір'я стейкхолдерів
до дотримання їх інтересів (TR4.3)
В табл. 4 наведена рамкова струк-
тура груп факторів ризику з джерелами зі
складу зовнішнього середовища, СОУ та
системи знань, використовуваних на ета-
пах процесу ЖЦ рішення.
Схарактеризовані основні фактори
ризику, які створюють небезпеки для влас-
тивостей організаційного рішення, що є їх
мішенями в аспектах AR1–AR4. Запропо-
нована рамкова ієрархічна структура цих
чинників орієнтована на можливість оцін-
ки й моделювання подій і ризиків у зв'язку
з індикаторами стану середовища та на ви-
роблення й аналіз заходів менеджменту
ризику.
Таблиця 4. Рамкова структура груп факто-
рів ризику
Група
факторів
Структура та склад групи
Фактори
з джере-
лом у
зовніш-
ньому
середо-
вищі
Невизначеність проявів F1.і.1
Мінливість значеньF1.і.1.1
Непоінформованість F1.і.1.2
Нестабільність впливів F1.і.2
Залежність від інших зовнішніх
чинників F1.і.2.1
Залежність від внутрішніх парамет-
рів організації F1.і.2.2
Залежність від стану об'єкту ризику
F1.і.2.3
Керованість F1.і.3
Регістрованість F1.і.3.1
Компенсованість F1.і.3.2
Фактори
з джере-
лом у
внутріш-
ній стру-
ктурі й
діяльно-
сті СОУ
Стан системи цілейF2.1
Невизначеність F2.1.1
Несинхронізованість F2.1.2
Ресурсна несумісність F2.1.3
Неінтегрованість F2.1.4
Ресурсний потенціал F2.2
Недостатність F2.2.1
Недоступність F2.2.2
Невигідність F2.2.3
Структура F2.3
Функціональна неадекватність
F2.3.1
Неадаптивність F2.3.2
Надмірність і дубльованість F2.3.3
Технології F2.4
Механізми управління F2.5
Нерозподіленість і нефіксованість
відповідальності F2.5.2
Некоординованість F2.5.3
Неінтегрованість цілей процесів
F2.5.1
Неконтрольованість якості F2.5.4
Непідтриманість взаємодії F2.5.5
Неефективність зворотних зв'язків
F2.5.6
Фактори
з джере-
лом у
системі
викорис-
товува-
ного
знання
Неформалізованість F3.1
Неалгоритмізованість F3.1.1
Невизначеність експертних ресурсів
F3.1.2
Несистематизованість досвіду
F3.1.3
Неповнота F3.2
Концептуальна F3.2.1
ІнформаційнаF3.2.2
В частині методологій застосування
F3.2.3
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
84
В табл. 5 розглянуто можливості
здійснення функцій менеджменту ризиків
за рахунок заходів із впливу на об’єкти за-
пропонованої концептуальної моделі.
Дії з менеджменту ризиків рішень
СОУ, розглянуті в табл. 5, та способи
їх реалізації гармонійно сполучені з
моделлю Стратегічного планування,
ґрунтованого на ризиках (SPRBF) [5]. Де-
тальний розгляд наведених в табл. 5 спо-
собів реалізації необхідних впливів та ви-
міру «Техніки» моделі SPRBF дозволяє
виокремити множину технік, актуальних
для таких впливів. Вона включає класи
експертних методів, системно-аналітич-
них технік, схем планування та організа-
ційного аналізу. Всі вони потребують, для
свого використання в конкретній предме-
тній області, аналізу тих зв’язків та влас-
тивостей, які використані в розглянутій
концептуальній моделі та можуть попов-
нюватися надалі, при збереженні її коге-
рентності.
В наступному розділі наведено при-
клад використання запропонованої конце-
птуальної моделі для задач менеджменту
ризиків, спричинених фактором неодно-
значності використовуваних знань [2].
Таблиця 5. Цілі та заходи здійснення менеджменту ризиків рішень СОУ в середовищі конце-
птуальної моделі
Тип
об’єкту
впливу
Здійснюваний
цільовий вплив на
об’єкт
Спосіб реалізації
Небезпе-
чний
вплив
(загроза)
Безпосередня про-
тидія
Перспективне створення засобів
Використання штатних засобів
Ситуативний пошук підходів у ретроспективі процесів прийняття
рішень
Зниження стадії
розвитку загрози
Моніторинг з метою ранньої діагностики
Випереджуючі дії
Досягнення компромісу конфліктних інтересів
Зміна балансу сил (залученням ресурсів, створенням кооперацій та
ін.
