Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии
Gespeichert in:
| Datum: | 2009 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2009
|
| Schriftenreihe: | Культура народов Причерноморья |
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/24552 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии / С.В. Иванов // Культура народов Причерноморья. — 2009. — № 161. — С. 81-85. — Бібліогр.: 4 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-24552 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-245522025-06-03T16:04:24Z Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии Иванов, С.В. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 2009 Article Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии / С.В. Иванов // Культура народов Причерноморья. — 2009. — № 161. — С. 81-85. — Бібліогр.: 4 назв. — рос. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/24552 ru Культура народов Причерноморья application/pdf Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| topic |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| spellingShingle |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Иванов, С.В. Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии Культура народов Причерноморья |
| format |
Article |
| author |
Иванов, С.В. |
| author_facet |
Иванов, С.В. |
| author_sort |
Иванов, С.В. |
| title |
Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии |
| title_short |
Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии |
| title_full |
Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии |
| title_fullStr |
Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии |
| title_full_unstemmed |
Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии |
| title_sort |
проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2009 |
| topic_facet |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| url |
https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/24552 |
| citation_txt |
Проблемы принятия инвестиционных решений на предприятии / С.В. Иванов // Культура народов Причерноморья. — 2009. — № 161. — С. 81-85. — Бібліогр.: 4 назв. — рос. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT ivanovsv problemyprinâtiâinvesticionnyhrešenijnapredpriâtii |
| first_indexed |
2025-11-26T15:59:51Z |
| last_indexed |
2025-11-26T15:59:51Z |
| _version_ |
1849869249908047872 |
| fulltext |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
81
Иванов С.В.
ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Введение. Для нормального функционирования современной фирмы необходимо бесконечное множе-
ство разнообразных реальных активов.
Перед руководством фирмы стоят две основные проблемы. Первая сколько должна инвестировать
фирма и в, какие виды активов? Вторая – как получить необходимые для инвестирования денежные средст-
ва.
Для получения ответа на первый вопрос необходимо принять инвестиционные решения фирмы, или
решения о планировании долгосрочных вложений.
Постановка задач. Задача планирования в рамках стратегического управления в особенности планиро-
вание бизнеса продуктов состоит в определении ориентированных на увеличение стоимости (ценности) ка-
питала направления развития предприятия. Поэтому генеральной монетарной целью этого планирования и
критерием выбора стратегии или стратегических альтернатив должно являться максимизация стоимости
капитала при поддержании необходимого уровня ликвидности и соблюдении других ограничений.
Решение. Именно через планирование бизнес продуктов и их ассортиментных групп, а также потенциа-
ла и связанных с ними мероприятиями достижений целей по периодам могут быть ликвидированы возмож-
ные в будущем разрывы в росте оборота или прибыли [рис 1].
В рамках стратегического планирования для оценки потенциальных или имеющихся инвестиций (пла-
нирование потенциала по инвестиционным объектам или инвестиционным программам) с учетом обеспе-
чения необходимой прибыльности и приемлемого риска могут быть поставлены следующие монетарные
цели:
− минимальный внутренний процент на капитал;
− средняя норма рентабельности капитала для расчета стоимости капитала и ROJ;
− рентабельность собственного капитала;
− срок окупаемости в качестве индикатора риска.
Рис 1. Выявление и ликвидация разрывов в росте как особая область стратегического планирования.
Поскольку в рамках стратегического планирования невозможно в полной мере оценить стоимостное
воздействие стратегических альтернатив на генеральную цель предприятия (его сохранение и успешное
развитие [1,2]) необходимо дополнить вторичной целью: стремлением к достижению конкурентных пре-
имуществ всех бизнес продуктов, функций, структур, подсистем и субъектов собственного предприятия в
сравнении с предприятиями конкурентами.
Планирование бизнес продуктов (полей бизнеса) составляет ядро стратегического планирования. Оно
должно включать долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на
уровне отдельных бизнес продуктов и предприятия в целом.
Стратегические бизнес продукты являются ««носителями успеха» со своими собственными шансами и
рисками, сильными и слабыми сторонами, собственными целями, как монетарными, так и немонетарными
и могут быть определены как «предприятие в миниатюре». Стратегические бизнес продукты предоставляют
отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом.
В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также будущего
вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные бизнес продукты или их группы могут харак-
теризоваться как:
− ключевые бизнес продукты (основа экономического успеха предприятия) или
Иванов С.В.
ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
82
− специальные (дополнительные носители успеха).
В зависимости от запланированного направления развития бизнес продукты могут делиться [1]
− расширяемые бизнес продукты;
− на защищаемые бизнес продукты;
− на бесперспективные бизнес продукты.
Стратегии бизнес продуктов являются принципиальным способом рыночно ориентированного форми-
рования бизнес планов, и может быть квалифицированы следующим образом:
− по направлениям и масштабности изменения продуктовой программы и потенциала может быть выде-
лены стратегии роста, стабилизации и свертывания [рис. 2];
− по способу достижения успеха в конкурентной борьбе стратегии конкуренции в форме стратегии ли-
дерства в издержках (доли рынка и т.д.) или в широком смысле - стратегии лидерства в качестве.
Говоря о бизнес стратегиях с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, в
конечном счете, подразумевают ориентированные на рынок стратегии инвестирования в трудовой и мате-
риальный потенциал, а также в инфрастуктуру предприятия.
по стадиям жизненного
цикла
по важности
для предприятия
Расширяемые бизнес
продукты
Защищаемые бизнес
продукты
Бесперспективные бизнес
продукты
Ключевые бизнес продукты стратегия стратегия стратегия
Специальные бизнес
продукты Роста стабилизации свертывания
Рис. 2. Классификация бизнес продуктов и стратегии
В рамках стратегического планирования необходимо разработать такую комбинацию бизнес стратегии
и инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальным путем достичь генеральных целей дея-
тельности предприятия [рис. 3].
Рис. 3. Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала
Для осуществления будущих стратегий требуется синхронное планирование функциональных страте-
гий и необходимого потенциала, причем необходимо исходить, прежде всего, из варьирования имеющихся
в распоряжении предприятий и приобретаемым в рамках инвестирования потенциалом. В зависимости от
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
83
происхождения или места нахождения потенциала различают альтернативы изменения потенциала или
размера предприятия внутреннее или внешнее [рис. 3].
Внутренние изменения предприятия могут происходить, когда создаются новые производительные
комбинации средств производства. Рост внутреннего размера предприятия может быть осуществлен путем
создания или приобретения новых средств производства в рамках уже существующих производств или их
расширения; путем образования юридически самостоятельных и несамостоятельных филиалов (отделений,
дочерних предприятий).
Внешнее изменение размера предприятия может происходить, когда строятся новые мощности, или
приобретают право на управление уже существующими производительными комбинациями, например, пу-
тем приобретения производств (заводов), которые были созданы другими предприятиями; приобретение
части прав; приобретение участия в капитале; приобретение частично или полностью активов существую-
щего периодически несамостоятельного филиала, прямая покупка средств производства.
Определенные формы кооперации, при которых имеет место распределение между предприятиями
прав на управление производственными ресурсами, также могут представить инвестиционные альтернати-
вы роста.
При интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала в рамках стратегии сверты-
вания может рассматриваться также и возможность уменьшения размера предприятия. Внутренние размеры
предприятия могут уменьшаться за счет консервации части или всех мощностей существующих произ-
водств или даже их ликвидации путем отказа от прав на управление (продажа, сдача в аренду).
Альтернативные программы развития вместе с планами материально-технического обеспечения обра-
зуют основу для планирования затрат и выплат будущих периодов.
Изменение потенциала должно производиться как планирование проекта.
Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде все-
го методы раннего предупреждения и разработки сценариев, при помощи которых приобретается необхо-
димая аналитическая и прогнозная информация. Стоимостные эффекты отдельных стратегических альтер-
натив должны определяться в рамках динамических инвестиционных расчетов, а по отдельным бизнес про-
дуктам дополнительно в рамках долгосрочного калькулирования. При многокритериальной оценке страте-
гических альтернатив и при наличии ограничений могут быть использованы методы анализа «полезности
затрат», матрицы принятия решений, а также моделирование на базе аналитических и имитационных моде-
лей предприятия.
В любом случае для ориентированной на результат и ликвидность оценки стратегических альтернатив
необходима система обобщающих показателей экономического и финансового характера, что обеспечит
возможность многовариантных расчетов показателей результата и ликвидности, оценки необходимых и
возможных изменений внешнего финансирования и ценности капитала до и после осуществления стратеги-
ческого проекта (альтернативы).
