Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена

Целью исследования является разработка приоритетных направлений совершенствования управления персоналом торгового предприятия, действующего в условиях становления и развития рыночных отно-шений, с целью повышения эффективности его деятельности....

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Datum:	2003
1. Verfasser:	Дударь, А.П.
Format:	Artikel
Sprache:	Russian
Veröffentlicht:	Кримський науковий центр НАН України і МОН України 2003
Schriftenreihe:	Культура народов Причерноморья
Schlagworte:	Точка зрения
Online Zugang:	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/74633
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена / А.П. Дударь // Культура народов Причерноморья. — 2003. — № 39. — С. 169-178. — Бібліогр.: 15 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-74633
record_format	dspace
spelling	nasplib_isofts_kiev_ua-123456789-746332025-02-09T17:36:52Z Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена Дударь, А.П. Точка зрения Целью исследования является разработка приоритетных направлений совершенствования управления персоналом торгового предприятия, действующего в условиях становления и развития рыночных отно-шений, с целью повышения эффективности его деятельности. 2003 Article Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена / А.П. Дударь // Культура народов Причерноморья. — 2003. — № 39. — С. 169-178. — Бібліогр.: 15 назв. — рос. 1562-0808 https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/74633 ru Культура народов Причерноморья application/pdf Кримський науковий центр НАН України і МОН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Точка зрения Точка зрения
spellingShingle	Точка зрения Точка зрения Дударь, А.П. Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена Культура народов Причерноморья
description	Целью исследования является разработка приоритетных направлений совершенствования управления персоналом торгового предприятия, действующего в условиях становления и развития рыночных отно-шений, с целью повышения эффективности его деятельности.
format	Article
author	Дударь, А.П.
author_facet	Дударь, А.П.
author_sort	Дударь, А.П.
title	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена
title_short	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена
title_full	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена
title_fullStr	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена
title_full_unstemmed	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена
title_sort	приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена
publisher	Кримський науковий центр НАН України і МОН України
publishDate	2003
topic_facet	Точка зрения
url	https://nasplib.isofts.kiev.ua/handle/123456789/74633
citation_txt	Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена / А.П. Дударь // Культура народов Причерноморья. — 2003. — № 39. — С. 169-178. — Бібліогр.: 15 назв. — рос.
series	Культура народов Причерноморья
work_keys_str_mv	AT dudarʹap prioritetnyenapravleniâsoveršenstvovaniâupravleniâčelovečeskimiresursaminapredpriâtiâhsferyobmena
first_indexed	2025-11-28T21:34:12Z
last_indexed	2025-11-28T21:34:12Z
_version_	1850071485208592384
fulltext	Дударь А.П. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ ОБМЕНА Развитие рыночных отношений в Украине предусматривает формирование новой системы отношений управления человеческими ресурсами. Это является одним из важнейших направлений реализации соци- ально-экономической политики украинского государства в условиях транзитивной экономики, что опре- деляет актуальность исследования приоритетов совершенствования механизма управления человеческим потенциалом предприятий сферы обмена. Актуальность разработки новых подходов усиливается рядом причин, среди которых, во-первых, общемировые тенденции возрастания роли людей, их потенциальных возможностей в социально- экономическом развитии общества; во-вторых, коренные изменения в отно- шениях собственности, которые воздействует на мотивацию, стимулирование труда, на реализацию эко- номических интересов работников и работодателей; в-третьих, необходимостью использования и совер- шенствования методов управления кадровым потенциалом предприятий, что сегодня осознано как учены- ми, так и практиками, руководителями и специалистами, частными предпринимателями – субъектами хо- зяйствования. Вопросы менеджмента человеческих ресурсов исследовались учеными Украины, России, многих раз- витых стран. К таким исследователям прежде всего следует отнести Бланка И.А., Богиню Д.П., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герасимчук В.Г., Герчикову И.Н., Грачева М.В., Дятлова В.А., ЕгоршинаА.П., Еф- ремова В.С., Кибанова А.Я., Мазараки А.А., Мордвина С.К., Наливайко А.П., Немцова В.Д., Павленко А.Ф., Пономаренко В.А., Пугачева В.П., Травина В.В. Вместе с тем, научно обоснованных и адаптирован- ных к условиям становления рыночных отношений рекомендаций, направленных на повышение эффек- тивности управления персоналом, на текущем этапе развития экономики явно недостаточно. Среди зарубежных авторов, рассматривающих проблемы повышения эффективности деятельности предприятий и управления персоналом, следует отметить Д. Аткинсона, Т. Бойделла, Й. Ворста, П. Драке- ра, Р. Ликерта, М.Х. Мескона, П. Ревентлоу, Г.Э. Слезингера, П. Хейне, П. Херси, Л. Якокка и других. Од- нако работы зарубежных авторов посвящены проблемам совершенствования управления персоналом предприятий, давно прошедших стадию становления рыночных отношений и действующих в условиях стабильной экономики, что в настоящее время не характерно для абсолютного большинства украинских предприятий. Указанные обстоятельства и определили актуальность, цель и задачи данной научной ста- тьи. Целью исследования является разработка приоритетных направлений совершенствования управления персоналом торгового предприятия, действующего в условиях становления и развития рыночных отно- шений, с целью повышения эффективности его деятельности. В процессе реализации цели предполагается решение следующих задач: во-первых, исследование направлений совершенствования управления персоналом предприятий; во-вторых, анализ методов и оцен- ка их влияния на процесс управления кадровым потенциалом; в-третьих, разработка предложений повы- шения эффективности механизма руководства человеческими ресурсами торговых предприятий. Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, что позволяет снизить текучесть кадров; внутренних перемещений, уволь- нений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, приме- нения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования ор- ганизации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и при- обретет недостойного. Мы согласны с мнением о том, что «оценка персонала осуществляется для опреде- ления соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должно- сти важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и произ- водственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоро- вья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работ- ника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов тру- да» [1]. В экономической литературе имеются различные подходы к определению сущности понятия «оценка персонала», к установлению предмета оценки, его характеристик. В частности, одни авторы считают, что «предмет оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. Ти- пичной ошибкой, вызванной несоответствием задач предмету оценки, является психологическое тестиро- вание, которое иногда проводят для принятия решения о продвижении по службе» [2]. Другие полагают, что «оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определе- ние уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью де- ловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и со- стоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям» [3]. А вот известный специалист в области исследования про- блем управления человеческими ресурсами В.И.Шкатулла высказывает мнение, что оценка трудовых ре- сурсов – это «фактически внутренняя аттестация работников на самом предприятии» [4]. Представляется, что оценка персонала – это многогранная деятельность, направленная на выявление эффективности функционирования механизма использования человеческих ресурсов на предприятии. Её можно классифицировать по нескольким направлениям. Во-первых, по предмету, т.е. по тому, что в дей- ствительности оценивается. Предметом оценки могут быть: 1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.); 2) достижение цели, количественный и качественный результат, ин- дивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; 3) наличие у работника тех или иных личных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями. И в этом плане мы согласны с мнением С.К.Мордовина о том, что «предметом оценки персонала могут быть особенности поведения, эффективность деятельности, вы- полнение должностных обязанностей, уровень достижения целей, уровень компетентности, особенности личности» [5]. Во-вторых, по источникам информации, на данных которых базируется оценка персонала: 1) доку- менты (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2; 2) результаты кадровых собеседо- ваний (интервью); 3) данные общего и специального тестирования; 4) итоги участия в дискуссиях; 5) от- четы о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях; 6) графологиче- ская и физиогномическая экспертизы; 7) астрологические прогнозы и др. В этом смысле оценка персонала может действительно быть аттестацией кадровых ресурсов предприятия. В-третьих, по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника, а также в зависимости от избираемого временного периода. В частности, можно оце- нивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, под- разделении, данной должности. В-четвертых, следует различать оценку персонала по субъектам, т.е. в зависимости от того, кто про- водит данную оценку: сам работник или его коллеги, руководители или подчиненные, члены специальной комиссии или в виде индивидуального задания и т.д. Кроме того, в зависимости от степени охвата контин- гента работающих можно дать глобальную оценку – в целом трудовому коллективу, или локальную, отно- сящуюся к группе лиц или отдельному человеку. В пятых, по критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовле- творять интересам её сотрудников. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т.п. Поскольку эф- фективность работы по управлению персоналом чаще всего зависит от нескольких факторов как внутрен- ней, так и внешней среды предприятия, то целесообразно применение так называемой комплексной си- стемы критериев оценки. Представляется, что ведущими факторами в комплексной системе оценки персонала должны быть: 1) стратегические цели организации; 2) организационная структура и культура организации; 3) социально- экономические интересы работников и работодателей; 4) политические, национальные и иные внешние условия воздействия на персонал; 5) личностные свойства работающих и др. «При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим процессам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы избежать противоречий и конфликтов» [6]. В экономической науке различают несколько комплексных систем оценки персонала в зависимости от целей организации. Так, например, оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемеще- ний (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод). Оценка, проводящаяся в информацион- ных целях, служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны. Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возмож- ные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников. Ес- ли же предполагается оценка персонала для определения соответствия работника вакантному или занима- емому рабочему месту (должности), то комплексная оценка учитывает критерии, охватывающие, во- первых, оценку потенциала работника, то есть «профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры» [7]; во-вторых, при оценке индивидуального вклада устанавливают «качество, слож- ность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту»; в треть- их, аттестация кадров в свою очередь является «своеобразной комплексной оценкой, учитывающей по- тенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат» [8]. Основными принципами эффективной оценки, на наш взгляд, должны быть: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, пер- спектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критери- ев, достоверность методов. В свою очередь методы оценки должны соответствовать: 1) структуре органи- зации, 2)характеру деятельности персонала; 3) целям, стоящим перед оценкой; 4) быть простыми и понят- ными; 5)сочетать письменные и устные задания; 6) предусматривать использование количественных пока- зателей. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения резуль- татов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц. Довольно часто оценки деятельности работников представляют собой случайно накапливающиеся субъективные наблюдения. Чтобы устранить произвольный характер таких оценок, все больше кадровых служб тех или иных компаний разрабатывают собственные системы оценки деятельности торговых ра- ботников. Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ из- мерить работу, выполняемую работником как в сфере обращения, так и в любой другой отрасли сферы услуг. В качестве конкретного примера приведем пример оценки работы научного сотрудника. Известно, что целью научной деятельности является достижение новых знаний, лучшее понимание законов природы и общества, разработка новой технологии. Осязаемые же результаты труда представлены в основном науч- ными публикациями, патентами и отчетами. Поэтому и оценку труда ученых многие пытаются осуществ- лять по этим результатам. Каждая фирма, как правило, ищет свою систему и показатели оценки деятель- ности научных сотрудников, однако единой методики нет до сих пор. Существенным шагом в оценке тру- да ученого может стать предложенный одним из американских науковедов Д. Линдсеем показатель, названный им "скорректированный индекс качества научной продукции". Он представляет собой два пе- ремноженных показателя. Первый – частное от деления общего количества ссылок на все опубликованные работы автора за определенный период на число опубликованных работ. Второй показатель – квадратный корень из произведения количества ссылок на число опубликованных работ [9]. Следует отметить, что многие критерии оценки персонала носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволя- ли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций [10]. Методы оценки персонала можно классифицировать следующим образом: во-первых, прогностиче- ский; во-вторых, практический; в-третьих, имитационный. Если прогностический метод основывается на исполнении анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, вы- шестоящих менеджеров, то практический метод предусматривает проверку работника на конкретном ра- бочем месте, что позволяет оценить результаты его деятельности. Для реализации данного метода исполь- зуются пробные перемещения сотрудников. Особенность имитационного метода заключается в эксперт- ной оценке деловых и личных качеств испытуемого на основе решения имитационной задачи, предпола- гающей разрешение конкретной ситуации [11]. В экономической литературе предлагаются самые разные методы оценки персонала. Так, «в стабиль- ных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использовать- ся традиционные методы: балльный (рейтинговый), сравнительный (ранжирование). Для динамичных ор- ганизаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные ме- тоды: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, кру- говая аттестация» [12]. На наш взгляд, самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективно- сти работника в специально разработанных бланках – это рейтинговый метод. Так, например, метод шка- лы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Руководитель оценивает квалификацию работника исходя из характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее. Данный метод может успешно применяться при оценке торгового персонала. Кроме этого, в практике управления торговым коллекти- вом определенное распространение получают следующие методы оценки персонала:  Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на опи- саниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника;  Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характери- зуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении;  Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Руководитель ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложнен- ном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенно- стей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к са- мостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества (самостоятельность, принципиальность); общественная активность. На наш взгляд, в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30— 33, иначе оценить их бу- дет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника.  Метод вынужденного выбора заключается в том, руководители выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение пла- нировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разде- ляется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требо- ваниями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений. Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного до допроса». В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни и те же, связанные с пред- стоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из со- держания работы критериев (например, в баллах). Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуа- ций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принци- пов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подго- товку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями. Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: 1) измерение и 2) выведение окончательного результата. Измерение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления ка- ких-то качеств в серии испытаний. Окончательная оценка может быть представлена следующими спосо- бами: 1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соот- ветствующих и не соответствующих неким установленным требованиям (способ заданной группировки). 2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степе- нью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, пере- ходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтин- говых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать»; «слабо вы- ражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается в соответ- ствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой сово- купности, наиболее точно характеризующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 - в основном удовлетворяет им; 2/3—1 - справляется успешно. 3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника. 4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графиче- ского профиля работника). В фирме «Анивит» метод оценки проводится с помощью иерархической последовательности. Атте- стуемых сотрудников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, опреде- ляемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8. Метод классификации заключается в том, что работники распределяются поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и выбирают из пары карточ- ку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оценивае- мых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. Метод заданного распределения позволяет давать оценки в пределах фиксированных квот (в фирме «Анивит»- 20% отличных; 50% хороших; 30% удовлетворительных). Это заставляет строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент форма- лизации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел. Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - четкость, отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лю- дей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3. Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каж- дое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и са- мой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты. Надежность ме- тода оценивается 0,7—0,9. Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках оцениваются сотрудники в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из парт- неров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Бал- лы умножаются на соответствующие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего выводит- ся общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Не- возможно оценивать других безошибочно – можно лишь сократить число ошибок, которое обычно про- порционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объек- тивизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей. Представляется, что для повышения эффективности оценки в торговой фирме должны сближаться и унифицироваться их критерии, должны создаваться типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применяться письменные отчеты и открыто обсуждаться индивидуальные достижения. Поскольку оцени- ваемые лучше знают свои возможности, то они сами должны участвовать в разработке программы оценки или осуществлять самооценку, с учетом того, что при невыполнимом задании оценка может оказаться за- ниженной. Следует иметь в виду, что правильная оценка сотрудника возможна только лишь тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего со- трудника составляет, как правило, 70 – 80 % идеала. А вот причинами возможных ошибок в оценке могут быть, во-первых, использование личного опыта как ее основы; во-вторых, ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; в-третьих, подход к прошлому на основе современных стандартов; в-четвертых, оценка личных свойств вместо результатов деятельности. Итак, оценка работников – целенаправленный процесс установления соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) сотрудников требованиям должности с помощью определенных критериев; это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений в торговой ор- ганизации [13]. На основе оценки решаются задачи: выбор места в организационной структуре и установление функ- циональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и ее величины. Оценка может оказать помощь в установлении обратной связи сотрудником по его компетен- ции организационным и другим вопросам в удовлетворении его потребностей, в оценке собственного тру- да и саморазвитии [14]. В конечном счете оценка является одной из важнейших составляющих стратегии управления трудо- выми ресурсами торгового предприятия и их развитием. Оценка персонала может проводиться с использованием личностных и технических средств (рис.1). Рис. 1. Средства оценки персонала На наш взгляд, оценка персонала – более широкое понятие, чем аттестация. Если оценка может быть: во-первых, формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного); во-вторых, может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, то есть в зависимости от конкретных потребностей предприятия, то аттестация – это процедура систематической формальной оценки соответ- ствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в дан- ной должности. Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Важнейшее условие аттестации – бесконфликтность целей, процедур, под- Средства оценки персонала Личностные Технические Анализ до- кумен-тов Тестиро- вание Собеседо- вание Рабочий экспери- мент Графоло- гический анализ готовки, ожиданий [15]. В связи с происходящими изменениями в структуре требований к управленческим качествам руково- дителей и специалистов в современных условиях под влиянием различных факторов внутренней и внеш- ней среды работники торговых предприятий должны подвергаться регулярной аттестации. Целью аттеста- ции на торговом предприятии явится контроль за выполнением поставленных задач, поиск резервов более эффективной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повы- шения квалификации персонала. Следовательно, по итогам аттестации будут сделаны выводы о целесооб- разности, сроках, направлениях продвижения работников по службе, сохранении в прежней должности, переводе на новое место, увольнении. В торговле, как и в других отраслях общественного производства, непосредственными объектами ат- тестации являются: результаты работы торгового персонала, отношение к выполнению своих обязанно- стей, творческий потенциал. Для проведения аттестации в соответствии с кадровой политикой торговой фирмы разрабатываются общие принципы аттестации, контролируется их применение, аккумулируется и хранится полученная в результате этого информация. В соответствии с общепринятой управленческой практикой, порядок проведения аттестации на торго- вом предприятии предусматривает три этапа: на первом – подготовительном этапе 1) составляются списки работников, которые подлежат аттестации; 2) составляется график проведения аттестации в подразделе- ниях; 3) утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий. На торговом предприя- тии комиссии включают председателя, которым является обычно заместитель директора по общим вопро- сам, секретаря и начальника отдела кадров. К заседанию комиссии готовятся документы: аттестационный лист и отзыв (характеристика). В них отражаются деятельность сотрудников предприятия, сведения об их квалификации, деловых и личных ка- чествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии сотрудника должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. На втором этапе уже непосредственного проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии руководите- ля предприятия. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые резуль- таты, его дисциплинированность, профессиональные успехи, а если речь идет о руководителе, тогда при- нимаются во внимание еще и организационные способности. На заключительном – третьем этапе аттестации принимается итоговое решение, в основном путем го- лосования. Обычно формальным результатом оценки на предприятии является присвоение квалификации, признание работника соответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. По итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии, руководитель предприятия осуществляет кадровые перемещения, например, в течение двух ме- сяцев перевести работника, не прошедшего аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсут- ствии такового - уволить. Аттестация персонала представляет собой методику, сочетающую юридический и измерительный ас- пекты. Если оставить в стороне юридический аспект аттестации, то комиссия обычно сталкивается со зна- чительными методическими трудностями при оценке того или иного работника. Происходит это по не- скольким причинам: сложность и разнообразие оцениваемой деятельности; несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников; субъективизм руководства при оценке подчиненных; неверно спроектированная система мотивирования персонала и другими. Представляется, что одной из методик проведения аттестации торговых работников может стать си- стема критериев оценки сотрудников по их профессиональным, деловым и личностным качествам. В частности, измерение может проводиться по следующим параметрам: профессионализм; трудолюбие и исполнительность; компьютерная грамотность; стремление к самообразованию и саморазвитию; участие в делах фирмы и корпоративная гордость. По каждому из этих критериев аттестуемому работнику выставляются соответствующие оценки по пятибалльной шкале со стороны тех, кто подвергается опросу. В частности, по данным качествам могут оценить сотрудника коллеги подразделения, в котором работает аттестуемый; во-вторых, может быть про- веден опрос других сотрудников предприятия, которые были выбраны случайным образом. Кроме того, в ходе опроса необходимо, чтобы опрашиваемые назвали нескольких сотрудников, с которыми они предпо- читают продолжить работать, и тех, кого, по их мнению, следует вывести из данного коллектива. Все по- лученные результаты опроса следует свести в единую таблицу. Данная методика была апробирована на одном из торговых предприятий АР Крым и в ходе опроса его сотрудников получены следующие резуль- таты (табл. 1): Таблица 1. Результаты оценивания деловых характеристик сотрудников отдела торгового предприятия О тз ы в ы к о л л ег П р о ф ес си о н ал и зм И сп о л н и те л ь н о ст ь ( тр у д о - л ю б и е) К о м п ь ю те р н ая г р ам о тн о ст ь С тр ем л е н и е к с ам о о б р аз о в а- н и ю К о р п о р ат и в н ая г о р д о ст ь С у м м а М ес то п о о ц ен к ам р у к о в о д и - те л я Т ес т С у м м ар н о е м ес то И то го в ая о ц ен к а Давыдов 0 4 5 4 4 5 40 1 5 1,0 3,0 Николаева 0 5 5 5 5 4 40 1 1 1,5 1,2 Климова +1 5 5 5 4 4 40 1 4 2,0 3,0 Убрянова +-1 4 5 4 4 4 38 3 2 3,5 2,7 Крылова 0 4 5 5 4 4 39 2 3 3,5 3,2 Петрова 0 4 5 5 4 5 40 1 6 4,0 5,0 Мехин +1 4 3 4 4 3 33 6 9 4,0 6,5 Савина 0 5 4 3 5 3 36 5 7 5,0 6,0 Денисова -1 4 5 4 5 4 37 4 6 5,0 5,5 Лежнева -2 3 4 2 2 3 26 7 8 7,5 7,7 Для большей наглядности необходимо построить график, по осям которого следует отложить источ- ники оценок, в наименьшей степени зависящих друг от друга. Так, в рассматриваемом случае независи- мыми могут считаться результаты выполнения теста и суммарные баллы по субъективным оценкам со- трудников со стороны руководства и коллег. (Рис.2.) Рис.2. Связь оценок сотрудников и результатов тестирования При анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников, которые будут учтены при аттестации работника и выработке соответствующих управленческих решений для повышения эффективности работы всего трудового коллектива данного предприятия. Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: и обобщения: 1. Одним из приоритетных направлений совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена является применение комплексной системы оценки персонала. Оценка персонала – это одна из функций менеджмента человеческих ресурсов, направленная на определение уровня эффективности управления кадровым потенциалом торговой организации. Цели, стоящие пе- ред системой оценки: административные, информационные, мотивационные. 2. Критерии оценки персонала должны соответствовать: а) целям организации; б) содержанию работы; в) интересам оцениваемых. 3. Ведущими факторами в комплексной системе оценок должны быть: 1) стратегические цели организа- ции; 2) организационная структура и культура организации; 3) социально-экономические интересы работников и работодателей; 4) политические, национальные и иные внешние условия воздействия на персонал; 5) личностные свойства работающих и др. 4. Этапы организации оценки персонала:  подготовительный этап (разработка положения о проведении оценки; выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки; подготовка инструкций для руководителей, прово- дящих оценку; подготовка бланков; составление списка оцениваемых работников);  проведение оценки (подготовка информации, которая позже будет представлена в комиссию; сбор и проверка информации на оцениваемых работников для последующего предоставления комиссии; про- ведение заседаний комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому работнику);  подведение итогов оценки (подготовка итогового отчета по результатам оценки; подготовка и утвер- ждение кадровых решений на основании заключений комиссии, комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала). 5. Методы оценки работы персонала: установление стандартов и нормативов; оценка на основании письменных характеристик; оценочные шкалы; методы ранжирования; заданное распределение; оцен- ка рабочего поведения; управление по целям как метод оценки эффективности и др. 6. В торговой организации наиболее эффективной является методика применения системы критериев оценки сотрудников по их профессиональным, деловым и личностным качествам. В частности, изме- рение может проводиться по следующим параметрам: профессионализм; трудолюбие и исполнитель- ность; компьютерная грамотность; стремление к самообразованию и саморазвитию; участие в делах фирмы и корпоративная гордость. 7. Социально-экономические последствия от проведения оценки персонала на предприятии:  экономический эффект (снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершен- ствование кадровой структуры организации; сокращение потерь, связанных с недостаточным контро- лем за работой ключевых категорий персонала; своевременное выполнение и решение проблем, меша- ющих эффективной работе ключевых категорий персонала; повышение ценности человеческих ресур- сов организации).  развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала (точное и своевре- менное выявление потребности в обучении и организации обучения ключевых категорий персонала; формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом; повышение эффективности труда персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабо- чему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; повышение уровня трудо- вой мотивации работников, проходящих оценку).  социально-психологический эффект (повышение уровня сотрудничества и доверия между руковод- ством и теми категориями персонала, которые проходят оценку; повышение степени информированно- сти о целях, стратегии и текущей работе организации; повышение уровня приверженности работников своей организации; улучшение социально-психологического климата в коллективе). Источники и литература 1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. – 3-е изд. – Ниж.Новгород: НИМБ, 2001. – с.20. 2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульных программ для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра –М., 2000. – с.167. 3. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. –2-е изд., перераб. и доп. М., Инфра-М. – 2002, с. 564. 4. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: изд. Группа НОРМА-ИНФРА – М.: 1998. – с.27. 5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульных программ для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра –М., 2000. – с.167. 6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульных программ для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра –М., 2000. – с.169. 7. См Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов.– 3-е изд. – Ниж.Новгород: НИМБ, 2001. – с.98. 8. См. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов.– 3-е изд. – Ниж.Новгород: НИМБ, 2001.– с.98. 9. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала – М.: МП «Сувенир», 1993, с.44. 10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра – М.: Новосибирск : НГАЭиУ, 1999. 11. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение – М. Бизнес-школа, 2000 –с.29- 32. 12. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: изд. Группа НОРМА-ИНФРА – М.: 1998. – с.169. 13. Теория и практика управления персоналом. Учебно-методическое пособие. Авт.-сост. Щекин Г.В. – К.: МАУП, 1998. 14. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М., Инфра-М. – 1999, с.114. 15. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учебное пособие / Белецкий Н.П. , Велесько С.Е., Ройш П.- М.: Интерпрессервис – Экоперспектива, 2002 – с.57.

Приоритетные направления совершенствования управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы обмена

Institution

Ähnliche Einträge