Послаблення чи
нейтралізація дже-
рела фактору ризи-
ку
Випереджувальний вплив на зовнішнє джерело за рахунок участі в
процесах зовнішнього середовища
Вплив на внутрішні процеси СОУ, актуальні для об’єкту – джерела
фактору
Вразли-
вість
Захист об’єкту –
носія вразливості
від актуальних не-
гативних впливів
Використання штатних засобів
Ситуативний пошук можливостей
Заміщення об’єкту
– носія в складі
ділових процесів,
які визначають
критичні властиво-
сті рішення
Створення альтернативних об’єктів та маршрутів
Використання штатних альтернатив
Зміна сценаріїв та
маршрутів функці-
онування об’єкту
носія в ділових
процесах виконан-
ня рішення
Створення сприятливих умов (ресурси, партнерська участь, додатко-
ве інформування)
Використання рамкових альтернатив
Ситуативне використання прецедентів
Рішення
(як об’єкт
ризику)
Забезпечення пов-
ноти залучення
знань у процесі
прийняття рішення
Побудова ефективного розподіленого процесу (розподіл відповіда-
льностей, регламентація взаємного інформування)
Використання ретроспективної інформації та пошук аналогів
Побудова та актуалізація сценарного простору, що визначає умови та
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
85
Тип
об’єкту
впливу
Здійснюваний
цільовий вплив на
об’єкт
Спосіб реалізації
небезпечні впливи при виконанні рішення
Створення профільних експерт них команд (поточного аналізу, бага-
тоаспектної інтеграції, пошуку вузьких місць і перешкод та ін.)
Забезпечення гото-
вності до змін
Створення універсального та взаємосумісного набору можливостей
Розробка рамкових антикризових програм
Створення моделей багатокритеріального та робаст- ного до потен-
ційних перешкод вибору варіантів дій
Реалізація ітеративних та рефлексивних схем процесів прийняття
рішень
Ведення, актуалізація та наскрізне використання системи пріоритетів
Аргументоване виведення висновків із отриманих результатів та їх
конструктивне збереження
Підтримка інтегро-
ваності рішення
Ведення моделі та аналіз стану системи рішень СОУ
Створення інтегральних контекстів для експертиз
Реалізація багатокритеріальних та портфельних підходів
Наслідки
ризику
Відвернення Передбачення та моніторинг побічних наслідків рішень
Вибір варіантів дії за принципом робастності до змін середовища
Ресурсне забезпечення рішень, адекватне пріоритетності об’єктів їх
впливу
Протидія Розробка і реалізація рамкових заходів
Ситуативне використання можливостей СОУ
Використання досвіду прецедентів
Залучення зовнішніх можливостей
Післякризова ста-
білізація
Планування та використання заходів та ресурсів для відновлення
діяльності об’єктів та системи в цілому
Модифікація моделей та сценаріїв діяльності на грунті винесених
висновків
Оцінка ризиків, спричинених
неоднозначністю, для рішень
експертиз із представництвом
різних ділових груп
Для рішень, розглянутих у перших
розділах, характерна риса – це потреба в
використанні розподілених та частково
альтернативних знань відносно проблемної
ситуації, а також властивостей та наслідків
заходів з її розв’язання.
Запропонована раніше [32] методо-
логія комплексної експертно-аналітичної
підтримки формування та ведення систем
рішень відповідних СОУ виводить на пер-
ший план у задачах менеджменту ризику
підклас внутрішніх факторів альтернатив-
ності знань, джерелом яких є елементи
розв’язуваної експертної проблеми. При
цьому види факторів є видами некогерент-
ного співвідношення знань, вразливості
пов’язані з характером дій експертів, небе-
зпечні впливи спричиняються через вико-
ристовувані системи експертних оцінок,
що створюють події ризику в ході процесу
життєвого циклу рішення. Кожен з аспек-
тів ризику деталізується властивостями
рішення, які є мішенями ризику внаслідок
подій ризику.