Необходимо подчеркнуть, что с точки зрения политики, культуры и видения предприятия следует про-
водить анализ реализуемости, т.е., внутренней способности предприятия реализовать стратегические аль-
тернативы, результаты которого могут вызвать необходимость изменения стратегии, а то и отказа. Кроме
того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организаци-
онных возможностей [3,4].
Представленные инструменты оценки могут быть использованы как на уровне отдельных бизнес про-
дуктов, причем для предприятия в целом, главными инструментами оценки альтернатив должны являться
общефирменный (корпоративный) бизнес портфель и сводные показатели результата, финансирования и
ценности капитала.
Исходя из продуктовой программы при заданном потенциале все возможные альтернативные стратегии
роста должны оцениваться по отдельности или в комбинации одна с другой в пределах установленного
планового горизонта. Это предполагает сведение на уровне предприятия в целом всех рассматриваемых
альтернатив или их комбинаций по отдельным бизнес продуктам и по всем периодам, а также соответст-
вующих инвестиций в объекты инфраструктуры и функциональные сферы деятельности предприятия.
В завершении в рамках стратегического планирования бизнес продуктов, инфраструктуры необходимо
оценить с учетом дополнительных критериев максимизирующих ценность капитала варианты развития
предприятий.
С экономической точки зрения для оценки альтернатив интерес должен представлять, прежде всего, те
показатели системы планирования и контроля, которые могут быть рассчитаны на основе имеющихся про-
гнозной информации. Анализ и оценка альтернатив, программы и потенциала, ориентированные на резуль-
таты и ликвидность и возможности финансирования могут проводиться для следующих случаев:
− оценки отдельных инвестиционных объектов;
− оценки инвестиционных программ и определения объема и структуры внешнего финансирования;
− оценка инвестиционных объектов и программ в рамках сводного общефирменного планирования.
Прежде всего, необходимо рассматривать классические методы инвестиционных расчетов: статистиче-
ские и динамические расчетные модели оценки эффективности отдельных инвестиций, при помощи кото-
рых можно изучить их влияние на целевые показатели прибыли, издержек, рентабельности или денежных
потоков.
Иванов С.В.
ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
84
Наиболее часто используемыми статическими методами инвестиционных расчетов являются методы
сравнения издержек, прибыли и рентабельности.
В рамках метода сравнения издержек оцениваются издержки, связанные с реализацией анализируемых
вариантов инвестиций. При этом исследуется все вызванные инвестициями издержки
)/( периодзагрнИИИ Vf += ∑
где И – совокупные издержки, связанные с инвестиционным объектом;
Иf – постоянные издержки;
ИV – переменные издержки.
Применения метода сравнения издержек предполагает:
− что объем производства за период примерно за период одинаков для сравниваемых инвестиционных
альтернатив, т.е. уставлена степень загрузки производственных мощностей по каждому варианту;
− что цена на продукцию и соответственно выручка по рассматриваемым альтернативам также примерно
равны.
Если цены реализации и соответственно выручка от продажи различаются по альтернативным вариан-
там, то могут быть использованы метод сравнения прибыли
Vf ИИВП −−=
где П – прибыль;
В – выручка от продажи.
Выгоду от использования резервов мощности отдельных инвестиционных объектов можно охарактери-
зовать путем сравнения показателей удельных издержек и прибыли, рассчитанных на базе максимально
возможной загрузки мощностей.
Если для получения примерно одинаковой по величине прибыли требуются различные объемы началь-
ных инвестиций, т.е. различные величины инвестирования капитала, то могут быть использованы методы
сравнения рентабельности.
срК
ПR =
Для этого необходимо полученную в результате инвестиции прибыль соотносят со средней за период
величиной инвестиционного капитала.
При этом к калькуляционной прибыли в числителе необходимо прибавить величину калькуляционных
процентов. Процент на заемный капитал, как правило, не рассматривается, ибо от такого рода простых ме-
тодов инвестиционных расчетов абстрагируются от источников финансирования. Проблематичным может
быть нахождение средней величины инвестированного капитала. Следующий пример убедительно под-
тверждает, высказанное утверждение. Проект с затратами 100000 грн, сроком действия 4 года и ликвида-
ционной стоимостью 20000 грн. [рис. 4] показывает, почему ликвидационная стоимость должна добавлять-
ся к первоначальным инвестиционным затратам для вычисления среднего размера капитала.