Запропонований метод оцінки від-
повідних ризиків, орієнтованої на такі
проблеми їх менеджменту як моніторинг
динаміки ризиків у системі рішень СОУ та
вибір сприятливих методів реалізації про-
цесу їх прийняття, демонструє можливості
використання концептуальної моделі, опи-
саної у попередньому розділі.
Будемо розглядати модель задачі
прийняття рішення TS
TS =<PS, G, {A}, P, ST, NI, MP>, (3)
де PS – проблемна ситуація, G – ціль дії
щодо неї, A – альтернативний захід для ре-
алізації G, P – доступний потенціал вико-
нання, ST – поточний стан системи рішень
організації [32], NI – можливі негативні
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
86
наслідки, MP – модель переваг [33] для
оцінки перспективності альтернатив.
Кожний елемент E з (3) є структу-
рою концептів C, що характеризуються
своїми онтологічними визначеннями
Def (C) = {X, R}, (4)
де X – концепти, які визначають склад і
властивості C; R – відношення, що пов'я-
зують C і X.
Множина актуальних для TS точок
зору {VP} відповідає діловим групам і
стейкхолдерам організації і характеризу-
ється онтологічно множиною O (VP) своїх
версій Def. Багатокритеріальна ієрархічна
модель [33] MP із (3) включає, на першому
рівні, систему ракурсів, що розкривають
показник переваги варіанта рішення
AMP = <R, AC, F, AP>, (5)
де R – результативність для вирішення PS,
AC – досяжність цілі G, F – здійсненність
заходу, AP – прийнятність і можливість
усунення наслідків.
Конструктивним для розв’язання
задачі (3) є застосування, як формального
подання MP з (3), додатково розвинутого
апарату моделі Дерево цінності [33]. Він
включає: механізми онтологічної аргумен-
тованості взаємозв'язків критеріїв, продук-
ційні правила виведення рекомендацій з
управління та спеціальні методи інтеграції
і узагальнення оцінок [33].
Залучена до експертизи VP реалізує
відображення свого фахового досвіду в
оцінках, які надає для варіанта рішення, за
допомогою оцінювання системи часткових
критеріїв, що деталізують аспекти з (5):
CR (VP, R) = VP (G, PS), CR (VP, AC) =
= VP (G, A, ST),
CR (VP, F) = VP (A, P), CR (VP, AP) =
= VP(A, ST, NI), (6)
де CR – множина критеріїв, що представ-
ляють аспект; – функція формування
складу множини критеріїв та їх оцінок на
підставі фахових знань про елементи (3).
Це визначає альтернативність екс-
пертного знання про елементи (5) при за-
лученні множини VP до прийняття рішен-
ня (3).
Використання в постановці задачі
для експертів єдиної моделі MP є пошире-
ною практикою. Застосування вище охара-
ктеризованого подання MP служить при
цьому: забезпеченню підстав для інтеграції
оцінок різних експертів; використанню
проміжних рівнів ієрархії критеріїв для
формування рекомендацій і класифікації
альтернатив [33]; аналітичному викорис-
танню оцінок за межами даної експертизи і
повторному використанню постановки за-
дачі при оцінюванні рішень даного класу.
Проте відмінності між складом MP
в (3) і результатами (6) призводять до мо-
жливості однієї з ризикованих форм W по-
ведінки представників VP в експертизі:
відмови від оцінювання крите-
рію (W1);
оцінювання наданих критеріїв з
викривленням професійних уявлень (W2);
оцінювання часткових критеріїв
з «підгонкою» під оцінку інтегрального,
яка відображає професійні пріоритети (в
реальності зумовлені іншими аргумента-
ми) (W3).
Такі форми поведінки експертів
складають вразливості системи експертних
оцінок, які роблять її чутливою до відмін-
ностей інтерпретації елементів постановки
задачі різними VP.
Розглянемо модель ризиків рішен-
ня, що приймається за таких умов. Вона
має вигляд
MR=({ARi, {TRij,
{TRRijk(T, FC, SR)}k=1,Kj}j=1,Ji}i=1,…,4, TT), (7)
де AR – аспект ризику рішення (див.
табл. 3); TR – мішень ризику в межах аспе-
кту (властивість рішення, порушення якої
є одним із підаспектів ризику); TRR – небе-
зпечний вплив, що викликає подію ризику,
має тип T і продукується фактором ризику
FC з джерелом SR (елемент (5)); Ji – число
мішеней ризику в аспекті; Kj – число за-
гроз, актуальних для мішені; TT – множина
типів небезпечних впливів. Множина TT
включає такі дефекти системи індивідуа-
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
87
льних експертних оцінок: T1 – неповноту
поданості в оцінці аспектів з (5); T2 – не-
відповідність оцінки інтегрального крите-
рію переваг фаховому досвіду; T3 – невід-
повідність оцінки часткових критеріїв фа-
ховому досвіду; T4 – незіставність оцінок
для процедур інтеграції й логічного виве-
дення рекомендацій; T5 – непереконливість
для інших точок зору.
Ситуація небезпеки має модель
MSR=TSR,CB, {CST(Vi,Vj), FC, W(Vj)}, (8)
де TSR – тип джерела фактора ризику (R,
AC, F, AP з (3)); CB – концептуальний ба-
зис небезпечного впливу (підмножина
елементів з правої частини виразу (6) для
TSR); CST(Vi,Vj) – конфліктний елемент:
концепт C, для якого
CE(ECB)Def(C,Vi) Def(C,Vj);
фактор ризику FC – одна з п'яти форм аль-
тернативного співвідношення визначень C;
W(Vj) – форма поведінки представника то-
чки зору Vj в ситуації при оцінюванні.
FC1. XX(O(VPi), O(VPj))
XDef(C,VPi)X Def(C,VPj);
FC2. XXO(VPi) X O(VPj)
XDef(C,VPi) UND(X,VPi,VPj),
де UND – відношення розуміння [32];
FC3. X(XO(VPi) X (O(VPj))
XDef(C,VPi) UND(X,VPi,VPj) Z
(Z VPj) CONTR (TR(X,VPi,VPj), Z), (9)
де CONTR – відношення суперечності [32],
TR(X,VPi,VPj) – образ X в O(VPj);
FC4. X(XO(VPi) X (O(VPj)
XDef(C,VPi) UND (X,VPi,VPj) Z
(Z VPi) CONTR ((TR (TR (X,VPi,VPj),
VPj,VPi)), Z);
FC5. X1(X1O(VPi),O(VPj))X1
Def(C,VPi) X2(X2O(VPi), (O(VPj))
X2Def (C,VPj)) CONTR (X1, X2).
Кожен тип небезпечних впливів T
визначено диз'юнкцією варіантів (FC, W).
T1. (FC1,W1) (FC2, W3) (FC5, W1);
T2. (FC1,W2)(FC2,W2)(FC4,W2)(FC4,W3)
(FC5,W2)(FC5,W3); (10)
T3. (FC1,W3)(FC2,W3)(FC4,W2)(FC4,W3)
(FC5,W2)(FC5,W3)(FC3,W2))<FC3,W3);
T4. (FC4,W2)(FC4,W3)(FC5,W2)(FC5,W3);
T5. (FC2,W2)(FC2,W3)(FC4,W2)(FC4,W3)
(FC5,W2)(FC5,W3).
Ґрунтуючись на моделі ризику (7),
можна запропонувати оцінку його рівня
для рішення, що приймається в постановці
задачі (3), із залученням представників за-
даної множини {VP}, для яких є виявле-
ною – апріорно або в рамках експертизи,
онтологічна специфікація концептів пос-
тановки задачі.
Для кожного з 20 елементів множи-
ни GTRR можливих небезпечних впливів
TRRij(Ti,SRj) оцінюється значущість EMTij з
урахуванням всіх актуальних для нього
конфліктних елементів CSTij (див. (8)).
Нехай NVP – загальне число залу-
чених точок зору, NT – число їх різних пар.
Значущість конфліктного елемента
CSTijr(VL1,VL2), актуального для небезпеч-
них впливів TRRij(Ti,SRj) у зв'язку з r-ю
парою точок зору (VL1,VL2), r NT, має
вигляд
EMCijr = H
Waw
P(w) / Wa, (11)
де P(w) – імовірність реакції у формі
w Wa на ситуацію, утворювану конфлікт-
ним елементом, з боку точки зору, що
включає більш інформативне визначення
CST; H (0,1) – усереднений для VL1,VL2
рівень актуальності знань про концепт
CST; Wa – множина форм реакції, актуаль-
них для типу небезпечного впливу Ti (див.