тыс. грн
. Как видно в середине срока проекта
используемый капитал равен 60000,
100 (т.е. 60000
2
20000100000
=
+ )
80
60
40
20
1 2 3 4
Рис. 4.
Относительно простым методом расчета является линейная равномерная амортизация, если при этом
исходить из нулевой ликвидационной стоимости инвестиционного объекта, то упрощено в качестве сред-
ней величины инвестированного капитала можно брать половину величины капиталовложений.
Ниже приведен пример использования статических методов для сравнения инвестиционных проектов.
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
85
Пример выбора проекта
Инвестиционный объект
Показатели
Инвестиционный
объект I
Инвестиционный
объект I
Инвестиционный
объект I
Капитальные вложения
Срок службы, лет
Среднеинвестированный капитал
70000
5
35000
50000
5
35000
100000
5
50000
Издержки за период 32000 33500 35000
Выручка за период 37000 37500 42000
Расчетная прибыль за период 5000 4000 7000
Рентабельность капитала 14,28% 16% 14,0%
Таким образом, если принять во внимание только затраты, то инвестиционный объект I наилучший, а
если же выбрать по величине прибыли, то инвестобъект III занимает лучшее положение. По рентабельности
лучшим является инвестобъект II.
Предпосылками использования метода сравнения рентабельности являются примерно одинаковая по
величине прибыль по сравниваемым вариантам инвестиции.
Выводы.
1. Перед руководством любой фирмы стоят задачи:
Сколько должна инвестировать фирма, в какие активы; как получить необходимые для инвестирования
денежные средства, так или иначе обе эти задачи сводятся к решению о планировании долгосрочных вло-
жений.
2. В рамках стратегического планирования для оценки потенциальных или имеющихся инвестиции
(планирование инвестиционных объектов или инвестиционных программ) с учетом обеспечения необходи-
мой прибыльности и приемлемого риска могут быть поставлены различные монетарные цели (внутренний
процент на капитал, норма рентабельности, срок окупаемости и т.д.).
3. Бизнес стратегии с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, в конечном
счете, подразумевают ориентированная на рынок стратегии инвестирования в трудовой, материальный по-
тенциал, а также в инфраструктуры предприятия, т.е. разработать такую комбинацию бизнес стратегии и
инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальным путем достичь генеральных целей дея-
тельности предприятия.
4. Альтернативная программа развития вместе с планами материально-технического обеспечения обра-
зуют основу для планирования затрат и выплат для будущих периодов. Изменение потенциала необходимо
проводить как планирование проекта. Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анали-
за и прогнозирование, прежде всего, методы раннего предупреждения и разработки сценариев при помощи,
которых приобретается необходимая аналитическая и прогнозная информация.
5. Анализ и оценка альтернативных вариантов программ и потенциала, ориентированные на результат и
ликвидность и возможности финансирования могут проводиться для различных случаев на основе класси-
ческих методов инвестиционных расчетов статистические и динамические модели оценки эффективности
отдельных инвестиционных проектов.
6. При использовании статических методов не учитываются временные аспекты инвестиций, т.е. разли-
чия в величине денежной массы на протяжении срока жизни объекта и не отражаются на принятии решения
в связи, с чем при использовании стратических методов невозможно определить влияние инвестиции на все
сферы деятельности предприятия.
Для ориентированной на результат оценки инвестиции в сферы бизнеса, в подразделения и предпри-
ятие в целом необходимо использовать динамические методы оценки на базе стандартных показателей по
ЮНИДО.
Источники и литература
1. Тян Р.Б. Планирование и контроль деятельности предприятия / Тян Р.Б., Ткаченко В.А. – Днепропет-
ровск: Наука и образование, 2003. – 300 с.
2. Тян Р.Б. Управление проектами: учебник / Тян Р.Б., Ткаченко В.А., Холод Б.И. – Днепропетровск: Нау-
ка и образование, 2003. – 357 с.
3. Интегрированная система планирования и контроля предприятия / С.В. Иванов/. – Економіка: проблеми
теорії та практики: Збірник наукових праць. – Випуск 235: В 4 т. – Т.І. – Дніпропетровськ: ДНУ. 2008. –
276с.
4. Млодецкий В.Р. Управленческая реализуемость строительных проектов / В.Р. Млодецкий. - Днепро-
петровск: наука і освіта. 2005. – 261с.
|