(10)).
Тоді значущість небезпечного
впливу ijTRR можна визначити як
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
88
,/)(
1 1
NTKEMCTRRE jijr
NT
r
Nir
j
ij
де jK кількість концептів у визначенні
jSR з (6); Nir число ijrCST , актуальних
для ijTRR ; NT число пар точок зору.
Позначимо GTRRACTS підмно-
жину небезпечних впливів ijTRR , актуаль-
них для мішеней аспекту ризику SAR
(див. (7)). Тоді оцінку рівня ризику за цим
аспектом, ),1,0(SRL може визначити як
./)( Sij
ACTTRR
S ACTTRRERL
Sij
На основі запропонованих оцінок
ризику може визначатися рейтинг елемен-
тів системи рішень СОУ та задовільність
окремого рішення в порівнянні з результа-
тами кращих і гірших практик.
Число форм співвідношення (9)
може бути розширено такою формою як
вилученість концепту з визначень в одній
або обох точках зору, з урахуванням рівня
актуальності знань про нього (див. (11)).
Пов'язавши цю форму з типами небезпеч-
них впливів в рамках умов (10), можна
використати запропонований підхід для
вибору процедур управління ризиками
рішень, пов'язаних з альтернативністю
знань (вилучення суперечностей з поста-
новки задачі, включення компромісної
версії моделі цінності, звуження кола то-
чок зору, що залучаються тощо).
Висновки
На ґрунті аналізу світового досвіду
побудови концептуального базису мене-
джмента ризику в різних сферах діяльності
була створена рамкова концептуальна мо-
дель предметної області ризиків для стра-
тегічних рішень, які характеризуються за-
пропонованою моделлю життєвого циклу,
в сучасних системах організаційного
управління.
Розглянуто основні аспекти ризику
та властивості процесу життєвого циклу
рішення – мішені дії небезпечних впливів
у складі кожного з аспектів. Схарактеризо-
вано основні групи факторів ризику.
Запропоновано подання цілей і
заходів менеджменту ризиків як цільових
впливів, що здійснюються для об’єкту
концептуальної моделі, за допомогою за-
собів, характерних для сучасного антикри-
зового управління та стратегічного плану-
вання за умов високого ступеню невизна-
ченості (з залученням моделей робастного
оборонного планування).
Показано використання запропоно-
ваної концептуальної моделі для аналізу й
оцінки ризиків рішення, спричинених дією
фактора неоднозначності розподілених
знань при використанні прийнятої для
стратегічних рішень експертної процедури
оцінювання за Деревом цінності.
Планується подальше використання
та розвиток результатів для створення
моделей і засобів онтологічної підтримки
ведення й використання знань стосовно
проблемних ситуацій і добору антикризо-
вих заходів, базованому на ризиках рішень
оборонного планування.
Література
1. Blenko M.W., Mankins M., Rogers P. The
Decision-Driven Organization. Harvard Busi-
ness Review. 2010. Is. 6. [Electronic re-
sourse]. Mode of access:
https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-
organization.
2. Renn O. Coping with complexity, uncertainty
and ambiguity. The risk governance approach.
NSF-DFG Joint Risk Meeting, Washington,
D.C., Oct. 3-5, 2012. 33 p.
3. Pisano G.P. Creating an R&D Strategy. 2012.
[Electronic resourse]. Mode of access:
http:www.hbs.edu/facultyPublication%20File
s//12-095_fb1bdf97-e0ec-4a82-b7c0-
42279dd4d00e.pdf.
4. ISO 31000:2018 Risk management – Guide-
lines. 16 p.
5. Analysis Support Guide for Risk-Based Stra-
tegic Planning. Technical Report STO-TR-
SAS-093-Part-I – 2018, STO/NATO. 156 p.
6. Lempert R.J., Warren D., Henry R. et al. De-
fense Resource Planning Under Uncertainty.
An Application of Robust Decision Making to
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
89
Munitions Mix Planning. RAND Corporation,
2016. 109 p.
7. Johnson S., Libicki M., Treverton G.F. New
challenges, new tools for defense deci-
sionmaking. MR-1576, RAND Corporation,
2003. 408 p.
8. ISO Guide 73:2009 Risk management Vo-
cabulary. 15p.
9. ISO 27000:2018 Information technology –
Security techniques. Information security
management systems. Overview and vocabu-
lary. 34 p.
10. Enterprise Risk Management – Integrating
with Strategy and Performance. Executive
Summary. COSO, 2017. 16 p. [Electronic re-
sourse]. Mode of access:
https://www.coso.org/Documents/2017-
COSO-ERM-Integrating-with-Strategy-and-
Performance-Executive-Summary.pdf.
11. FERMA Risk Management standard – FER-
MA, 2002. 16 p. [Electronic resourse]. Mode
of access: // http://www.ferma.eu/.
12. Australia/New Zealand AS/NZS 4360:2004
Risk management /Standards Australia. 65 p.
13. Celona J., Hall E., Driver J. Value-Driven
ERM: Making ERM an Engine for Simulta-
neous Value Creation and Value Protection. J.
of healthcare risk management: the journal of
the American Society for Healthcare Risk
Management. 2011. N 30(4). P. 15–33.
14. Torben J.A., Garvey M., Roggi O. Managing
Risk and Opportunity. The Governance of
Strategic Risk-Taking. Oxford University
Press, 2014. 204 p.
15. Practice Standard for Project Risk Manage-
ment. Project Mnagement Institute, Inc.,
2009. 128 p.
16. Alberts C., Dorofee A., Marino L. Executive
Overview of SEI MOSAIC: Managing
for Success Using a Risk-Based Approach.
Technical Note CMU/SEI-2007-TN-008,
2007. 33 p.
17. Hillson D.A., Simon P.W. Practical project
risk management: The ATOM Methodology
(2nd ed.). Vienna, US: Management Con-
cepts, 2012. 410 p.
18. Virine L., Trumper M. Project Risk Analysis
Made Ridiculously Simple. World Scientific
Publishing Co. Pte. Ltd., 2017. 283 p.
19. ISO 27005:2018 Information technology –
Security techniques – Information security
risk management. 56 p. [Electronic resourse].
Mode of access:
https://www.iso.org/standard/75281.html.
20. Freund J., Jones J. Measuring and Managing
Information Risk. A FAIR Approach. Else-
vier, 2015. 391 p.
21. Офіційний сайт NIST CyberSecurity
Framework. [Electronic resourse]. Mode of
accesshttps://www.nist.gov/cyberframework.
22. Grouhy M., Galai D., Mark R. The Essentials
od Risk Management. McGraw-Hill Educa-
tion, 2014. 669 p.
23. ISO/IEC PDTR 33015.3:2019 Information
technology – Process assessment – Guide to
process risk determination. 41 p.
24. ISO/IEC 16085:2006 Systems and software
engineering – Life cycle processes – Risk
management. 34 p.
25. Sherer S.A., Alter S. Information Systems
Risks and Risks Factors, are they Mostly
about Information Systems? Communications
of AIS 2004. Vol. 14. N 1. P. 29–64.
26. GAIT for IT General Control Deficiency As-
sessment. The Institute of Internal Auditors.
[Electronic resourse]. Mode of access:
https://www.iiacolombia.com/resource/guias/
GAIT_GeneralControl.pdf. 25 p.
27. COBIT’2019 Framework. Governance and
Management Objectives – ISACA, 2018.
302 p.
28. Gerstein D.M. et al. Developing a Risk As-
sessment Methodology for the National Aero-
nautic and Space Administration. RAND Cor-
poration, 2016. 113 p.
29. Kendall F. Department of Defense Risk, Is-
sue, and Opportunity Management Guide for
Defense Acquisition Programs. Washington,
DC 20301-3030, 2017. 96 p. [Electronic re-
sourse]. Mode of access:
https://www.acq.osd.mil/se/docs/2017-rio.pdf.
30. NATO Standard AJP-5. Allied Joint Doctrine
for the Planning of Operations. Ed. A V.2.
NATO Standardization Office, 2019. 134 p.
31. Ильина Е.П., Синицын И.П. Модели и
методы поддержки аналитического сопро-
вождения поля решений организации.
Проблеми програмування. 2017. № 3.
С. 93–107.
32. Ильина Е.П. Методы и модели использо-
вания экспертно-аналитического знания
для поддержки принятия решений в орга-
низации. Часть 1. Модели знания о решени-
ях. Проблеми програмування. 2016. № 1. С.
89–101.
33. Ильина Е.П., Слабоспицкая О.А., Синицын
И.П., Яблокова Т.Л. Автоматизированная
поддержка принятия решений по управле-
нию программами фундаментальных науч-
ных исследований с использованием экс-
пертной методологии. Киев / Препринт.
2011. 94 с.
https://infostore.saiglobal.com/en-gb/Standards/AS-NZS-4360-2004-116358_SAIG_AS_AS_243239/
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
90
References
1. Blenko M.W. The Decision-Driven
Organization – M.W.Blenko, M.Mankins,
P.Rogers / Harvard Business Review. – 2010.
– Is. 6. [Electronic resourse]. Mode of access:
https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-
organization.
2. Renn O. Coping with complexity, uncertainty
and ambiguity. The risk governance approach
/ O.Renn – NSF-DFG Joint Risk Meeting,
Washington, D.C., Oct. 3-5, 2012. – 33 p.
3. Pisano G.P. Creating an R&D Strategy / G.P.
Pisano – 2012. [Electronic resourse]. Mode of
access: http:www.hbs.edu/facultyPublication
%20Files// 12-095_fb1bdf97-e0ec-4a82-b7c0-
42279dd4d00e.pdf.
4. ISO 31000:2018 Risk management –
Guidelines. – 16p.
5. Analysis Support Guide for Risk-Based Stra-
tegic Planning. / Technical Report STO-TR-
SAS-093-Part-I – 2018, STO/NATO. – 156 p.
6. Lempert R.J. Defense Resource Planning
Under Uncertainty. An Application of Robust
Decision Making to Munitions Mix Planning /
R.J. Lempert, D.Warren, R.Henry et al. –
RAND Corporation, 2016. – 109 p.
7. Johnson S. New challenges, new tools for
defense decisionmaking / S.Johnson,
M.Libicki, G.F. Treverton – MR-1576,
RAND Corporation, 2003. – 408 p.
8. ISO Guide 73:2009 Risk management
Vocabulary. – 15p.
9. ISO 27000:2018 Information technology –
Security techniques – Information security
management systems — Overview and
vocabulary – 34 p.
10. Enterprise Risk Management – Integrating
with Strategy and Performance. Executive
Summary. – COSO, 2017. – 16 p. [Electronic
resourse]. Mode of access:
https://www.coso.org/Documents/2017-
COSO-ERM-Integrating-with-Strategy-and-
Performance-Executive-Summary.pdf.
11. FERMA Risk Management standard –
FERMA, 2002. – 16 p. [Electronic resourse].
Mode of access: // http://www.ferma.eu/.
12. Australia/New Zealand AS/NZS 4360:2004
Risk management /Standards Australia.– 65 p.
13. Celona J. Value-Driven ERM: Making ERM
an Engine for Simultaneous Value Creation
and Value Protection / J.Celona, E.Hall,
J.Driver // J. of healthcare risk management:
the journal of the American Society for
Healthcare Risk Management – 2011 – N
30(4) – P.15-33.
14. Torben J.A. Managing Risk and Opportunity.
The Governance of Strategic Risk-Taking /
J.A. Torben M.Garvey, O.Roggi – Oxford
University Press, 2014. – 204 p.
15. Practice Standard for Project Risk
Management / Project Mnagement Institute,
Inc., 2009. – 128 p.
16. Alberts С. Executive Overview of SEI
MOSAIC: Managing for Success Using a
Risk-Based Approach / C.Alberts, A.
Dorofee, L.Marino – Technical Note
CMU/SEI-2007-TN-008, 2007. – 33 p.
17. Hillson D.A. Practical project risk
management: The ATOM Methodology (2nd
ed.) / D.A.Hillson, P.W.Simon – Vienna, US:
Management Concepts, 2012 – 410 p.
18. Virine L. Project Risk Analysis Made
Ridiculously Simple / L.Virine, M.Trumper –
World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd.,
2017. – 283 p.
19. ISO 27005:2018 Information technology –
Security techniques – Information security
risk management.. – 56 p. [Electronic
resourse]. Mode of access:
https://www.iso.org/standard/75281.html.
20. Freund J. Measuring and Managing
Information Risk. A FAIR Approach /
J.Freund, J. Jones – Elsevier, 2015. – 391 p.
21. Офіційний сайт NIST CyberSecurity
Framework. [Electronic resourse]. Mode of
accesshttps://www.nist.gov/cyberframework.
22. Grouhy M. The Essentials od Risk
Management / M.Grouhy, D.Galai, R.Mark –
McGraw-Hill Education, 2014. – 669 p.
23. ISO/IEC PDTR 33015.3:2019 Information
technology – Process assessment – Guide to
process risk determination. – 41 p.
24. ISO/IEC 16085:2006 Systems and software
engineering – Life cycle processes – Risk
management. – 34 p..
25. Sherer S.A. Information Systems Risks and
Risks Factors, are they Mostly about
Information Systems? / S.A.Sherer, S.Alter //
Communications of AIS 2004. – V.14. – N 1.
– P. 29-64.
26. GAIT for IT General Control Deficiency
Assessment / The Institute of Internal
Auditors. [Electronic resourse]. Mode of
access:
https://www.iiacolombia.com/resource/guias/
GAIT_GeneralControl.pdf. – 25 p.
27. COBIT’2019 Framework. Governance and
Management Objectives – ISACA, 2018. –
302 p.
28. Gerstein D.M. et al. Developing a Risk
Assessment Methodology for the National
Aeronautic and Space Administration /
https://infostore.saiglobal.com/en-gb/Standards/AS-NZS-4360-2004-116358_SAIG_AS_AS_243239/
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
https://www.researchgate.net/journal/1074-4797_Journal_of_healthcare_risk_management_the_journal_of_the_American_Society_for_Healthcare_Risk_Management
Експертні та інтелектуальні інформаційні системи
91
D.M.Gerstein et al. – RAND Corporation,
2016. – 113 p.
29. Kendall F. Department of Defense Risk,
Issue, and Opportunity Management Guide
for Defense Acquisition Programs /F.Kendall
– Washington, DC 20301-3030, 2017. – 96 p.
[Electronic resourse]. Mode of access:
https://www.acq.osd.mil/se/docs/2017-rio.pdf.
30. NATO Standard AJP-5. Allied Joint Doctrine
for the Planning of Operations. Ed. A V.2 /
NATO Standardization Office, 2019. – 134 p.
31. Ilina E.P. Models and methods for automated
analytic support of the organization decisions
field/ E.P.Ilina, I.P.Sinitsyn / Problems in
Programming – 2017. – N 3 – P. 93-107.
32. Ilina E.P. Methods and models of the expert
analytic knowledge using for the decision
support in organization. Part 1. Decisions
models / E.P.Ilina // Problems in
Programming. – 2016. – N 1. – P. 89–101.
33. Ilyina E. Program Management of
Fundamental Scientific Research Decision
Making Au-tomated Support with Expert
Methodology. / E.Ilyina, O.Slabospitskaya,
I.Sinitsyn, T.Yablokova. – Draft of Software
Systems Institute of NAS of Ukraine, 2011. –
Кiev, 2011. – 94 p.
Одержано 31.10.2019
Про авторів:
Ільїна Олена Павлівна,
кандидат фізико-математичних наук,
старший науковий співробітник,
провідний науковий співробітник.
Кількість наукових публікацій в
українських виданнях – більше 60,
http://orcid.org/0000-0002-1528-366X,
Слабоспицька Ольга Олександрівна,
кандидат фізико-математичних наук,
старший науковий співробітник,
старший науковий співробітник.
Кількість наукових публікацій в
українських виданнях – більше 50.
Кількість наукових публікацій в
зарубіжних виданнях – 7,
http://orcid.org/0000-0001-6556-0947.
Місце роботи авторів:
Інститут програмних систем
НАН України,
03187, Київ-187,
проспект Академіка Глушкова, 40.
Тел.: +38(044) 526 4286.
Е-mail: olsips2017@gmail.com
|